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품질개선활동. 본 강의 자료는 2003 학년도 교육인적자원부 · 한국교육학술정보원의 지원에 의하여 개발된 것임 . 1 주차 품질관리 개론 2 주차 QC 7 가지 수법 3 주차 통계적 품질 관리 4 주차 샘플링 검사 5 주차 Six Sigma 6 주차 JIT (Just In Time) 7 주차 검사의 방법 8 주차 중간 고사 9 주차 고객 만족 경영 10 주차 분임조 활동 11 주차 제조물 책임 12 주차 개선활동 1 강 품질개선활동의 개념 2 강 품질개선활동 설문조사
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품질개선활동 본 강의 자료는 2003학년도 교육인적자원부·한국교육학술정보원의 지원에 의하여 개발된 것임.
1주차 품질관리 개론 2주차 QC 7가지 수법 3주차 통계적 품질 관리 4주차 샘플링 검사 5주차 Six Sigma 6주차 JIT (Just In Time) 7주차 검사의 방법 8주차 중간 고사 9주차 고객 만족 경영 10주차 분임조 활동 11주차 제조물 책임 12주차 개선활동 1강 품질개선활동의 개념 2강 품질개선활동 설문조사 3강 품질개선 사례 13주차 5S 활동 14주차 지속적 개선 활동 15주차 기말 고사
품질개선 사례 품질개선 사례
모토롤라의 품질 개선사례 모토롤라의 역사는 통신기기의 발달사 1928년 폴 갤빈(Paul Galvin)은 5명의 종업원과 5백 65달러의 자본금으로 시카고에 갤빈제조회사를 설립하였다. 처음에 그들은 건전지가 있어야만 들을 수 있던 라디오를 가정용 전류로 들을 수 있도록 해주는 '배터리 엘리미네이터'라는 상품을 생산하였다. 그러나 당시 미국은 대공황기였기 때문에 그들의 사업은 순탄치 않았다. 갤빈은 라디오가 미국인들의 자동차 문화의 한 부분으로 성장할 것을 감지하고 자동차용 라디오를 생산하기로 결정하였다. 1930년에 출시된 모토롤라라는 상표의 자동차용 라디오는 그들의 첫 히트상품이 되었다. 모토롤라라는 말은 갤빈이 만든 '이동 중의 소리'라는 뜻의 조어(造語)인데, 자동차(Motor)와 축음기(Victrola)라는 두 단어를 합성한 것이다.
모토롤라의 품질 개선사례 모토롤라의 역사는 통신기기의 발달사 자동차용 라디오에 이어 모토롤라의 성공에 절대적으로 기여한 제품이 곧 개발되었다. 폴은1930년대 유럽을 여행하는 동안 제2차 세계대전이 임박했다는 것을 직감하고, 당시 경찰용으로 만들고 있던 휴대용 쌍방향 무선기의 수요가 곧 폭발할 것을 예상하였다. 1940년 핸디토키(Handie-Talkie)를 출시하고, 3년 후 유명한 워키토키(Walkie-Talkie)를 내놓았다. 이 제품의 성공으로 1940년 1,000만 달러를 밑돌던 모토롤라의 매출액이 4년 만에 8,000만 달러로 수직 상승하였다. 전쟁이 끝나자 매출액은 2,300만 달러로 급락하였으나, 텔레비전 사업의 성공으로 1949년에 다시 8,000만 달러의 매출을 회복하였다.
모토롤라의 품질 개선사례 하이테크 산업으로의 구조조정 창업자 폴 갤빈의 아들인 로버트 갤빈(Robert W. Galvin)은 모토롤라를 비약적으로 성장시킨 탁월한 경영자로 인정받고 있다. 모토롤라의 두 가지 사업방향은 첫 번째 전략은 국제화였다. 멕시코에 공장을 세우고, 일본을 포함한 8개국에 모토롤라의 제품을 판매하기 시작했다. 1961년에 일본 사무소를 개설한 뒤 1968년에는 일본에 반도체 현지 법인을 설립하여, 반도체의 설계와 제조 및 판매를 모두 현지에서 수행하였다.
