Se doter d’employés compétents et motivés

1. Se doter d’employéscompétents et motivés Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p. 179-234.

2. Plan du chapitre • Dotation: définition et conditions de succès • Les acteurs impliqués • Les lois et le processus de dotation • Étapes du processus de dotation • Analyse et description des postes et du contexte • Recrutement: interne, externe, international • Critères «de réussite» et «de sélection»: définition et exemples • Instruments de sélection: types et qualités • Accueil et orientation © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

3. Dotation: définition • Correspond au processus d’acquisition des RH regroupant diverses étapes • Analyse des postes • Recrutement interne (promotion ou mutation) et/ou externe • Sélection • Prise de décision d’embauche • Intégration © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

4. Promotion et mutationcomme modes de recrutement interne • Promotion: déplacement vertical • Attribution d’un poste ayant plus de responsabilités, à un palier supérieur de la hiérarchie et associé à une rémunération plus élevée • Mutation/transfert: déplacement horizontal • Une affectation permanente ou temporaire à un poste d’un niveau de complexité similaire © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

5. Acteurs du processus de dotation • Dirigeants de l’entreprise • Direction des RH et professionnels en RH • Syndicats (conventions collectives) • Cadres hiérarchiques • Employés/collègues de travail • Candidats internes et externes • Gouvernement: lois, programme d’équité en emploi, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

6. Quatre types de décisionsde sélection © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

7. Conditions de réussite de la dotation • Respect du cadre légal et des conventions collectives • Satisfaction des clients: cadres, dirigeants, employés • Communication • Rapidité • Qualité des candidats embauchés • Qualité des instruments de sélection • Qualité du service offert • Cohérence entre la dotation et les autres activités de GRH © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

8. Cadre légal de la dotation • Charte des droits et libertés de la personne • Charte de la langue française • Loi sur l’exercice des droits des personnes handicapées • Loi sur la protection des renseignements personnels • Programme d’accès à l’égalité © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

9. Charte des droits et libertés: articles 10 et 16 • Toute discrimination directe, indirecte ou systémique est illégale • Si basée sur un des 13 motifs illicites ou si exclut un des 13 groupes: race, couleur, grossesse, religion, convictions politiques, âge, langue, état civil, sexe, handicap, nationalité, origine ethnique, orientation sexuelle ET • Cela n’est pas requis par le poste ou le type d’organisation ou, encore, non requis pour les assurances, rentes et AS © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

10. Formation Coûts du développement des compétences Évaluation du rendement Vérifier la réussite de la dotation Rémunération et avantages sociaux Capacité d’attraction et de rétention Conventions collectives Encadrent la dotation Stratégie d’affaires et culture de gestion Influencent les critères de réussite et de sélection Liens entre la dotationet les autres facettes de la GRH © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

11. Processus de dotation • Connaître les postes et le milieu de travail • Analyse et description des emplois • Établir le profil d’exigences • Recrutement • Pré-sélection • Sélection • Décision d’embauche • Intégration des nouveaux employés © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

12. Connaître les posteset le milieu de travail • Mettre par écrit les activités, les tâches, les devoirs et les responsabilités • Analyser les conditions de travail • Valeurs • Récompenses offertes • Collègues • Style de gestion, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

13. Rôle de l’analyse du poste/emploi et du milieu de travail © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

14. Description des emplois • Résulte de l’analyse des emplois et comprend • Titre du poste • Sommaire des principales fonctions • Description des responsabilités, des devoirs et des activités • Spécifications sur le milieu de travail © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

15. Profil des compétences • Souvent intégré à la description des emplois, ce profil liste les caractéristiques qui semblent être associées à la réussite dans un poste particulier en termes de • Connaissances et scolarité • Habiletés • Aptitudes • Intérêts • Personnalité • Expérience, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

16. Objectifs du recrutement • Attirer des candidats de qualité • Réduire le roulement • Se conformer aux exigences légales (par exemple, à l’équité en emploi) • Se constituer un réservoir de personnel qualifié pour éviter les pénuries © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

17. Recrutement interne • Trouver les compétences dans l’entreprise • Atouts • Réduire les coûts • Renforcer la culture existante • Motiver les employés • Gérer les carrières • Employeur connaît mieux les candidats • Candidats connaissent mieux l’organisation • Limites • Conservatisme, pas de sang neuf • Risque de jeux politiques • Nombre et qualité des candidats limités © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

