Коняхина Виктория, Старший консультант « IDS Scheer Россия и страны СНГ» г. Екатеринбург,

1. Конференция «Управлеческий учет и финансы:современные технологии эффективного управления компанией» Стратегический, тактический и оперативный уровниуправления Коняхина Виктория, Старший консультант «IDS Scheer Россия и страны СНГ» г. Екатеринбург, 2 – 3 ноября 2006 года

2. Терминология искусства побеждать • Стратегия — (греч.) наука войны; ученье о лучшем расположении и употреблении всех военных сил и средств. /В.Даль. Толковый словарь великорусского языка Владимира Даля/ • Тактика — военная наука о расположении и передвижении войск для боя, изучает совокупность условий (выбор позиций, разнообразные нападения и обороны и пр.), нужных для достижения намеченной военной цели./Словарь Брокгауза и Эфрона/ • Операция — (воен.), совокупность ударов, боев, сражений, согласованных и взаимосвязанных по цели, времени и месту, проводимых оперативными объединениями одного или нескольких видов вооружённых сил по единому замыслу и плану для решения оперативных или стратегических задач. /Большая советская энциклопедия/

3. Место стратегии, тактике и оперативным маневрам в управлении компанией Разработка направлений развития, корректировка миссии Учет, контроль,анализ и принятие решений по стратегии Определение целевых показателей Стратегический горизонт Стратегия «… лучшее расположение и употребление всех сил и средств..» Составление/ корректировка Бизнес-плана Распределение ресурсов Учет, контроль, анализ и принятие решений по Бизнес-плану Тактический горизонт «…совокупность условий, …нужных для достижения намеченной …цели Тактика Составление/ корректировка оперативных планов Реализация оперативных планов Анализ и принятие решений совокупность ударов, боев, сражений, согласованных и взаимосвязанных по цели…, проводимых оперативными объединениями …по единому замыслу и плану для решения … стратегических задач. Операции Оперативный горизонт Учет и контроль выполнения оперативных планов Интегрированные процессы управления позволяют соединить стратегию с повседневной деятельностью

4. Побеждают не числом, а уменьем Система управления Система мотивирования Система управленческого учета Реализация Планово- бюджетная система ОРГСТРУКТУРА Компании Планирование У-хоу спросил: чем же войско побеждает? У-цзы ответил: оно побеждает своей организованностью. У-хоу снова спросил : а разве не численностью? У-цзы на это ответил: когда законы и приказы непонятны; когда награды и наказания несправедливы; когда воины не останавливаются, хотя ударяют в гонг; когда они не идут вперед, хотя и бьют в барабаны, какая от них польза, хотя их будет и миллион? У-цзы. Тактат о военном искусстве. Учет и контроль Система контроллинга Анализ деятельности и принятие решений Система принятия решения Система АФХД

5. На войне Монголо-татарское иго на Руси, на которое мы по сей день любим списывать наши неурядицы и глупости, длилось около 240 лет. Формально оно было установлено в 1243 году и окончательно свергнуто в 1480 году после так называемого "Стояния на Угре". А тревожный звонок прозвучал за 20 лет до установления ига. 31 мая 1223 года, 780 лет назад, произошло первое столкновение русских и половецких воинов с монголами - битва на Калке. Из-за разобщенности и несогласованности в стратегии и  тактике русские князья потерпели горькое поражение. Победители положили на побежденных, связанных по рукам и ногам, доски и начали на них пировать. Что и говорить, неприятный эпизод в нашей истории, особенно если учесть, что русско-половецкое войско по численности превосходило монголо-татарское вчетверо*. * - факты цитированы по учебнику «Отечественная история. Этапы становления российской государственности» В бизнесе Неспособность организаций справиться с переводом стратегии на уровень оперативных действий является одной из сложнейших управленческих задач. Только представьте себе, что в 2001 году более 250 американских компаний с общей номинальной стоимостью активов, превышающей $255 млрд, потерпели полный крах. Более 25% американских компаний, входящих в сотню лучших, выживших в 2001 году, в 2002-м потеряли как минимум 66% своей рыночной стоимости*. В то время, когда готовится этот доклад, другие компании готовятся повторить их судьбу. * - Майкл Ковени, Денис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг «Стратегический разрыв. Новейшие технологии для победных стратегий» Ошибки управления и их последствия Не обладая способностями к достижению поставленных целей, управленцы занимают наблюдательную позицию, и достижение или недостижение результатов становится делом случая. Тем временем конкуренты не дремлют…

6. компании в среднем тратят 5 месяцев ежегодно на стратегическое планирование; немногим более 4-х месяцев компании занимаются финансовым планированием; лишь три месяца в году компании не озабочены активным планированием затраты на планирование и бюджетирование в компании стоимостью $1 млрд. составляют 25 000 чел-дн в год ___________________________  Не смотря на это, 80% компаний недовольны собственными процессами планирования и бюджетирования Причины возникновения «СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗРЫВА» Проблема «стратегического разрыва» НЕ в отсутствии стратегии, планов, бюджетов и пр., а в 4-х основных причинах: • НЕУМЕНИЕ ОБЕСПЕЧИТЬ ПОДДЕРЖКУ ПЛАНА • НЕУМЕНИЕ ДОНЕСТИ СУТЬ СТРАТЕГИИ • НЕУМЕНИЕ СЛЕДОВАТЬ ПЛАНУ • НЕУМЕНИЕ АДАПТИРОВАТЬСЯ ПЕРЕМЕНАМ Использованы данные исследований Hackett Best6 Practices, подразделения Answerthink,а также совместный отчет, подготовленный Grandfield University School и Accenture

