Diabieb SVO-58

Diabieb SVO-58 April 2007 Deze diabieb is samengesteld door Jeroen Blijsie met bijdragen van mede-SVO’ers en docenten. Het is bedoel als naslagwerk en een blijvende herinnering aan de SVO. Diabieb SVO-58

Nog toe te voegen • Groepsfoto SVO-58 • Pasfoto’s docenten • Eventueel de verslagen in de speaker notes Diabieb SVO-58

Opbouw SVO-programma Intake en selectie: leervragen Afronding 8 1 Leren en organisatieverandering Eindgesprek Meervoudig kijken naar organisaties 2 Open 7 Strategie en positionering 3 Leiding nemen in je ontwikkeling als veranderaar Ontwerpen en inrichten van veranderingstrajecten 6 4 Sturen en realiseren van verandering tussencontract en tussentijdse evaluatie leervragen 5 consultatie Voortschrijdende projectbeschrijving: ‘ buddy’ groepen Diabieb SVO-58

Bezinnen en verbanden leggen Ervaren Concreet Bezinnen Eigen maken/ er mee spelen Verbanden leggen Abstract Actief Reflectief Diabieb SVO-58

Naar onbewust bekwaam handelen Reflecteren Doen Onbewust Signaleren Doen Bezinnen Denken Bewust Verbanden leggen en beslissen Onbekwaam Bekwaam Diabieb SVO-58

Transitie model + uit evenwicht nieuw evenwicht onvrede integreren minimaliseren gevoelens van WELBEVINDEN kaderen twijfels niveau van ENERGIE afstand nemen testen accepteren tijd 0 Het LOSLATEN van het OUDE Het OPPAKKEN van het NIEUWE Diabieb SVO-58

Seminar 1 – Verkennen van Leren en Organisatieverandering Adrie van den Berge Diabieb SVO-58

Ladder der gevolgtrekkingen: hoe we denken • De grootste gevaren bij gespreksvoering zijn intuïtie en aannames. Dit uit zich vaak in slordig redeneren. Hij licht dit toe aan de hand van “de ladder der gevolgtrekking”. • Een termen die hieruit voortvloeit is: “Je praat te hoog op de ladder.”. Wat zoveel inhoudt als: “Je praat alleen over je conclusie. Zonder de feiten en je interpretatie van de feiten uit te leggen.”. Het advies is concreet te zijn in je formuleringen. Waarover praat je (selectie)? Waar baseer je jouw verhaal op (bron)? Hoe interpreteer je de informatie (interpretatie)? En: Wat zijn je conclusies? Tussentijds kun je reflecteren: Praat je over de juiste dingen? Interpreteer je ze op de juiste wijze? Zit je nog wel op de goede weg? Begrijp je het? Kan je toehoorder c.q. gesprekspartner het ook nog volgen? Iedereen heeft zijn eigen bronnen. Hiertussen kan een overlap zijn, maar het loont om door middel van uitwisselen van gedachten op de verschillende sporten van de ladder samen tot conclusies te komen. Hierbij is het goed als er een balans is tussen “Pleiten” en “Onderzoeken”, in het Engels “Advocacy” en “Inquiry”. • Een methode om de ladder der gevolgtrekking in praktijk te brengen is het hanteren van de volgende elementen bij het opbouwen / analyseren van een gesprek: • Waarneming: Constatering van feiten en selectie van onderwerpen / aandachtspunten. • Effect: Vaststellen van het effect / interpreteren van het effect binnen het eigen frame. • Advies: Jouw interpretatie van hoe het beter zou kunnen / van de mogelijke oorzaak. • Vraag: Onderzoeken of je redenering aansluiting vindt bij je gesprekspartner. Feedback vragen. Dit vereist tevens dat je luistert naar het antwoord en hierop reageert. Diabieb SVO-58

