The Business Game

1. The Business Game

2. Introduzione Introduzione al programma “The Business Game”

3. Cos’è un business game? Un valido ESERCIZIO di simulazione della vita di impresa ESERCIZIO Un GIOCO in quanto prevede l’esistenza di uno o più giocatori/team interessati al raggiungimento di un obiettivo comune che li pone in competizione reciproca GIOCO Una SIMULAZIONE in quanto sottende un modello economico atto a simulare una realtà aziendale nella sua totalità, o in una sua parte, e il mercato in cui essa compete SIMULAZIONE

4. Obiettivi formativi dei business game • Apprendimento di tecniche di gestione di impresa • Miglior orientamento all’approccio strategico e la comprensione delle problematiche delle diverse funzioni aziendali • Presa di confidenza con situazioni di rischio e incertezza • Affinamento delle capacità decisionali in termini di tempestività ed efficacia delle scelte adottate • Sviluppo delle soft skill dei partecipanti (leadership, team-working,…)

5. “The Business Game” • Progettato dal Laboratorio di Ingegneria Gestionale dell’Università di Udine • Sviluppato dalla The Business Game Srl, spin-off dell’Università di Udine e utilizzato per la formazione manageriale sia da Università che da imprese e Business School

6. The Business Game • È un gioco di simulazione nel quale ogni gruppo di giocatori gestisce un’azienda • La gestione dell’impresa riguarda varie aree aziendali: • Marketing e vendite • Produzione • Finanza e controllo • Approvvigionamento • Distribuzione • Risorse umane • Ricerca e sviluppo

7. Il vostro torneo • Suddivisione in squadre, ciascuna composta da 3persone Ogni squadra dovrà gestire un’azienda • Web-based, i dati di accesso sono: • Codice di accesso • Mail • Password • Vince chi ottiene il punteggio più alto di SUCCESSO AZIENDALE, misurato ad esempio in termini di quota di mercato e successo reddituale

8. 1- Riunione per effettuare le scelte operative e strategiche Come funziona il gioco? Parametri

9. Come funziona il gioco? 2 - Inserimento delle decisioni 3 - Visualizzazione dei risultati

10. Plan = discussione sullo scenario Do = inserimento delle leve operative Check = osservazione dei risultati Act = intraprendere azioni correttive Il circolo virtuoso … Act Plan Check Do

11. La competizione e il poco tempo portano a non seguire sempre tutti questi passaggi! … miglioramento continuo!

12. L’ambiente competitivo

13. Ambiente competitivo del TBG • Il mercato sarà costituito dalle vostre aziende • Le aziende producono 2 prodotti (ma con ampia varietà e profondità di gamma) • Tutte le aziende vendono questi due prodotti nello stesso mercato • No potenziali entranti e no prodotti sostitutivi Clienti

14. Tipologia di mercato ! • Business-to-Business (B2B) • l’offerta di mercato è costituita dalle aziende che producono 2tipologie di prodotto N.B. : il numero di aziende e di prodotti presenti sul mercato viene definito all’inizio del gioco e non subisce modifiche

15. Domanda di mercato • la domanda di mercato è definita autonomamente dal software in base ad algoritmi pseudo-casuali, in grado di fornire andamenti estremamente differenti N.B. : il mercato non è in grado di assorbire un’offerta superiore alla domanda N.B. : una domanda superiore all’offerta non viene soddisfatta da altre imprese • gli algoritmi di determinazione della domanda tengono in considerazione in particolare due parametri: trend e stagionalità

16. Simulazione della domanda valore medio con varianza con trend con stagionalità Consuntivo Preventivo

17. I prodotti Lavatrici Asciugabiancheria

18. Scenario ELETTRODOMESTICI • mercato maturo • alta stagionalità lavatrici • mercato in forte crescita • bassa stagionalità asciugabiancheria Scenario: set di parametri in grado di adattare il modello ad un particolare mercato Scenario ELETTRODOMESTICI: modellizzazione del modello al mercato delle lavatrici e delle asciugabiancheria [ottenuto da un’analisi di mercato svolta presso il Gruppo Electrolux ]

19. Lavatrici vs. Asciugabiancheria DOMANDA AGGREGATA PERIODI • il mercato delle lavatrici è saturo • il mercato delle asciugabiancheria è in forte espansione

20. Il mercato • Le squadre ricevono indicazioni sullo scenario (ambiente competitivo) in cui andranno a competere • Nello scenario sono contenute tutte le informazioni relative al mercato Parametri Rapporto Qualità Prezzo !