18. Recrutement externe • Lorsque le candidat idéal ne se trouve pas dans l’organisation • Atouts • Changer la culture • Générer de nouvelles idées • Amener du sang neuf • Limites • Candidats connaissent moins l’organisation • Accueil exige plus de soin • Se méfier: pas toujours plus rose lorsque quelqu’un vient d’ailleurs! © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

19. Recrutement interneou recrutement externe? © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

20. Interne Affichage Inventaire des RH Tableaux de remplacement Nominations Externe Annonces dans les médias Événements spéciaux Établissements de formation Internet Candidatures spontanées Agences de placement Méthodes de recrutement © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

21. Méthode de recrutement:critères de choix • Nature du poste à combler • Politique de recrutement de l’entreprise • Conditions du marché de l’emploi • Contraintes de temps et d’argent • Succès passés avec les méthodes utilisées • Qualité et quantité des candidats (ratio de sélection), coûts, temps, rendement des candidats, roulement des candidats © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

22. Description réalistedes emplois: ses atouts • Les candidats • Ont plus de chances d’être satisfaits et engagés envers l’organisation: moins d’écart entre les attentes des candidats et la nature du travail • Dont les besoins et les aptitudes sont moins adaptés à la réalité du poste sont incités à retirer leur candidature; moins de roulement, d’effortsd’embauche et de formationperdus • Ont plus de chances de mieuxs’adapter aux contraintes du poste © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

23. Recrutement international • Avec la mondialisation, des entreprises ont des filiales à l’étranger • Trois options de recrutement pour une filiale à l’étranger • Des personnes du pays d’origine • Des personnes du pays d’accueil • Des personnes de pays tiers © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

24. Recrutement de personneldans le pays d’origine • Avantages • Contrôle et coordination organisationnels maintenus et facilités • Développement du personnel par l’expérience internationale • Compétences techniques et de gestion des expatriés • Inconvénients • Moins de promotion pour le personnel du pays d’accueil • Adaptation au pays d’accueil risque d’être longue • Style de management pas toujours adapté • Coûts élevés de l’expatriation © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

25. Recrutement de personneldans le pays d’accueil • Avantages • Diminution des coûts d’embauche (pas de permis de travail) • Diminution du roulement; amélioration de la continuité du management • Embauche parfois dictée par le gouvernement • Possibilités de carrière = source de motivation • Inconvénients • Problèmes de contrôle et de coordination des activités • Moins de possibilités de carrière et d’expérience internationale pour le personnel du pays d’origine • Encourage une fédération d’unités nationales (pas des unités globales) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

26. Recrutement de personneldans des pays tiers • Avantages • Rémunération moins élevée que celle des expatriés • Meilleure connaissance du pays d’accueil que les expatriés • Inconvénients • Animosités nationales possibles • L’embauche peut être limitée ou interdite par le gouvernement du pays d’accueil • Ce personnel peut être réticent à rentrer au pays après l’affectation © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

27. Comment procéderà une sélection efficace? • Analyse des critères de réussite professionnelle • Détermination des prédicteurs de réussite (ou critères de sélection) • Choix des instruments de sélection ou des outils de collecte des données sur les candidats © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

28. Critères de réussite professionnelle • Ces critères distinguent un rendement élevé d’un rendement en deçà des attentes • Résultats: quantité, qualité, coûts, volume de ventes, service, rapidité, etc. • Comportements: absentéisme, accueil, respect de la SST, etc. • Ces critères permettront d’évaluer le rendement du candidat dans le futur © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

29. Prédicteursde réussite professionnelle • Ce qui permet de prédire que la personne réussira relativement aux critères de réussite professionnelle (c’est-à-dire qu’elle aura un rendement au moins satisfaisant dans le poste) • Exemple: Si un critère de réussite professionnelle est le montant des ventes, des prédicteurs peuvent être la persuasion, l’expérience dans la vente, le succès antérieur, la connaissance du produit, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

30. Instruments de sélection • Formulaire de demande d’emploi • Curriculum vitæ • Références • Entrevue • Tests • Connaissances • Aptitudes • Personnalité • Situationnels © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

