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Negócios Internacionais. A gestão e organização da empresa multinacional. Objectivos do capítulo. Compreender a evolução da organização nos negócios internacionais Descrever as diversas estruturas organizacionais para operações internacionais
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NegóciosInternacionais A gestão e organizaçãodaempresamultinacional
Objectivos do capítulo • Compreender a evolução da organização nos negócios internacionais • Descrever as diversas estruturas organizacionais para operações internacionais • Averiguar as vantagens e as desvantagens do processo de tomada de decisão (centralização vs descentralização) • Analisar os sistemas usados na coordenação e controlo das operações internacionais • Identificar o papel da cultura organizacional nas MNE • Apresentar diferenças entre sucursal e subsidiária • Explicar os desafios que as MNE enfrentam com vista a controlar as operações internacionais
Introdução • Com a evolução das tecnologias e com o aumento da globalização, verifica-se, igualmente, um acréscimo das operações internacionais • Questões a considerar para as MNE: • Onde devem ser tomadas as decisões? • Como devem ser estabelecidas as relações das subsidiárias com a empresa-mãe? • Como assegurar que os objectivos globais da empresa são alcançados?
Introdução Controlo – «Chave para o sucesso» • Controlar implica planeamento, implementação, avaliação e correcção do desempenho global para assegurar que a organização cumpre os seus objectivos • O controlo mantém a estratégia da organização na rota e impede que os indivíduos possam por em risco toda a organização com decisões individuais • Desafio: equilíbrio entre as necessidades globais da organização com as necessidades de adaptação ao nível das diferenças entre os países
Introdução Organização • combinação da estrutura formal, sistemas de coordenação e controlo, e valores culturais necessários para criar valor e implementar a estratégia organizacional • Ter visão estratégica é uma condição necessária mas insuficiente para o sucesso da organização a longo prazo • Fazer com que uma organização implemente uma estratégia efectiva requer a integração de várias pessoas, equipas, grupos e unidades de uma forma consistente
Introdução A organização dos negóciosinternacionais Ambiente Operacional Organizar as operações Estratégia Especificar a estrutura dos papéis, responsabilidades e relações Factores Físicos e Sociais Desenvolver sistemas de coordenação e controlo Promover o entendimento conjunto da cultura da organização Ambiente Competitivo
Introdução Razões da mudança organizacional • A globalização altera as oportunidades e a eficiência entre as fronteiras • O conhecimento é cada vez mais um importante motor de vantagem comparativa sustentável • A internet é uma eficiente e efectiva organização de conhecimento, pessoas, e outros recursos que desafiam as noções de controlo convencional
Introdução Razões da mudança organizacional • A conduta e o contexto do trabalho dos empregados: a criação de valor que exibe flexibilidade,resolução de problemas e conteúdo intelectual • O Empowerment internacional dos empregados: tomada de decisão descentralizada e o desenvolvimento de ideias e ideais comuns que os colaboradores praticam no melhor dos interesses da organização • O contracto entre colaboradores e organizações: engloba uma maior participação dos empregados na resolução de problemas e tomada de decisões
Introdução Controlo doméstico vs. Controlo internacional Alguns factores fazem com que o controlo internacional seja mais difícil que o doméstico: • Distância – maiores custos • Diversidade – diferenças ao nível dos países dificultam as operações • Incontroláveis – algumas subsidiárias, pelas suas características e dos países em que se encontram tornam-se difíceis de controlar pela sede • Grau de Incerteza – em virtude de uma rápida evolução dos diversos ambientes, há um impedimento de planear as acções no longo prazo
Introdução Síntese • Com o aumento das operações internacionais e com a maior abertura dos mercados, verifica-se um aumento do número de empresas multinacionais • Para o sucesso de uma MNE, é necessário haver um controlo intenso das suas acções para se aferir se os objectivos globais estão a ser alcançados • Com a evolução das organizações, surgem alterações no ambiente e natureza do trabalho que desafiam os gestores a reduzir o número de trabalhadores e/ou os níveis hierárquicos, a reestruturar e a fazer reengineering da organização
Temas a abordar • Planeamento das operações • Estrutura Organizacional • Processo de tomada de decisão • Mecanismos de controlo • Controlo em situações especiais
Planeamento das operações • Planeamento Um bom planeamento implica uma interligação entre os objectivos e as capacidades da empresa com os seus recursos internos e ambiente externo.
