برنامه ریزی استراتژیک پیشرفته

1. دانشگاه صنایع و معادن ایران برنامه ریزی استراتژیک پیشرفته Advanced Strategic Planning دوره ی A.B.D مقطع دکتری .......... زمستان 1391 .......... تهیه اسلاید استاد : وب سایت مدیریتی ایران دکتر احمد ورزشکار

3. سورۀ مبارکه یونس : آیۀ 100 وَمَا كَانَ لِنَفْسٍ أَن تُؤْمِنَ إِلاَّ بِإِذْنِ اللّهِ وَيَجْعَلُ الرِّجْسَ عَلَى الَّذِينَ لاَ يَعْقِلُونَ و هيچ كس را نرسد كه جز به اذن خدا ايمان بياورد او پلیدی را بر کسانی که خرد خویش را به کار نمی بندند مقرر می کند

4. حضرت علی (ع) : ( بحارالانوار٬ ج 74، ص 240) رَحِمَ اللّهُ اِمْرَاً عَلِمَ مِن أینَ وَ فی أینَ وَ إلی أینَ خدا رحمت کند کسي را که بداند از کجا آمده و در کجاست و به کجا مي رود. حضرت علی (ع) : (غُرَرُالحِكَم وَ دُرَرُالكَلِم ، ص ح 3367 ) أَعْقَلُ النّاسِ أَنْظ‌َرُهُمْ فِي الْعَواقِبِ خردمندترين مردم٬ دور انديش‌ترين آنهاست.

5. حضرت علی (ع) : (غُرَرُالحِكَم وَ دُرَرُالكَلِم ، ص ح 7913 و 7914) مَنْ أَخَذَ بِالْحَزْمِ اسْتَظْهَرَ٬ مَنْ أَضاعَ الْحَزْمَ تَهَوَّرَ. هر كه دورانديشي پيشه كند، پشت گرمي پيدا مي كند و آن كه دورانديشي را كنار بگذارد، بي‌پروا گردد. حضرت علی (ع) : (غُرَرُالحِكَم وَ دُرَرُالكَلِم ، ص ح 10682) لا خَيْرَ فِي عَزْمٍ بِلا حَزْمٍ. در تصميمي كه با دورانديشي همراه نباشد٬ خيري نيست.

6. حضرت علی (ع) : (غررالحکم، ج 1، ص 107 ) التلطـف فـي الحيلـه اجـري مـن الوسيلـه ظرافت و دقت در برنامه ريزي، بهتر از امکانات است. حضرت علی (ع) : ( غررالحکم، ج 68، ص 338 ) التدبيـر قبـل العمـل، يـومنـک مـن النـدم آينده نگري قبل از شروع کار، تو را از پشيماني ايمن مي سازد.

7. ساختار فایل آموزشی

8. بخش اول : کلیات

10. شبکه عنکبوتی اهداف آموزش در سطوح تحصیلی دکتری منابع معلم کارشناسی ارشد کارشناسی Production تحلیل قوای فکری Impliment تجزیه تحلیل آگاهی و دانش knowledge درک و فهم undrestanding محیط محیط ترکیب استنباط، نوآوری، طراحی ، نظریه پردازی و تولید بررسی و کاربرد Analisis نقد Integration ارکان آموزش متعلم

11. جایگاه درس مدیریت استراتژیک SRPs نوع تجزیه و تحلیل (Type of Analysis) نظری Theoretical کاربردی (عملی) Applied (Practical) مدیریت استراتژیک Strategic Management (SM) کلان macro جامعه شناسی سازمانی Organizational Sociology (OS) تئوری سازمان Organization Theory (OT) بهبود و بازسازی سازمان (توسعه سازمان) Organization Development (OD) میانه meso سطح تجزیه و تحلیل (Type of Analysis) رفتار سازمانی Organizational Behavior (OB) مدیریت منابع انسانی Human Resource Management (HRM) خرد micro