모토롤라의 품질 개선사례 하이테크 산업으로의 구조조정 두 번째 전략은 가전부문을 포기하고 하이테크부문으로 사업구조를 재구축하는 것이었다. 1974년 TV사업부를 마쯔시다에 매각하고, 반도체와 통신분야에 기업의 역량을 집중시켰다. TV사업부의 매각은 미국 가전산업의 몰락을 의미하는 상징적 사건이 되었지만, 3년 뒤 모토롤라는 데이타통신업체인 코덱스를 인수하고 다시 1년 뒤에는 유니버설 테이타시스템도 인수하였다. 1970년대 말에는 자사의 모사업이었던 자동차용 라디오 사업부마저 포기하고 하이테크부문으로 완전히 사업을 재구축하였다.
모토롤라의 품질 개선사례 하이테크 산업으로의 구조조정 셀룰러 휴대폰(Cellular Phone)은 하나의 지역을 여러 구획으로 세분화한 뒤 세분화 된 각 구역인 셀을 666개의 채널을 가진 송신장치로 연결시키는 방식이다. 사용자가 통화 중 하나의 셀에서 다른 셀로 이동하면 가동 중이던 기존의 채널 대신 새로운 셀의 채널이 할당되는 셀룰러 방식은 이용 가능한 가입자 수의 용량을 비약적으로 늘릴 수 있었다. 모토롤라는 이러한 계획의 설계를 지원하고 시험장비와 신호변환장치를 제공함으로써 이 분야의 첨단기술을 계속 유지할 수 있었다.
모토롤라의 품질 개선사례 갤빈 회장의 탁월한 품질리더십 1979년 시카고 시내의 한 호텔에서 개최된 3일간의 간부회의는 모토롤라가 품질혁신에 총력을 기울이게 된 계기가 되었다. 당시 모토롤라는 시장점유율이 50퍼센트가 넘는 확고부동한 업계 제일의 자리를 지키고 있었으며, 선드리가 맡고 있던 쌍방향 무선기 사업부는 성장률, 수익성, 시장점유율을 모두에서 가장 우수한 실적을 보이고 있었다. 그럼에도 불구하고 제품신뢰성, 납품기간 및 기타 다른 측면에서 고객들은 만족하지 못하고 있었다. 당시 회장이던 로버트 갤빈은 "우리의 품질은 형편없다(Our Quality Stinks)"는 선드리의 발언은 모토롤라의 운명을 결정짓는 하나의 계시였으며, 그의 지적이 기폭제가 된 것은 시의적절성에 있었다고 한다.
모토롤라의 품질 개선사례 갤빈 회장의 탁월한 품질리더십 갤빈은 기업활동의 최우선 순위를 품질에 두기로 결정, 매월 개최되는 운영위원회의 안건에 품질문제를 포함시키도록 하였다. 운영위원회는 예산이나 재무성과와 같은 당면 문제들을 검토하는데 대부분의 시간을 소비하였기 때문에, 정작 품질문제를 다룰 시간적 여유가 거의 없었다. 4~5개월 동안의 운영실태에 실망한 갤빈은 운영위원회의 회의진행 순서를 거꾸로 뒤집어서 품질문제를 가장 먼저 다루도록 하였다. 품질이 좋으면 수익은 따라오게 마련이라는 그의 믿음 때문이기도 하였지만, 회장 자신이 그렇게 행동함으로써 품질이 모든 것에 우선한다는 그의 결연한 의지를 효과적으로 전달하고자 하였다.
모토롤라의 품질 개선사례 5년내 10배 개선이라는 대담한 목표 1981년 조직 내 모든 부문이 5년 내에 10배의 품질개선을 이룩한다는 계획을 수립. 품질은 고객이 결정한다는 정신에 따라, 구체적인 품질척도는 각 사업부와 팀에게 일임되었다. 어떠한 품질척도를 사용하든지 간에 1986년까지 10배의 개선을 이룩하는 것이 목표였다. 5년 동안에 10배의 개선을 성취한다는 것은 매년 60퍼센트의 개선을 달성하여야 한다는 것을 의미하였기에 대다수의 종업원들은 그것이 실현될 수 없는 하나의 이상이라고 생각하였다. 당시의 기업문화로서는 매년 10내지 15퍼센트의 개선을 이룩하는 것도 결코 쉽지 않을 것이라고 생각되었다.