31. Qualités des outils de sélection: validité et pertinence • Validité = L’ampleur du lien entre le prédicteur mesuré par l’instrument et le critère de réussite professionnelle. L’outil de sélection mesure-t-il bien ce qu’il est censé mesurer? • Validité du contenu ou pertinence: représentativité de ce qui est mesuré par rapport à la nature du travail à faire • Validité concomitante:relation entre ce que l’instrument de sélection mesure et un critère de réussite professionnelle pendant une même période • Validité conceptuelle: relations entre ce que l’instrument mesure et d’autres indicateurs de ce concept • Validité prédictive: comparaison entre le résultat d’évaluation avec un instrument de sélection et le résultat ultérieur à un critère de réussite professionnelle (rendement dans le poste) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

32. Qualités des outils de sélection: fidélité • Fidélité: Constance ou stabilité des résultats d’un instrument de sélection • Un instrument valide est nécessairement fidèle, mais un instrument fidèle n’est pas nécessairement valide • Comment vérifier la fidélité? • Mesurer les mêmes sujets à des moments différents et analyser la stabilité des résultats • Comparer les opinions des membres du comité de sélection • Analyser la cohérence interne de ce qui est mesuré, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

33. Qualités des outils de sélection: utilité • Utilité: Correspond au rapport «coûts-bénéfices», soit la plus-value de l’utilisation d’un instrument de sélection par rapport au coût de son utilisation et à l’amélioration des décisions prises © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

34. Relations entre critères de réussite, prédicteurs et instruments de sélection © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

35. Le C.V. comme outil de sélection • Surtout utilisé pour les professionnels/cadres • Informations sur le parcours du candidat • Formation • Expériences professionnelles • Activités parascolaires • Centres d’intérêt • Aspirations • Objectifs • «Carte de visite»: susciter une bonne première impression © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

36. Les référencescomme outil de sélection • Permettent • De déceler les forces et les faiblesses du candidat • De s’assurer de l’expertise du candidat, de son expérience, de ses réalisations, car 1 candidat sur 3 falsifie son C.V. • Limites • Les gens référés donnent rarement des renseignements négatifs sur le candidat • La Loi sur la protection des renseignements personnels impose des limites au regard de ce qu’un employeur peut divulguer sur un ancien employé • Nécessité du consentement libre et éclairé du candidat à des fins précises © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

37. L’entrevue de sélection:conditions d’efficacité • Structurer l’entrevue: questions préétablies et grille d’évaluation • Poser des questions comportementales et de mise en situation • S’assurer de la pertinence des questions • Prendre des notes pendant l’entrevue • Permettre au candidat de poser des questions • Former les membres du comité de sélection, s’il y a lieu (deux à cinq intervieweurs) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

38. Les tests de sélection: atouts et types • Atouts • Économiques en termes d’argent et de temps • Permettent de comparer les candidats • Types de tests • Tests d’aptitudes • Aptitudes intellectuelles (QI), mécaniques, administratives et physiques • Tests de personnalité • Par exemple, Big five ou le MMPI: névrose, extraversion, ouverture, amabilité, sens des responsabilités • Tests situationnels ou mise en situation • Jeu de rôles, corbeille d’entrée, étude de cas, recours à des comédiens, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

39. Les tests de sélection:atouts et types (suite) • Types de tests (suite) • Tests d’intérêts ou de motivation • Analyse graphologique ou de l’écriture • Tests d’honnêteté ou de loyauté • Examens médicaux (par exemple, test sanguin, test pour le dos, radiographie des poumons, acuité visuelle, endurance) et génétiques • Tests de dépistage de drogues ou du VIH © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

40. Accueil des recrues • Vise à faciliter l’adaptation • Donner le manuel d’employé • Informer sur les activités, la structure et les réseaux • Présenter le personnel, les collègues • Communiquer les attentes du supérieur immédiat • Communiquer les politiques (par exmple, SST, convention collective) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

41. Programme d’orientation • Présentations faites par des PRH • Documents sur l’entreprise • Visites guidées • Conditions de succès • Soutien des supérieurs immédiats • Transmission graduelle de l’information © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

42. Socialisation des recrues • Processus d’adhésion aux normes et aux valeurs de l’organisation • L’orientation = un mécanisme du processus de socialisation • Prépare la recrue à bien réagir aux événements qui surviendront dans ses premiers mois de travail • Aider à accepter la réalité du milieu de travail, à composer avec la résistance au changement, à traiter avec son supérieur et ses collègues, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.