12. ورود مفهوم استراتژي و سير تحول آن درعرصه سازمان و مديريت شرح زمان

13. ويژگي هاي تفکر استراتژيک / سيستمي/تئوريک : نگرش نظام مند تمرکز بر هدف وجهت دار بودن روش مندي ويژگي هاي تفکراستراتژيک فرضيه سازي خلاق فرصت جويي هوشمندانه تفکر پيوسته در زمان

14. مقایسه سازمانهای مدرنیسم و پست مدرنیسم سازمان ها موضوع

15. استراتژی مقایسه هفتS درسازمان ونهاد سازمان نهاد ییمیل به ایستا درون گرا ریسک گریز توجه به قوت ها دستوری تفکر خطی تحقق اهداف نقد ناپذیر وظیفه گرا کوتاه مدت نتیجه گرا یی میل به پویا برون گرا ریسک پذیر توجه به فرصت ها تحلیلی تفکر خلاق درونی کردن اهداف چالشی ارزش محور بلند مدت تکلیف گرا S های سخت نهاد مبتنی بر نظریه سلولی مبتنی بر اعتماد چابک شبکه ای بهره وری نیازپایه خودکنترلی شفافیت اورگانیک پویا ایثارگرانه بوم پایه کل نگر میل به سیستم بسته کند و سنگین فرآیندهای پیچیده پاداش مبتنی بر حضور جزیره ای تأکید بر کارایی ماشینی روزمرگی برنامه محور ابزار گرا سخت افزاری سازمان ساختار سیستم میل به سیستم باز چالاک و چابک فرآیندهای ساده و روان پاداش مبتنی بر عملکرد فراگیر و هم افزا تأکید بر اثر بخشی انسانی پویا چشم انداز محور ارزش مدار مغز افزاری مبتنی بر نظریه رقابتی مبتنی بر کنترل سنگین سلسله مراتبی کارایی هدف مدار کنترل بیرونی نا شفاف مکانیک ایستا رقابتی تقلیدی جزنگر سازمان نهاد ارزشهای دستوری مهارت فنی و انسانی رییس مرئوسی عقلایی وظیفه مدار مبتنی بر اهداف استراتژی محور روزمرگی ارزشهای مشترک سازمان فعال بی اعتمادی عملگرا تخصص گرا تمرکز گرا مکانیستی روابط رسمی انسان – ابزار ثبات کاری نتیجه گرا مدیر مدار نمادین مهارت های ارتباطی و ادراکی تعالی بخش عملکرد توسعه خودآگاهی تفکر ادراکی و شهودی الگوساز تأکید بر تربیت و پرورش کل نگر بهره وری توجه به نوآوری دنیای مجازی تکلیف گرا به دنبال رشد به دنبال تعالی نهادین نهاد نوآور و خلاق چشم انداز محور مهارت انسانی و ادراکی مبتنی بر ارزش مهارت های فنی کنترل عملکرد توسعه ی دانش نگرش عقلایی الگو بردار تأکید بر آموزش و توسعه جزء نگر کارایی توجه به بهبود حضور فیزیکی وظیفه گرا تکلیف مدار تعاملی دارای اعتماد تحلیل گرا تعهد گرا عدم تمرکز ارگانیستی روابط انسانی انسان – سرمایه تنوع کاری تکلیف گرا مشتری مدار خرد جمعی ارزشهای نهادینه پویا نهاد سازمان رهبر گرا نهادی ارتباطات چندلایه فرصت گرا خودیاب تحول گرا چالش پذیر کل نگر ارزش پایه چشم انداز محور عدم تمرکز مدیر محور نمادین سلسله مراتبی تهدید گرا خود شیفته ثبات گرا چالش گریز جزءنگر دانش پایه برنامه محور تمرکزی مهارت کارکنان نهاد عقلایی سازمان تأکید بر انگیزاننده های درونی تأکید بر انگیزاننده های بیرونی S های نرم نهاد سازمان (نظریه ی نهاد و سازمان) سبک

