1 / 21

Strutture e processi aziendali GLI ASSETTI ISTITUZIONALI 21 ottobre 2013

Strutture e processi aziendali GLI ASSETTI ISTITUZIONALI 21 ottobre 2013. UN MODELLO DI COGESTIONE. MODELLI DI GOVERNANCE. CASO Variazioni nell’assetto istituzionale .

howe
Télécharger la présentation

Strutture e processi aziendali GLI ASSETTI ISTITUZIONALI 21 ottobre 2013

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Strutture e processi aziendaliGLI ASSETTI ISTITUZIONALI21 ottobre 2013

  2. UN MODELLO DI COGESTIONE

  3. MODELLI DI GOVERNANCE

  4. CASO Variazioni nell’assetto istituzionale • La storia del gruppo ERG inizia il 2 giugno 1938 quando il Podestà di Genova marchese Carlo Bombrini concede a Edoardo Garrone la licenza per “il commercio di prodotti derivati dalla lavorazione del petrolio e del catrame”. Nasce così la ditta individuale del dottor Edoardo Garrone: dalle iniziali di Raffineria Edoardo Garrone nasce il marchio ERG. • Dopo la guerra, in un paese tutto da ricostruire, il grande fabbisogno di energia fa diventare il petrolio la fonte energetica principale. L’attività di raffinazione diventa così strategica per ERG. Consolidato il suo ruolo in Italia, nel 1956 la società realizza il primo importante accordo internazionale con BritishPetroleum che, successivamente e per alcuni anni, detiene una consistente partecipazione di minoranza nel capitale sociale di ERG. Fino all’inizio degli anni novanta sono i membri della famiglia Garrone ad occuparsi direttamente della gestione manageriale dell’azienda. • A partire dal 1995 la famiglia Garrone affida la piena responsabilità della gestione del gruppo al management. Si avvia così un ampio processo di trasformazione di quella che era stata per quasi 60 anni un’azienda a proprietà e gestione familiare. • Nel 2001, in seguito ad una razionalizzazione della struttura societaria, ERG prepara il suo ingresso in Borsa al fine di creare le condizioni per il più efficiente finanziamento della nuova fase di sviluppo. • Nell’ottobre 2002 nasce ERG Raffinerie Mediterranee (partecipata per 72% da ERG e per il 28% da ENI), società a cui è affidata la gestione di uno dei più grandi ed efficienti poli di raffinazione in Europa. • Negli anni successivi seguono una serie di acquisizioni nel settore petrolifero e in quello delle energie alternative. • In coerenza con la politica di alleanze con importanti operatori internazionali l’ inizio del 2010 vede la nascita di TotalErg, joint venture nata dalla fusione tra ERG Petroli e Total Italia. TotalErg (partecipata per il 51% da ERG e per il 49% da Total), ufficialmente operativa dal 1º ottobre 2010, è il terzo operatore in Italia nella distribuzione di prodotti petroliferi.

  5. IMPRESA PADRONALE (1) • Caratteristiche distintive • proprietà concentrata e stabile nelle mani di uno o pochi individui o nel gruppo familiare • Vantaggi • Presenza dell’imprenditore: uno o pochissimi individui che sono al tempo stesso proprietari e manager dell’impresa • Dedizione: rapporto quasi filiale tra imprenditore e impresa • Agilità: decisioni rapide e riduzione dei pericoli di burocratizzazione organizzativa • Criticità • Debolezza finanziaria: finanziamento fondato sull’indebitamento verso finanziatori esterni(es. Banche) • Debolezza manageriale: a causa delle dimensioni ridotte è difficile attrarre i manager migliori. • Potenziali conflitti: necessità di gestire il rapporto tra azienda e famiglia (con obiettivi di fondo spesso divergenti) e i passaggi generazionali

  6. IMPRESA MANAGERIALE (2) • Caratteristiche distintive • scissione fra la proprietà e il governo a causa dal frazionamento della prima e della complessità della gestione (affidata a un gruppo di manager professionisti). • Vantaggi • Gestione altamente professionale dell’azienda • Criticità • Potenziali conflitti tra interessi dei manager e quelli dei proprietari Sistema di regole ed incentivi > organi di controllo (es. società di revisione, collegio sindacale e tutti i comitati interni di controllo)

  7. IMPRESA MANAGERIALE – LA PUBLIC COMPANY (2a) • Caratteristiche distintive • polverizzazione del capitale tra una moltitudine di azionisti, nessuno dei quali con quote di rilievo • Vantaggi • È in grado di ottenere finanziamenti meno onerosi (poiché ricorre più frequentemente al capitale di rischio attraverso aumenti del capitale sociale); • Riesce ad attrarre i manager migliori (poiché è in grado di offrire carriere più interessanti); • Ha un potenziale di crescita dimensionale molto elevato. • Criticità • l’attenzione sui risultati di breve termine che può condurre all’abbandono del principio di durabilità

  8. IMPRESA MANAGERIALE – IMPRESA CONSOCIATIVA (2b) • Caratteristiche distintive • la proprietà si articola in due gruppi di azionisti: • un nucleo ristretto che detiene una quota rilevante del capitale e che tende a mantenere una posizione di controllo • e un elevato numero di azionisti minori • Vantaggi • orientamento delle decisioni al lungo termine garantito dalla presenza del nucleo ristretto stabile, • possibilità di accedere al capitale di rischio grazie alla presenza degli azionisti di minoranza • possibilità da parte degli azionisti di maggioranza di esercitare un controllo più attento sul management • Criticità • ridotti livelli di redditività nel breve termine in quanto si privilegiano la continuità e la crescita dell’impresa

More Related