Wat kun je nu als groepslid doen? Hoe kun je op dit soort gebeurtenissen ingrijpen? De volgende vijf stappen helpen je om hier wat mee te doen. Stap 1. Herkennen Eerste vereiste is dat je de signalen herkent. Eigen observatie en gevoelens spelen hierbij een belangrijk rol. Voorbeelden van signalen zijn: non-verbaal afkeurend gedrag, stiltes, veel kritische vragen, agressie tegen de projectleider. Stap 2. Benoemen Benoem wat je ziet gebeuren in de groep. In feite schakel je op dit moment naar een ander niveau van het gesprek: maak de wisselwerking of gevoelens die er zijn bespreekbaar. Het helpt om hierbij je eigen gevoel te benoemen (ergernis, verbazing, gevoel van in cirkels praten). De groep doet dit zelf zelden. Stap 3. Herkennen jullie dit? Check bij de groep of jij dit alleen ziet of dat meerderen het herkennen. Neem hiervoor de tijd en ga de groep langs. Stap 4. Duiden: hoe zou dat komen? Onderzoek met elkaar waarom het stroef loopt in de groep. In het begin zal men dat lastig vinden. Stap 5. Wat nu? Zoek samen naar een oplossing. Je kunt zelf natuurlijk met een voorstel komen, maar draagvlak is belangrijk. Check of de groep akkoord is. Hier wordt vaak een procedurevoorstel voor het gesprek gedaan. Twee waarschuwingen tot besluit: 1. Als je te snel van stap 2 naar stap 5 gaat (dus zonder tijd te besteden aan de stappen 3 en 4) is de kans groot dat je weerstand / tegenwerpingen zult ontmoeten. 2. Benoemen van groepsprocessen kan soms meer gedoe opleveren dan dat er was voordat je ingreep. Maak dus een duidelijke keuze of je wel of niet ingrijpt. Ingrijpen in het groepsproces Diabieb SVO-58

Reageren vs. re-framing (Chris Argyris) We doen iets met een bepaald doel, we streven naar een bepaald effect. Echter soms bereiken we niet het gewenste effect, maar een ander. We gedragen ons op basis van ons frame. Ons referentiekader / denkkader dat we in de loop der jaren hebben opgebouwd door trial and error, kijk en vergelijk, positieve en negatieve ervaringen, theorie, etc. Het effect roept een bepaalde reactie op, waarbij je uitgaat van je frame. Op het moment dat je gedrag niet in het gewenste effect resulteert, dan kan dat leiden tot een iteratief proces waarmee je niet of pas na lange tijd het gewenste effect kunt bereiken. Argyris geeft aan dat je waar nodig ook je frame moet aanpassen. In 80% van alle gevallen kun je met een eenzijdig frame goed uit de voeten. Voor met name complexe vraagstukken is een meerzijdig frame gewenst, zo niet nodig. Een eenzijdig frame heeft namelijk een blinde vlek. Door middel van verificatie (vragen stellen: “Klopt het dat …”) en empathie (je in de ander proberen te verplaatsen / de ander proberen aan te voelen) kun je een meerzijdig frame opbouwen (begrip en inzicht / achtergrond en logica). Dit kan alleen door reflectie (samenvatting – verificatie – bevestiging) en samenwerking. Diabieb SVO-58

Leermodel Kolb Diabieb SVO-58

Seminar 2 – Meervoudig kijken naar organiseren Rob van Es Diabieb SVO-58

Logische niveaus van Bateson onzichtbaar Ware zelf Interne feedback lus Identiteit Ik ben… Altijd positieve interactie met onderliggende laag Je kan een verkeerde identiteit hebben Overtuiging Eigen vaardigheden (kunnen) Moeilijker (van gedachten) te veranderen Believe systems Generalisaties! + - * Eigen gedrag (doen) Zij zijn Vaardig- heid Niet ontwik-keld Ontwik-keld Negatieve vaardigheden bestaan niet; wel ontwikkelde en potentiele vaardigheden. Tijd is belangrijkste factor Gedrag + - Gedrag is wel of niet succesvol + - Omgeving De feedback van de omgeving is positief of niet positief De omgeving is altijd context gebonden * Negatieve overtuigingen worden veroorzaakt door identiteit (bv stotteren bij vreemden) After Dilts, Erickson & Bateson Diabieb SVO-58