16. رويكرد کل‌نگر و تکليف‌گرادر مقابل رويكرد جزءنگر و تثبيت‌گرا

17. بخش دوم : مراحل برنامه ریزی استراتژیک

19. فصل اول: مقدمه ای بر مدیریت استراتژک

20. چارچوب مباحث مقدمه ای بر مدیریت استراتژیک

21. 5. محیط قانونی امروزی • 4. کارآفرینی • 4. Entrepreneurship • 6. استراتژی اصلی • 6. Mastering Strategy • 7. مدیریت ریسک • 7. Risk Managment 5. The Legal Environment Today • 8. مدیریت منابع انسانی • 3. مدیریت مالی بین المللی 2.تدوین راهبردها • 8. Human ResourceMangment • 3. International Finanical Mangment • 2. رهبری • 2. Leadership • 9. e-Business Trendsand Technologic • 9. تجارت الکترونیک و تکنولوژیک 1.مطالعات تخصصی استراتژیک • 1. تفکر استراتژیک • 1. Strategic thinking • الزامات تنظيم و • سازماندهي • برنامه های استراتژیک • 10. حل تعارضات • 10. Conflic Resolution • 1. شناخت چارچوب ها 6. شناخت الزامات تحقق 2. شناخت جهت دهنده ها • 5. شناخت استراتژی ها 4. شناخت جایگاه استراتژیک • 3. شناخت عوامل

22. جایگاه استراتژی در شكل گيري و ادامة فعاليت هر سازمان و مجموعه اي سه موضوع و عامل نهادينه ترين نقش را ايفا مي‎نمايند، به عبارت ديگر ماهيت و جنس هرآنچه در سازمانها و يا هر مجموعه ديگري وجود دارند از سه نوع «طيف» جدا نيست. اين سه نوع كه در شكل ذيل با عناوين مصطلح دربارة آنها و عبارتهاي مورد استفاده در خصوص آنها بيان شده است عبارتند از: هدف: هرآنچه در سازمان صورت مي‎گيرد معطوف به آن است. مسير(راه): محل عبور جهت رسيدن به هدف. ابزار (منابع): امكانات و تسهيلات لازم جهت حركت و رسيدن به هدف.

23. هدف: رسالت،مأموريت چشم‎انداز،نياز، فايده و منفعتپايان، نهايت غايت ، نقطة نهايي ، دستاورد منظور، مقصود انتظارات ، خواست‎ها، تمايلات، نيت، آرمان، آرزو آمال ، اغراض ، نتيجه، انگيزه ، حاصل مقاصد ،زاويه ديد ، افق،دسترنج ... هر آنچه در سازمان صورت مي‎گيرد معطوف به آن است. مسير (راه): استراتژي،خط مشي ،سياست، برنامه،رويه،طرح، بودجه،تدبير فعاليت، تصميم،عمل، اقدام،ايفا،راهبرد، روش (قانون، اساسنامه،آئين‎نامه، نظام‎نامه ،دستورالعمل،گردشكار، روش‎جاري، ضوابط، مقررات، و...) تاكتيك، تكنيك ، متدولوژي و ... محل عبور جهت رسيدن به هدف امكانات و تسهيلات لازم جهت حركت و رسيدن به هدف منابع (ابزار): مالي، فيزيكي، انساني، اطلاعاتي، فن آوري، تسهيلات ، زمان ،حمايتبودجه، قانون ، مزيت، تهديد، قوت، ضعف، ساختار، شرح وظايف، باورها،اصول ، ارزشها، نقش، تجهيزات، امكانات ، مقدورات، محدوديت، قوتها، فرصتها، تهديدات

24. مفهوم مدیریت استراتژیک مدیریت استراتژیک هنر و علم تدوین ، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه است که سازمان را قادر می سازد به مقاصد خود دست یابد. سه بخش اصلی مدیریت استراتژیک : مدیریت استراتژیک هر بخش دارای اجزا و مراحل خاص خود هستند . این سه بخش ارتباطی تنگاتنگ و متقابل دارند .