Planeamento das operações Passos do processo de planeamento: 1. Desenvolvimento do Intento Estratégico – definição da missão e objectivos que suportam a organização no longo prazo 2. Análise dos recursos internos – financeiros, humanos, por tipo de produto e de acordo com os diferentes países em que actuam 3. Delinear objectivos para a actividade internacional – em função dos factores competitivos (liderança pelo custo vs diferenciação)
Planeamento das operações Passos do processo de planeamento: 4. Analisar as condições locais – cada país é único, com características próprias. 5. Seleccionar alternativas e prioridades – determina até que ponto a organização segue uma estratégia global, transnacional ou multidoméstica.
Planeamento das operações Passos do processo de planeamento: • As alternativas incluem: • Localização das funções a executar ao longo da cadeia de valor • Localização dos alvos de venda • Grau de envolvimento necessário • A estratégia de produtos/serviços • Nível de Marketing • Movimentos competitivos • Estratégia de start-up ou movimentação de factores
Planeamento das operações Passos do processo de planeamento: 6. Implementação da estratégia – a maior complexidade das operações internacionais face às operações domésticas leva a uma certa dificuldade e incerteza na implementação da estratégia.
Planeamento das operações Síntese O planeamento é importante em qualquer organização, mas ainda mais numa organização internacional. Principais Fases: • Desenvolvimento do intento estratégico • Análise dos recursos internos • Definição de objectivos internacionais • Análise das condições locais • Seleccionar alternativas e prioridades • Implementação da estratégia
EstruturaOrganizacional Estrutura Organizacional: é o acordo formal das responsabilidades, funções e relações dentro de uma organização. Diferenciação organizacional: a forma como as diferentes unidades e subunidades dentro de uma empresa são organizadas e designadas ao trabalho em diferentes níveis e tipos de tarefas. A escolha da estrutura organizacional depende da configuração da sua cadeia de valor em termos de localização, tipo de instalações estrangeiras e impacto das operações internacionais no desempenho global da organização.
Estrutura Organizacional Estrutura Divisional: estabelece a divisão dos grupos de acordo com as unidades operacionais, produtos e regiões (papéis específicos e relações de acordo com o output produzido). EstruturaDivisional: • Internacional: agrupa as actividades internacionais num só departamento. • As subsidiárias estrangeiras reportam a um departamento especializado em operações internacionais. • Evita a duplicação de actividades relativas aos negócios estrangeiros. • É mais adequada a uma estratégia multidoméstica devido à menor ligação entre as operações domésticas e estrangeiras. (ver exemplo)
Estrutura Organizacional Estrutura Divisional: • Funcional : indicadas para organizações com uma linha de produtos restrita (extracção de minérios, petrolíferas)(ver exemplo) • Por Produto: cria sinergias entre as operações domésticas e as operações estrangeiras, em especial para as diversas linhas de produtos, mas não dispõe de meios para que uma divisão aprenda com outras divisões (perda de sinergias) (ver exemplo) • Geográfica: leva à criação de economias de escala numa base regional, funciona bem quando as operações estrangeiras são muitas e não são dominadas por um único país ou região, mas pode levar à duplicação de custos na execução de actividades semelhantes. (ver exemplo)
Estrutura Organizacional • Estrutura Matricial: uma subsidiária reporta a mais de uma divisão (geográfica, funcional ou por produto). (ver exemplo) • Atribui um foco comum aos grupos funcionais, de produtos e geográficos; • Apresenta um duplo relacionamento entre as estruturas da sua cadeia de valor (produtos e a nível geográfico), em vez de uma única relação, assegurando, assim, o intercâmbio de informação e recursos; • Se a direcção e as relações não estiverem bem definidas, vão afectar a clarividência da cadeia de comando, pelo que os diferentes grupos vão competir pela informação e pelos recursos.
Estrutura Organizacional Natureza Dinâmica das Estruturas Organizacionais A estrutura organizacional pode evoluir de acordo com a evolução dos seus negócios. Uma grande parte das empresas internacionais utiliza uma Estrutura Mista. • Estrutura Mista : cada uma tem as suas próprias características, reflectindo legados, preferências dos executivos e/ou outras contingências. Ou seja, é uma combinação das dimensões funcionais, regionais e por produto.