Matrix model (Tichy) Beleid Organisatie Personeel Doelen Taken Deskundigheid Technisch Blauw R R Omgeving Besturing Autonomie Groen Bestuurlijk (R = rood) Klimaat Samenwerking Houding Cultureel R Strategisch Organisatorisch Individueel Leerproces After Trichy Diabieb SVO-58

Organisatie-matrixmodel Tichy-Camp Waar focus je op bij het diagnostiseren van het object? Hoe meer stukjes van de puzzel je meeneemt bij het vormen van een beeld van het object, des te beter dit is voor het vaststellen van de mogelijkheden voor verbetering en de kans van slagen van het verandertraject. Hoe je kijkt, waarop je focust, is afhankelijk van de opdracht waarmee je op pad gaat. Je kunt de matrix gebruiken als rode draad bij het diagnosticeren of als kaart bij het beschrijven van het traject. Vragen die je jezelf steeds moet stellen zijn: - Waar let je op? - Waar zegt het je iets over? - Welke aannames kun je op basis daarvan maken? - Wat wil je ermee bereiken? De vraag stuurt het antwoord c.q. de reactie! - Maar ook: Waar kijk je naar, met welk doel, waar ligt je interesse, waarom, etc.? Technisch Besturing Cultureel Diabieb SVO-58

Patronen zoeken en dynamiseren Patronen zoeken Relaties tussen aspecten leggen Actoren zoeken Dynamiseren (actoren) Delegeren van taken is lastig Doelen Taken Deskundigheid Ik wil veel vrijheid in mijn werk Ik wordt aangesproken op coördinatie en resultaat Omgeving Besturing Autonomie Liever geen heldere verantwoordelijkheden Lastig om elkaar aan te spreken op resultaat Klimaat Samenwerking Houding Delegeren van taken is lastig Strategisch Organisatorisch Individueel Ik spreek liever mensen niet aan op resultaat Directeur doe je best en coördineer Diabieb SVO-58

Kernvragen Waar lig je wakker van Wat is er aan de hand Wat betekent dat voor het functioneren Wat merkt de klant ervan Wat heb je er tot nog toe aan gedaan Wat heeft dat voor effect gehad Wiens probleem is het Wat gebeurt er als je niets doet Waarom zijn eerdere veranderingen vastgelopen Waarom zou dit veranderingsproces vastlopen Wat moeten we doen om de verandering te laten slagen Wat kan jij bijdragen om de verandering te lagten slagen Welke rol zie je voor jezelf in het proces weggelegd Wat denk je dat ik kan bijdragen Overwegingen Meervoudig kijken naar problemen Relaties tussen problemen Waarom veranderen lastig is Eerste gedachten over oplossingen Zicht op verschillende perspectieven Gezamenlijke probleemervaring Creëren van draagvlak voor verandering Kernvragen en Veranderkundige overwegingen Diabieb SVO-58

Single- en doubleloop leren (Karl Weick) We zitten in voordturend in een stroom van gebeurtenissen. We maken voortdurend een selectie van dingen die we belangrijk vinden en dus onthouden en overige dingen die we vervolgens vergeten. Aan de ene kant is dit een overlevingsmethode (anders wordt het ons allemaal teveel). Aan de andere kant bestaat het risico dat we mogelijk relevante zaken over het hoofd zien. Door te interpreteren geven we betekenis aan de gebeurtenissen die we waarnemen om deze vervolgens te plaatsen in ons frame. Vanuit de psychologie volgt dat je frame zich vormt tot je 7e levensjaar, daarna zit je vast in een bepaald denkpatroon en kun je minder gemakkelijk veranderen. Enactment betreft het proces waarbij je de handeling als het ware bedenkt voordat je het gaat doen. Onder anderen het fenomeen “self-fulfilling prophecy” wordt hangt samen met enactment. Als een waarneming niet in je frame past (cognitieve dissonantie) dan volgt een proces waarbij je causale makken en assumpties gaat maken. Je gaat als het ware reframen. In sommige gevallen onderdruk je signalen, omdat het niet in je frame past (cognitieve hysterese). Dit kan het reframen verhinderen. Er moet als het ware een bepaalde resonantie optreden voordat je in de 2e loop komt. Trefwoorden zijn: framen/reframen, single loop/double loop en assumpties/interpretaties. Diabieb SVO-58