7. «Мы используем 2% от того, что измеряем» М.Хаммер. ССП – система оценки Трансформация стратегии в набор взаимосвязанных действий, направленных на ее реализацию. ССП – способ фокусирования Компании на стратегии ССП – язык общения между менеджерами ССП – язык коммуникаций с персоналом по поводу стратегии ССП – способ управления стратегией, не конфликтующий с иными проектами в области управления (BPR, дивизиональное построение компании, стратегия M&A) Внедрение данной системы призвано «связать» стратегические цели предприятия с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, что позволит, скорректировав систему мотивирования персонала, направить действия каждого отдельного сотрудника на достижение стратегических целей Общества. Что говорят вышедшие на тропу войны со стратегическим разрывом или ССП – технология для победных стратегий (1) Краткая справка о Компании: более 10 лет на рынке. TOP-50. Более 800 сотрудников. Услуги – МиСБ, ритейл Пермская ГРЭС Краткая справка о Компании: с 2005 года входит в состав ОГК-1. По мощности самая крупная из всех тепловых генерирующих компаний, созданных в ходе реформы электроэнергетики: ее установленная мощность - 9531 мегаватт.

8. « Если вам удалось непротиворечиво объяснить людям, в каком направлении надо двигаться, то в ситуации с лебедем, раком и щукой появляется ярко выраженная равнодействующая. В этом для меня и заключается базовая идея проекта. Противоречивых целей много…всегда приходится выбирать между ресурсами, сроками и качеством. Мы построили структуру целей департамента <информационных технологий> с распределением ответственности за них и привязали к ней, следуя методологии BSC, список мероприятий, работающих на эти цели» (из интервью вице-президента и CIO «Вымпелкома» Андрея Кузнецова iOne). Целостность системы, ориентированность на стратегию, процессная согласованность, эффективность – цели внедрения ССП в компании «Чип и Дип». «ССП позволила нам взглянуть на стратегию управления через призму конкретных показателей, мы получили инструмент для измерения стратегических целей» (вице-президент компании Станислав Михайлов). Что говорят вышедшие на тропу войны со стратегическим разрывом или ССП – технология для победных стратегий (2) ОАО «Вымпелком» Краткая справка о Компании: Группа компаний, объединяющая операторов сотовой связи. Торговая марка – Билайн (стоимость бренда оценивается в $ 5 млрд. IPO -NYSE Краткая справка о Компании: Специализация – электронные компоненты и сопутствующие товары. Розничные продажи через сеть магазинов. Мелкооптовые и дистанционные продажи через Интернет и по каталогу. Оптовые продажи. Сервис. Информация предоставлена на основе пресс-релизов компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ» по итогам совместных проектов

9. КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ • На войне и в бизнесе: от стратегии к тактике, от тактики к оперативным действиям • Побеждать не числом, а уменьем: успех – в интеграции процессов управления • «Стратегический разрыв» - реальная угроза не только успеха, но и выживания • Поддерживаемые ресурсами планы, разделяемая персоналом стратегия, последовательность в достижении целей и адаптация к переменам – залог успеха • ССП – технология ликвидации «стратегического разрыва»

10. «Упущение времени смерти невозвратной подобно» Петр I Для своих игр  Петр  собирает вокруг себя толпу сверстников из слуг, “образовав из них две роты, которые прибором охотников из дворян и других чинов, даже из боярских холопов, развились в два батальона, человек по 300 в каждом. Они и получили название “  потешных ””. Звание  потешного  стало особым чином. “С этими потешными Петр и поднял в Преображенском неугомонную возню, построил  потешный  двор,  потешную  съезжую избу для управления командой,  потешную  конюшню... Словом, игра обратилась в целое учреждение с особым штатом, бюджетом, с “ потешной  казной”. Из “Лекций по русской истории” В.О. Ключевского «… Основная часть народа воспринимала новые черты жизни, появившиеся при Петре, не более как чудачества самого царя и своих господ» История народов и государства России (учебник 7-ого класса) «… В результате реформ и активной военной политики страна получила выход к балтийскому морю, было покончено с политической и экономической изоляцией, укрепился международный престиж России, она стала великой европейской державой. Наиболее долговечным осталось культурное наследие Петра I, сохранились многие учреждения культуры, памятники искусства и архитектуры, которыми страна гордится и сегодня. Петр I по праву считается одним из ярких исторических   деятелей  мирового масштаба. » Из труда профессоров     Московского университета С. М. Соловьева и К. Д. Кавелина «История» том XIII

11. Спасибо за внимание! Вопросы, пожалуйста!