EstruturaOrganizacional • Estruturasnãotradicionais: organizaçõesinovadorasqueganhamumaabrangência de controlomuitograndeatravés de equipas e gruposorganizados, eliminandobarreirasverticais, horizontais e externasquedificultamosfluxos de informação: • EstruturaemRede: as organizaçãopraticamoutsourcing de algumasactividades a parceiroschave com vista a se concentrarnasactividadesquecriammaior valor. (ver exemplo) • Organização Virtual: contractostemporários entre parceirosquepodem ser facilmenteanuladosparaadaptações a alterações no mercado, permitindoàsorganizaçõesadquiriremosrecursos e capacidadesestratégicas com a criação de parceriastemporárias. • Estrutura de projecto: todo o trabalho é baseadoemequipas/gruposdestinadas a um projecto, reunindo-se sempreque o trabalhoemcurso o exija.
EstruturaOrganizacional Síntese A escolha da estrutura organizacional depende da configuração da sua cadeia de valor em termos de localização, tipo de instalações estrangeiras e impacto das operações internacionais no desempenho global da organização. Tipos de estruturas organizacionais: • Divisão Internacional • Divisão por Funções, por Produtos e Geográfica • Matricial • Mista • Não tradicionais (em Rede, Virtual, por Projecto)
Processo de tomada de decisão Diferenciação Vertical: a forma como a organização equilibra as alternativas de tomada de decisão centralizada vs. descentralizada (locus de poder) • Centralização: o grau em que a gestão de topo (geralmente acima do nível nacional) toma decisões e depois envia-as para serem executadas a níveis inferiores da organização. • Decentralização: o grau em que a gestão de nível inferior da organização toma e implementa decisões importantes.
Processo de tomada de decisão • A localização do centro de decisão vai variar dentro de uma empresa de acordo com os produtos, funções, países, e orientação internacional. • A empresa deverá ter em consideração se deve centralizar ou descentralizar as suas decisões. • Quanto maior o poder da gestão de topo, maior o nível de centralização e vice-versa.
Centralização vs. Descentralização • Decisões devem ser tomadas pelos gestores mais experientes (sede). • A eficiência da cadeia de valor depende da autoridade da sede. • Decisões asseguram que as operações em diferentes países contribuam para o alcance de objectivos globais. • Decisões devem ser tomadas por empregados de níveis hierárquicos mais baixos • A eficiência da cadeia de valor depende da autoridade dos responsáveis locais. • Decisões asseguram que as operações em diferentes países contribuam para o alcance de objectivos globais através da satisfação de metas locais.
Centralização vs. Descentralização • Vantagens: • Facilita a coordenação da cadeia de valor da empresa. • As decisões são consistentes com os objectivos da organização. • A possibilidade de duplicação das actividades é minimizada. • O risco de tomada de decisões erradas por níveis hierárquicos mais baixos é reduzido. • As relações com os stakeholders da empresa estão asseguradas. • Vantagens: • As decisões são tomadas pelos que estão directamente envolvidos na acção, independentemente da posição ocupada na empresa. • Existe uma maior motivação por parte dos empregados que ocupam níveis hierárquicos mais baixos. • Permitir responder rapidamente às alterações que possam surgir. • Os gestores das diferentes subsidiárias têm mais poder, e também mais responsabilidades.
Centralização vs. Descentralização • Desvantagens: • Falta de apoio às iniciativas dos empregados que ocupam uma posição hierárquica mais baixa. • Acção desmoralizadora para os empregados com uma posição mais baixa que só aguardam pelas instruções para actuar e que não têm poder para exprimir a sua opinião. • A informação flui na organização do topo para a base. Da base para o topo, a inovação é evitada. • Desvantagens: • A organização fica exposta ao risco se más decisões a um nível hierárquico baixo nível são tomadas. • A coordenação entre as diversas unidades e estratégias é dificultada. • As subsidiárias actuam nos seus projectos com uma performance dispendiosa e global.