Metamodel (Cumming & Worley) Diabieb SVO-58

Metaforen: beelden van organisatie (Morgan) After Morgan Diabieb SVO-58

Metaforen van Morgan Diabieb SVO-58

Model Veranderdiagnose (Van Es) Diabieb SVO-58

Organisatiecultuur Diabieb SVO-58

Seminar 3 – Strategie en positionering Paul de Ruijter Renate Kenter Diabieb SVO-58

De organisatie. • De veranderaar Zelf • Het domein van invloed. • De transactionele omgeving • Actoren • Het domein van acceptatie. • De contextuele omgeving • Factoren Omgevingsanalyse Wie is het zelf? Wie zijn de actoren? Wat zijn de factoren? Het “Zelf” hoeft niet gelijk te zijn aan “Ikzelf”. Afhankelijk van de samenstelling van het “Zelf” kan het domein van invloed en ook het domein van acceptatie verschillen. Het verschil tussen factoren en actoren betreft het wel of niet kunnen beïnvloeden ervan. Factoren zitten in de contextuele omgeving, deze kun je niet (direct) beïnvloeden. Actoren zitten in de transactionele omgeving, hiermee kun je in contact komen en hier kun je direct invloed op uitoefenen. Wat voor de één een factor is, kan voor een ander een actor zijn. Het “Zelf” bepaalt dus voor een deel wat de transactionele omgeving en wat de contextuele omgeving is. Een deel van strategisch denken bestaat uit het vaststellen waar de hefbomen zitten. Wie heeft de macht? Waar ga je zelf over (autoriteit en bevoegdheid)? Welke schakels/actoren kun je beïnvloeden/triggeren? Een strategie kun je cascaderen: opbouwen uit verschillende strategische stappen. Daarnaast bestaat ook nog de strategie in de strategie (Droste effect). Diabieb SVO-58

Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 Scenario’s Maken Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren Samenhang bepalen Kernonzekerheden bepalen Scenario framework ontwikkelen Extremen bepalen Scenario’s karakteriseren Scenarioverhalen schrijven Titel scenario 1 Titel scenario 2 Ontwikkelingen en gebeurtenissen Eindverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Extremen Kernonzekerheden Beginverhaal …………………. • Karakteristiek 1 • Karakteristiek 2 • Karakteristiek 3 • …………………. • ……………….. • Karakteristiek 1 • Karakteristiek 2 • Karakteristiek 3 • …………………. • ……………….. Middenverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Titel scenario 3 Titel scenario 4 • Karakteristiek 1 • Karakteristiek 2 • Karakteristiek 3 • …………………. • ……………….. • Karakteristiek 1 • Karakteristiek 2 • Karakteristiek 3 • …………………. • ……………….. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Tijd Diabieb SVO-58

Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 Scenario’s Maken: stap 1 Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren Samenhang bepalen Kernonzekerheden bepalen Scenario framework ontwikkelen Extremen bepalen Scenario’s karakteriseren Scenarioverhalen schrijven Titel scenario 1 Titel scenario 2 Ontwikkelingen en gebeurtenissen Eindverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Extremen Kernonzekerheden Beginverhaal …………………. • Karakteristiek 1 • Karakteristiek 2 • Karakteristiek 3 • …………………. • ……………….. • Karakteristiek 1 • Karakteristiek 2 • Karakteristiek 3 • …………………. • ……………….. Middenverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Titel scenario 3 Titel scenario 4 • Karakteristiek 1 • Karakteristiek 2 • Karakteristiek 3 • …………………. • ……………….. • Karakteristiek 1 • Karakteristiek 2 • Karakteristiek 3 • …………………. • ……………….. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Tijd Diabieb SVO-58