모토롤라의 품질 개선사례 5년내 10배 개선이라는 대담한 목표 모토롤라는 고객들이 사용현장에서 발생하는 고장빈도를 가지고 품질을 평가한다는 것을 알아냈으나, 고장을 유발한 원인을 찾을 수 없다는 것이 고민이었다. 모토롤라의 전문가들은 사용현장의 고장데이타와 제조일련번호를 추적함으로써 "제조현장에서 결함이 발견되어 수리를 많이 거친 것일수록 실사용시 고장날 가능성이 높다"는 것이었다. 단지 검사만을 통해 품질을 확보할 수 없다는 것은 단순한 비용의 문제가 아닌 내재된 결함의 수가 많을수록 검사에서 발견되지 못하는 결함이 늘어나며, 검사를 통해 찾아낸 결함도 완전한 상태로 복구되지 않는 경우가 있기 마련이다.
모토롤라의 품질 개선사례 5년내 10배 개선이라는 대담한 목표 사후검사를 통해서는 품질을 관리할 수 없으며, 문제를 유발한 공정 자체에서 문제의 근원을 찾아서 제거해야 한다는 것은 실로 중대한 깨달음이었다. 이러한 발견은 2년 후 비약적 품질개선의 새로운 실마리를 제공하였다. 품질은 공정에서 만들어진다는 것을 깨달은 후 공정 자체의 개선에 주력하였으나, 부문별로 사용하는 품질척도가 각기 달랐기 때문에 품질의 개선상황을 전체적으로 파악할 수 없다는 다음 문제에 봉착하였다. 그러나 제조단계에서의 결함과 사용현장에서의 결함 사이에 높은 상관관계가 있다는 것을 알고 있었기 때문에, 경영진은 '작업단위당 결함수'를 공통의 품질척도로 사용하도록 하였다.
모토롤라의 품질 개선사례 5년내 10배 개선이라는 대담한 목표 측정이 없으면 개선이 없다는 오래된 금언이 측정의 중요성을 말해 주었듯이, 공통의 품질척도를 갖게 된 후 모토롤라의 품질개선 속도는 급속히 빨라졌다. 모토롤라는 곧 벤치마킹에 착수하여 개선팀들은 제조부문 뿐 아니라 설계, 유통, 회계 등 모든 부문에서 최고의 성과를 내고 있는 조직들을 찾아 나섰다. 그것은 동종 산업 내에 있을 수도 있고 아닐 수도 있었다. 최고의 성과를 나타내고 있는 조직이 자사와 직접적인 경쟁관계에 있지 않고, 조사방문이 허용되는 한 그들의 성과와 그 비결을 벤치마킹하고 배우기 위한 방문을 실시하였다. 이러한 노력의 덕분으로 1986년이 되자 당초 불가능하다고 여겨졌던 10배의 품질개선 목표가 달성되었다.
모토롤라의 품질 개선사례 식스 시그마를 새로운 목표로 삼다 5년내 10배의 품질개선이라는 야심찬 목표를 달성하고 사실상 동일한 부품과 유사한 제조공정을 가진 다른 제조업체들 중 모토롤라의 품질수준을 훨씬 능가하는 기업들이 적지 않다는 것을 알게 되었기 때문이었다. 1987년 1월 모토롤라는 2년 동안에 10배의 품질개선을 이룩한다는 한층 더 높은 새로운 품질목표를 발표하여 산업계를 놀라게 했다.
모토롤라의 품질 개선사례 식스 시그마를 새로운 목표로 삼다 식스 시그마 품질혁신으로 널리 알려진 이 계획의 목표는 다음과 같다 - 1989년 초까지 10배의 개선을 이룩한다. - 1991년 초까지 또 다시 10배의 개선을 이룩한다. - 1992년 1월 1일까지 자사의 모든 업무에서 "식스 시그마" 품질을 달성한다.
모토롤라의 품질 개선사례 식스 시그마를 새로운 목표로 삼다 시그마는 그리이스 철자의 18번째 글자로서 통계학에서는 특성치의 산포를 나타낸다. 시그마 앞의 계수값이 커질수록 불량률은 기하급수적으로 줄어든다. 식스 시그마 품질수준이란 3.4ppm으로서, 100만개 중 평균 3.4개 정도의 불량이 발생한다는 것을 의미한다. 이것은 불량률 수준0.00034퍼센트를 의미하기 때문에 사실상 완전무결에 가깝다. 1981년 품질혁신에 착수할 당시 모토롤라의 품질수준이 6,000ppm 정도였으므로 새로운 계획이 달성된다면 1992년 초에는 3.4ppm이 달성된다는 계산이 나온다.