Processo de tomada de decisão É o modo como uma empresa se divide em unidades e subunidades que estão organizadas com responsabilidades e tarefas específicas. Descreve a forma como uma empresa organiza a sua estrutura para: • Especificar as diferentes tarefas de forma lógica e coerente pelas diferentes actividades, departamentos, subsidiárias e unidades; • Determinar a autoridade e as relações que deverão existir e que suportam as estratégias da empresa; • Algumas empresas determinam a sua diferenciação como função de 3 factores, nomeadamente, o tipo de negócio, o tipo de produto e mercado geográfico ou através da mistura destes três.
Processo de tomada de decisão A escolha do tipo de autoridade de tomada de decisão é, parcialmente, uma questão de atitude. • Atitude Etnocêntrica: a empresa internacional ou global desenvolve competências centrais no seu país natal e, em seguida, supervisiona estreitamente a sua transferência e utilização no exterior, ou seja, a tomada de decisão é centralizada. • Atitude Policêntrica: Empresas multidomésticas delegam autoridade às subsidiárias estrangeiras para tomar decisões (tomada de decisão descentralizada). • Atitude Geocêntrica: existe equilíbrio entre o local da tomada de decisão de modo a responder a pressões locais como a pressões globais (tomada de decisão centralizada e descentralizada).
Processo de tomada de decisão Integração global ou adaptação local • Quanto maior a pressão para uma integração global, maior a necessidade para se centralizar as decisões. • Quanto maior a pressão para uma adaptação local, maior a necessidade para se descentralizar as decisões.
Processo de tomada de decisão Integração global ou adaptação local • Transferência de recursos – as decisões de transferir bens ou recursos (capital, trabalho e tecnologia) a nível internacional tendem a ser tomadas pela sede da organização (centralmente). • Estandardização – levam a uma redução de custos, mas algumas das receitas podem ser sacrificadas. Quanto maior a necessidade de adaptação dos produtos aos ambientes estrangeiros, maior a pressão para descentralizar. • Stakeholders – para se atingir os objectivos globais da organização, é necessário assegurar os interesses dos clientes, fornecedores, governos, empregados, e comunidade. Estes também estão atentos à forma como a organização actua nos outros países.
Processo de tomada de decisão Integração global ou adaptação local • Capacidades dos recursos humanos • Quanto maior a confiança nos gestores/administradores, maior a delegação de tarefas no estrangeiro. • Uma maior centralização pode levar a que os gestores se sintam menos motivados e empenhados e também reduz a possibilidade de ascensão aos lugares de topo da organização por falta de experiência activa.
Processo de tomada de decisão Integração global ou adaptação local • Conveniência e Qualidade da decisão • As empresas devem considerar o prazo em que a decisão deve ser tomada e em quanto tempo os seus colaboradores a conseguem tomar (uma decisão boa tomada no momento pode ser melhor que uma decisão excelente tomada mais tarde). • Quanto maior a importância do assunto e o seu impacto na organização, mais centralizada tende a ser a tomada de decisão.
Processo de tomada de decisão Síntese A localização do centro de decisão de uma empresa pode variar ao longo do tempo, e também de acordo com os produtos, funções e países. As decisões podem ser tomadas de forma: • Centralizada – as decisões são tomadas a um nível hierárquico superior, normalmente, pelos gestores do país de origem da organização. • Descentralizada – a gestão de nível inferior da organização toma e implementa decisões importantes, tendo assim maiores responsabilidades Ambos os tipos de decisões trazem vantagens e desvantagens para a organização.