1. Externe omgeving verkennnen: Brainstormen en onderzoek doen naar invloedsfactoren, trends e.d. Concurrentie Kroegbeleid Lichamelijk volwassen worden/sex Kleur politiek Tatoeages en piercings Buitenland Afzetten tegen ouderlijk gezag Verkoop Punten drank Experimen- teren met drugs en drank Gabber House Economie (downtrend) DJ’s Media Lifestyle Gebroken gezinnen Segregatie Drankprijzen Popidolen Vechtpartijen Stoer doen Steeds meer 1-kind gezinnen Ontgroening Zwarte wijken en scholen Onzekerheid Veel allochtone jongeren Losse normen en waarden Instroom lager opgeleide allochtonen MTV Zakgeld Eigenrichting Diabieb SVO-58

2. Clusteren gebrainstormde invloedsfactoren, trends e.d. . Buitenland Lifestyle Locatie Popidolen Lifestyle Mode Tatoeages en piercings Volwassen worden Kroegbeleid Gabber House Verkoop Punten drank Concurrentie DJ’s Stoer doen Afzetten tegen ouderlijk gezag Experimen- teren met drugs en drank Lichamelijk volwassen worden/sex Politiek Economie (downtrend) Onzekerheid Kleur politiek Budget/geld Drankprijzen Zakgeld Agressie Demografie Veel allochtone jongeren Vechtpartijen Media Steeds meer 1-kind gezinnen Gebroken gezinnen Eigenrichting Media Instroom lager opgeleide allochtonen Segregatie Losse normen en waarden MTV Zwarte wijken en scholen Ontgroening Diabieb SVO-58

3.Samenhang/relaties bepalen Demo- grafie Techno- logie Milieu bewustzijn Voorkeur consument Politieke kleur coalitie Brussel Energie prijzen Grond- stoffen Ruimte concur rentie Diabieb SVO-58

4. Kernonzekerheden bepalen Groot Belang Mentaliteit Demografie Milieu Bewustzijn Technologie Brussel Voorkeur Consument Beschik- baarheid grondstof BELANG / IMPACT Onvoor- spelbaar Ruimte concurrentie Politiek Energie prijzen MATE VAN ONVOORSPELBAARHEID Diabieb SVO-58

5. Extremen van de twee kernonzekerheden bepalen Kernonzekerheden Extremen State of the art 1 Technologie Bewezen Mentaliteit Milieu Bewustzijn 2 Consumeren Voorkeur Consument Bewust leven Diabieb SVO-58

6. Het scenario framework ontwikkelen Scenario 1 Scenario 2 Dimensie 2 Scenario 3 Scenario 4 Dimensie 1 Diabieb SVO-58

7. Scenario’s karakteriseren Titel scenario 1 Titel scenario 2 • Karakteristiek 1 • Karakteristiek 2 • Karakteristiek 3 • ………………… • ………………… • Karakteristiek 1 • Karakteristiek 2 • Karakteristiek 3 • ………………… • ………………… Dimensie 1 Dimensie 2 Titel scenario 3 Titel scenario 4 • Karakteristiek 1 • Karakteristiek 2 • Karakteristiek 3 • ………………… • ………………… • Karakteristiek 1 • Karakteristiek 2 • Karakteristiek 3 • ………………… • ………………… Diabieb SVO-58