21. Il rapporto qualità-prezzo (RQP) • Rappresenta la sintesi dell’opinione del cliente nei confronti dei prodotti offerti dall’azienda (livello concorrenziale) ed è determinato anche dal comportamento dei concorrenti • Determina la quota di mercato (QM) dell’azienda, poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP • Il RQP si definisce come la somma pesata delle tre prestazioni esterne (ciò che “vede” il cliente): • Il prodotto offerto • Il servizio offerto • Il prezzo di vendita

22. Orizzonte temporale • La durata della simulazione ha un orizzonte temporale di 5 trimestri, o periodi • Ciascun periodo corrisponde ad una giocata

23. Successo aziendale L’OBIETTIVO DEL GIOCO E’ DI OTTENERE IL MAGGIOR PUNTEGGIO DI SUCCESSO AZIENDALE Il successo aziendale è una media ponderata di: Successo competitivo Quota di Mercato (QM) Successo reddituale Redditività (ROS, ROA, OCF)

24. Quota di Mercato Questo valore premia l’azienda con la maggiore penetrazione nel mercato, sommando le Lavatrici e le Asciugabiancheria vendute Valuta quale azienda ha venduto più pezzi = QM +

25. TOTAL ASSETS (ATTIVO) TOTAL CURRENT ASSETS (LIQUIDITA') Cash (Cassa) Account Receivable (Crediti verso clienti) TOTAL INVENTORIES (DISPONIBILITA' E MAGAZZINO) NET FIXED ASSETS (IMMOBILIZZI TECNICI) Warehousing (Magazzini) Plant and Equipment (Capacita‘ Produttiva) TOTAL ASSETS (ATTIVO NETTO)

26. EQUITY & LIABILITES (PASSIVO) CURRENT LIABILITIES (PASSIVITA' B.T.) Accounts Payable(Banche) Bank overdraft (Fornitori) NON-CURRENT LIABILITIES (PASSIVITA' L.T.) Long Term Loan (Finanziamenti a lungo termine) TOTAL EQUITY (CAPITALE PROPRIO) Corporation Stock (Capitale sociale) Net Profit (Utile) TOTAL EQUITY & LIABILITES (PASSIVO NETTO)

27. CURRENT LIABILITIES NON-CURRENT LIABILITIES TOTAL EQUITY TOTAL EQUITY & LIABILITES TOTAL CURRENT ASSETS TOTAL INVENTORIES TOTAL NON-CURRENT ASSETS TOTAL ASSETS Balance Sheet – Bilancio negativo =

28. CURRENT LIABILITIES NON-CURRENT LIABILITIES TOTAL EQUITY TOTAL EQUITY & LIABILITES TOTAL CURRENT ASSETS TOTAL INVENTORIES TOTAL NON-CURRENTASSETS TOTAL ASSETS Balance Sheet – Bilancio Positivo

29. Capital Employed + ACCOUNT RECEIVABLE + TOTAL INVENTORIES -ACCOUNTS PAYABLE = Working Capital + NET FIXED ASSETS = Capital Employed

30. Income Statement (Conto Economico) + Sales (Ricavi di vendita) - Discount (Sconto) = NET SALES (Ricavi netti) - Costo prodotti venduti - Manutenzione e ammortamenti = Gross Profit - SAR (sales administration and R&D espenses) - Altri costi = EBIT - Interessi e tasse = Net Income

31. Return On Assets (ROA) È il rapporto tra Ebit e Avareged Capital Employed Permette di valutare la redditività di un’azienda rispetto al capitale medio impiegato Ebit ROA = Avareged Capital Employed

32. Flussi di Cassa + EBIT + Depreciation and Amortization - Gross Investment +/- WORKING CAPITAL VARIATION +/- Inventory +/- Account receivable +/- Account payable Operating Cash Flow

33. Operating Cash Flow (OCF) • Massimizzare questo indice, rispetto ai concorrenti, indica una migliore gestione operativa • Avere ad ogni trimestre OCF positivi indica un buono stato di salute dell’azienda Rappresenta l'effettivo flusso monetario (cassa) generato da un’azienda, relativamente ai soli aspetti operativi