모토롤라의 품질 개선사례 식스 시그마를 새로운 목표로 삼다 • 식스 시그마 품질혁신을 위해 6단계 절차는 • 1.자신이 생산하고 있는 제품이나 제공하고 있는 서비스를 확인한다. • 2.자신의 제품이나 서비스의 대상고객을 확인하고, 그들이 중요하게 고려하는 것들을 밝힌다. • 3.고객을 만족시킬 수 있는 제품이나 서비스를 공급하기 위해 자신이 해야 할 일을 밝힌다. • 4.그러한 일을 수행하기 위한 프로세스를 정의한다. • 5.프로세스에 실수방지시스템을 도입하고 쓸모없는 노력을 제거한다. • 6.측정과 분석을 통해 지속적 개선을 추구하고, 개선된 프로세스를 관리한다.
모토롤라의 품질 개선사례 식스 시그마를 새로운 목표로 삼다 일부 제품과 공정에서는 식스 시그마 품질목표가 달성되었거나 초과되었지만, 전체적으로 볼 때 모토롤라는 아직도 식스 시그마 품질목표를 달성하지 못하고 있다. 식스 시그마 품질목표의 달성을 계획했던 1992년에는 회사 전체로 볼 때 5시그마와 6시그마 사이의 품질 수준인 150ppm 품질수준을 달성하였다. 당초의 목표였던 3.4ppm 수준에는 크게 못 미치고 있지만, 이러한 야심찬 목표가 아니었다면 결코 넘어 볼 수 없는 높은 품질수준이 달성된 것이다. 1997년 초에는 20ppm까지 불량률 수준을 낮춘 것으로 알려지고 있다.
모토롤라의 품질 개선사례 식스 시그마를 새로운 목표로 삼다 2년마다 10배의 품질개선이라는 품질혁신 목표가 식스 시그마를 거쳐 2년마다 10배의 개선이라는 목표를 지속적으로 유지하고자 한다. 이렇게 된다면 21세기 초에는 10억개당 하나의 불량만 허용하는 1ppb(parts per billion)품질수준을 달성할 수 있게 된다. 21세기가 되면 하나의 반도체에 10억개 정도의 트랜지스터가 들어갈 것이기 때문에, 세계적 품질리더십을 유지하기 위해서는 ppb단위의 품질수준이 불가피하다고 모토롤라는 판단하고 있다.
모토롤라의 품질 개선사례 모토롤라의 사례가 주는 교훈 (1) 대담한 혁신의 목표를 세우라. "5년 동안 10배의 품질개선"이라는 목표를 세울 당시 모토롤라의 경영진조차도 그 성공가능성에 대해서 회의적이었다. 이러한 대담한 목표를 내세우지 않으면 기존의 운영방식에서 벗어나기 힘들기 때문에 변화와 혁신을 성취하기 힘들다. 오늘날 혁신의 선봉장으로 인정받고 있는 GE사의 잭 웰치 회장도 목표는 가능하다고 생각되는 것보다 높게 잡으라고 강조하고 있다. 그렇지 않으면 개인과 조직의 진정한 잠재력을 발휘할 기회가 없다는 것이 그 이유이다.
모토롤라의 품질 개선사례 모토롤라의 사례가 주는 교훈 (2) 품질을 높이면 비용이 줄어든다. 모토롤라가 야심찬 품질혁신 활동을 추진하는데 있어서 가장 큰 걸림돌이 되었던 것은 "품질수준이야 높이면 좋지만 정도가 지나치면 엄청난 비용이 수반되기 때문에, 완전무결을 지향하는 것은 현실적으로 바람직하지 않다"는 전통적 생각이었다. 그러나 모토롤라가 식스 시그마 품질혁신을 추진한 1987년부터 1992년 사이의 5년간 무려 32억 달러의 비용이 절감되었다. 이것은 어떤 의미에서 품질혁신 자체가 상당히 좋은 사업이라는 것을 보여 주었다.
모토롤라의 품질 개선사례 모토롤라의 사례가 주는 교훈 품질을 높이면 비용이 줄어든다는 이러한 현상은 품질불량을 찾아내고 처리하는데 허비되는 공장의 능력을 지칭하는 '숨겨진 공장(Hidden Plant)'의 규모를 줄일 수 있기 때문에 나타난다. 결론적으로 모토롤라의 품질혁신은 흔들림 없는 경영진의 강력한 지원과 대담하고도 야심찬 개선목표 및 이를 달성하기 위한 끊임없는 벤치마킹이 결합되었기 때문에 성공할 수 있었던 것이다.