8. Scenarioverhalen schrijven Ontwikkelingen en gebeurtenissen Het eindverhaal Het laatste gedeelte van het scenarioverhaal vertelt hoe de relevante wereld er aan het einde van het scenario uitziet en welke belangrijke gebeurtenissen en ontwikkelingen er dan plaatsvinden. Het middenverhaal Het tweede gedeelte van het scenarioverhaal vertelt hoe de relevante wereld er in het midden van het scenario uitziet en welke voor de toekomst bepalende, belangrijke gebeurtenissen en ontwikkelingen er dan plaatsvinden. Het beginverhaal Het begin van het scenarioverhaal vertelt hoe de relevante wereld er in het begin van het scenario uitziet en welke voor de toekomst bepalende, belangrijke gebeurtenissen en ontwikkelingen er dan plaatsvinden. Tijd Diabieb SVO-58

Seminar 4 – Inrichten van veranderingsprocessen Kilian Bennebroek Gravenhorst Diabieb SVO-58

Redenering voor veranderen • Waarom veranderen? • Noodzaak, analyse, aanleiding, probleem, wat gaat goed en wat gaat niet goed • Wat veranderen? • Waartoe veranderen? • Doel, richting, koers, oplossingsrichting • Hoe veranderen? • Aanpak, richting • Wie veranderen? • Jijzelf als veranderaar • De organisatie • Alle vragen moeten worden gesteld en beantwoord. In de praktijk worden vraag 4 en 5 niet beantwoord. • Het probleem is het herhalingseffect van slechte veranderingstrajecten: “Laten we maar een projectaanpak doen, kijken of het nu wél werkt.” • Hoe geeft het doel antwoord Diabieb SVO-58

Drie manieren van inrichten, balans tussen ontwerpen ontwikkelstrategie • Keuze maken en je bewust zijn van de voor- en nadelen van elke aanpak • Opdelen naar vraagstukken • Pendelen, volgtijdelijk spelen: ontwerpen, ontwikkelen, ontwerpen, ontwikkelen, dus om-en-om. Diabieb SVO-58

Handelen Methodisch veranderen Resultaatgericht verbeteren Technisch instrumenteel Routine/ bekend Organisatorisch- culturele dimensie Non-routine maatwerk Probleem-vraagstuk Oplossingsrichting Diabieb SVO-58

Aanpak verandering herverzekeraar Voorbeeld Duidelijkheid door de directie (niet op inhoud, wel op proces) Doel- Bepaling Door overnemen van de thema’s Afdelings-plannen op thema’s Keuze voor nieuwe structuur Kaderstelling Uitwerken Verbeterthema’s (profiel nwe leidinggevende, strategie, organisatie, etc) Inrichting afdelingen Concretisering Orienteren onderzoek doen Organisatie- diagnose Diabieb SVO-58

Projectorganisatie zoals veel projecten Stuurgroep Projectgroep Werkgroepen Scenario’s Duurzame producten Warmte Diabieb SVO-58

Projectorganisatie Valkuil: bevestiging huidige structuur • SG • PR • WG • Strategie • Samenwerking • Structuur Peter Jan Johan P&O ICT Account Management Diabieb SVO-58

Projectorganisatie project Eugenie Alternatief van Kilian Sturende directie Peter Jan Johan Werkgroepen in dwarsdoorsnede van de organisatie Coördinatieteam Strategie Samenwerking Structuur Themagroepen Apart geel traject voorleidinggevenden. Gaandeweg ontdekken ze dat ze helemaal geen leidinggevenden willen zijn… Diabieb SVO-58

Diabieb SVO-58

Diabieb SVO-58

Presentation Transcript

Samenwerkingsverband VO-SVO Noord-Limburg

Chapter 58

Chapter 58

Indiana State University SVO

SVO Jeugdopleidingsplan

Straight Vegetable Oil (SVO)

Chapter 58

SVO – Projekt „Querbeet“

Artikulation SVO-Verfahren

Bali búið – Hvað svo?

Enrique Solano (LAEFF/SVO)

58 kD

Samenwerkingsverband VO-SVO Noord-Limburg

Samenwerkingsverband VO-SVO Noord-Limburg

Samenwerkingsverband VO-SVO Noord-Limburg

Male 58

Diabieb SVO-58

Clase 58

58. kafli

Presentación-SVO-OFICIAL

Ch. 58

ALC 58