34. Return On Sales (ROS) È il rapporto tra Utile e Fatturato netto Permette di valutare la redditività delle vendite di un’azienda Utile ROS = Fatturato netto

35. Successo Aziendale N.B. Questi valori sono i pesi degli indicatori sul risultato finale

36. Il Modello Economico Descrizione dei fattori economici in gioco

37. Il modello contingente VARIABILE DIPENDENTE STRATEGIA STRUTTURA ORGANIZZATIVA COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO RISULTATI ECONOMICI

38. La strategia guida l’organizzazione STRATEGIA PIANIFICAZIONE ORGANIZZAZIONE ESECUZIONE POSIZIONAMENTO COMPETITIVO ENTRO IL SETTORE

39. Gli uomini ciechi e l’elefante È sicuramente un ventaglio È sicuramente un muro È sicuramente un serpente È sicuramente una corda È sicuramente un albero … l’importanza di una prospettiva sistemica

40. Supply Chain FORNITORI Produzione Interna Materie prime Prodotti Finiti Componenti Prodotti Finiti Outsourcing Clienti

41. Leve della Supply Chain Fornitori Prodotti Finiti Produzione Interna Materie prime Numerosità Localizzazione Affidabilità Dimensione del lotto Variazione capacità produttiva Manutenzione Straordinari N° nuovi assunti Specializzazione nuovi assunti Turni Variazione Capacità di stoccaggio Componenti Prodotti Finiti Outsourcing Numerosità Localizzazione Affidabilità Dimensione del lotto Numerosità Localizzazione Affidabilità Dimensione del lotto

42. Modello economico simulato stato(t-1) Formule del modello ingressi(t) offerta RQP domanda venduto QM parametri COSTI RICAVI Redditività

43. Leve Operative

44. Modello prestazionale PRESTAZIONI AZIENDALI QM venduto RQP RICAVI R COSTI RQP = rapporto qualità-prezzo QM = quota di mercato R = redditività trade-off PRESTAZIONI COSTI QUOTA DI MERCATO REDDITIVITA’ leve operative

45. Leve operative produzione interna leve operative produzione aggregata outsourcing leve operative = = ingressi offerta • Le leve si possono suddividere per aree funzionali: • area marketing e commerciale • area produzione • area approvvigionamento • area distribuzione • area risorse umane • area ricerca e sviluppo

46. Modalità di risposta al mercato

47. Produzione interna produzione interna leve operative produzione aggregata outsourcing produzione interna La produzione interna è definita come prodotto dei seguenti termini: • ore di attività dell’impianto: dipendono dal numero di turni di lavoro e dall’incidenza degli straordinari • capacità produttiva: dipende dallo scenario scelto, ma può essere aumentata in percentuale • coefficiente di utilizzo: dipende dalla quantità di personale effettivo in rapporto al fabbisogno di manodopera • rendimento dell’impianto: dipende dalla tipologia di impianto e della manutenzione assicurata • rendimento del personale: dipende dal grado di specializzazione del personale

48. Produzione interna produzione interna leve operative produzione aggregata outsourcing produzione aggregata outsourcing • La produzione in outsourcing è calcolata come percentuale della produzione interna • Produzione interna e in outsourcing insieme costituiscono la produzione aggregata dell’azienda • La produzione per prodotto è calcolata come percentuale della produzione aggregata in proporzione alle previsioni di vendita (leva operativa dell’area marketing). • L’offerta totale è costituita dalla somma dei pezzi prodotti e dei pezzi presenti in magazzino. I pezzi invenduti che eccedono la capacità di stoccaggio vengono stoccati presso terzi.

49. Il rapporto qualità-prezzo (RQP) • Rappresenta la sintesi dell’opinione del cliente nei confronti dei prodotti offerti dall’azienda • Determina la quota di mercato (QM) dell’azienda, poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP. • Il RQP si definisce come la somma pesata delle tre prestazioni esterne: • qualità di prodotto • qualità di servizio • prezzo

50. a1 prodotto + a2 servizio + a3 prezzo RQP = a1 + a2 + a3 Il rapporto qualità-prezzo (RQP) • I pesi aiche definiscono il rapporto qualità-prezzo sono impostati come parametri nello scenario di gioco, ma variano nel tempo al variare delle esigenze qualitative della domanda di mercato • L’evoluzione di tali pesi è determinata statisticamente sulla base di algoritmi pseudo-casuali