Processo de tomada de decisão Síntese O nível a que as decisões são tomadas depende: • Da pressão entre integração global ou adaptação local; • Das capacidades do pessoal da sede vs. capacidades do pessoal das subsidiárias: • Balanceamento entre o custo e conveniência e a qualidade da decisão. O tipo de decisão também é influenciada pela atitude da organização para com os negócios internacionais: • Atitude etnocêntrica; • Atitude policêntrica; • Atitude geocêntrica
Mecanismos de Controlo Controlo no processo de internacionalização Quanto maior a importância das operações no estrangeiro, maior a exigência de comunicação e informação e maior é a necessidade de controlo • Exportações pontuais – controlo a um nível hierárquico baixo • Subsidiária Integrada – controlo a um nível hierárquico superior Quanto maior o número de operações internacionais de uma empresa, maior é a probabilidade dos seus colaboradores serem especializados e possuírem experiência Quanto maior a importância de uma subsidiária para o desempenho global da organização, maior a necessidade de centralização das decisões. Contudo, determinadas subsidiárias são autónomas e têm capacidades para fazer um controlo de forma independente
Mecanismos de Controlo Como controlar as operações nas multinacionais? Existem diversas formas…
Mecanismos de Controlo Cultura Organizacional Conjunto de pressupostos fundamentais de uma organização, suas metas, e suas práticas partilhadas pelos empregados As características-chave da cultura organizacional de uma empresa incluem: • valores e princípios de gestão • o ambiente de trabalho • padrões de trabalho • tradições • padrões éticos
Mecanismos de Controlo Cultura Organizacional • A cultura organizacional funciona como um mecanismo de controlo na medida em que ajuda a reforçar os procedimentos e burocracias necessárias ao funcionamento da organização • Estudos confirmam a existência de uma relação forte entre a performance financeira e a cultura organizacional das empresas
Mecanismos de Controlo Cultura Organizacional e Estratégia • Benefícios sustentáveis e vantagem competitiva duradoura só podem ser realizados quando uma empresa apresenta complementaridades na sua cultura organizacional: • uma estratégia internacional: exige regras, regulamentos, e uniformidade • uma estratégia global: requer a padronização da visão dos trabalhadores • uma estratégia multidoméstica: é necessária uma maior tolerância ao local de interpretação de metas corporativas • uma estratégia transnacional: exige uma mistura estratégica da estandardização e adaptação, ou seja, flexibilidade dinâmica
Aspectos dos tipos de estratégia Global Objectivos globais: produtividade e eficiência Ênfase estratégica: integração, vantagem competitiva Atributo dominante: atingir metas globais, competitividade global Estilo de liderança: orientação para a produção, orientação decisiva de controlo Compromisso: orientação para os objectivos, produção e competição Transnacional Objectivos globais: integração, correspondência e aprendizagem Ênfase estratégica: inovação, ideias e crescimento Atributo dominante: inovação, criatividade, flexibilidade dinâmica Estilo de liderança: inovador, tolerante ao risco, equilíbrio entre os valores pessoais e os objectivos da organização Compromisso: flexibilidade, risco, empreendedorismo Internacional Objectivos globais: alavancar as competências centrais Ênfase estratégica: controlo, estabilidade, previsibilidade Atributo dominante: regras, regulamentos e ordens formais, uniformidade Estilo de liderança: director, administrador, cumpridor Compromisso: regras, políticas e procedimentos, expectativas claras Multidoméstica Objectivos globais: adaptação local Ênfase estratégica: compromisso, consenso, Esprit de corps (união de grupo) Atributo dominante: coesão, confiança e afiliação Estilo de liderança: mentor, facilitador, monitor, adaptação Compromisso: lealdade e tradição
Mecanismos de Controlo Sistemas de coordenação: fazem a ligação de unidades e indivíduos interdependentes de uma organização; • Coordenação padronizada: • estabelece normas e procedimentos universais que se aplicam às unidades mundiais (uma infra-estrutura prescritiva diária) • reforça a coerência na execução dos trabalhos em todas as unidades dispersas geograficamente • ajuda a uma empresa a alavancar as suas competências centrais e trazer as vantagens de escala para as suas operações • é ideal para as estratégias que são líderes em estabilidade e previsibilidade nas indústrias que são mais estáveis que voláteis, ou seja, para estratégias internacionais ou geocêntricas
Mecanismos de Controlo • Coordenação planeada: • exige que as unidades interdependentes tenham prazos e objectivos comuns a cumprir • é ideal para empresas que criam valor mediante a adaptação das operações às condições locais, ou seja, tenham uma estratégia multidoméstica
Mecanismos de Controlo • Coordenação por mútuo ajustamento: • exige aos gestores interagir com os seus homólogos a fim de permitir a troca flexível de ideias • exige que as empresas adoptem uma estrutura formal bem como instalem sistemas de padronização e de planeamento • é ideal para empresas que encontram valor na criação de mais oportunidades e incentivos para interdependência, por forma a comunicar uns com os outros, para quando as empresas enfrentam novos problemas que não podem ser definidos com regras ou procedimentos usuais