25. تدوین استراتژی در این مرحله مأموریت سازمان / شرکت تعیین شده ، عوامل خارجی و داخلی بررسی می شوند تا فرصت ها تهدیدها ، قوت ها و ضعف ها مشخص شوند و براساس آنها اهداف و استراتژی های سازمان در سطوح مختلف تعیین شوند .

26. اجرای استراتژی در این مرحله استراتژی های تعیین شده در مرحله تدوین بایستی به اجرا درآیند. برای اجرای استراتژی‌ها ابتدا اهداف و سیاست‌ها در راستای مأموریت و استراتژی‌ها تعیین شده و براساس آنها منابع سازمان تخصیص داده می شوند و سپس در ساختار مناسبی و با فرهنگ سازنده هدایت می شوند تا استراتژی‌ها به اجرا درآیند.

27. ارزیابی استراتژی در این مرحله تغییرات احتمالی عوامل اثرگذار داخلی و خارجی و اثرات احتمالی آنها بر مأموریت ، اهداف و استراتژی ها و راه‌کارهای اجرایی بررسی می شود . هم‌چنین نحوه انجام هرکدام از مراحل تدوین و اجرای استراتژی از ابعاد مختلف مورد دقت و ریزبینی قرار می گیرند و در نهایت نتایج بدست آمده و نحوه دستیابی به آنها (عملکرد) مورد ارزیابی قرار می گیرند تا انحرافات احتمالی شناسایی شده و در جهت رفع آنها اقدام شود .

28. الگوی جامع تدوین سند راهبردی ( دکتر احمد ورزشکار )

29. الگوی جامع تدوین سند راهبردی (احمد ورزشکار)

30. بررسی عوامل خارجی محاسبه و ارزیابی عملکرد تخصیص منابع تعیین سیاست ها بررسی عوامل داخلی الگوی مدیریت استراتژیک بخش اجرای استراتژی بخش تدوین استراتژی بخش ارزیابی استراتژی تعیین اهداف تدوین، ارزیابی و انتخاب استراتژی ها بیانیه ماموریت

31. سطوح مدیریت استراتژیک فرآیند مدیریت استراتژیک دارای سه سطح است . بدین معنی که در سازمان های مادر تخصصی یا شرکت هایی که کوچک بوده و از ساختار تخت تری برخوردارند ، ممکن است در دو سطح تعیین شوند . (معمولاً سطح کل سازمان و سطح واحدهای کسب و کار یکی است).

32. سطوح مدیریت استراتژیک

33. مقایسه سطوح برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت سطح كل سازمان (مديريت عالي) استراتژي سطح كلان سطح كسب و كار يا بخشها (مديريت هماهنگي) استراتژي مياني استراتژي‏هاي منابع انسانی استراتژي‏هاي توسعه R&D استراتژي‏هاي تولیدی استراتژي‏هاي توزیع استراتژي‏هاي تأمین استراتژي‏هاي ... سطح وظيفه‏اي يا عملياتي و فني (مديريت عملياتي) استراتژي سطح وظايف

34. 1. سطح کل سازمان هدف از تدوین استراتژی در این سطح ، هدایت کل مجموعه و تخصیص بهینه منابع در آن است . در واقع جهت حرکت کل گروه سازمانی، در این سطح مشخص می‌شود و اهداف و مقاصد عمومی به منظور نیل به آنها تعیین می شوند . استراتژی‌های این سطح را استراتژی‌های کل شرکت می نامند.

35. 2. سطح بخشی / واحد تجاری استراتژیک / کسب و کار در سازمان های بزرگ که دارای واحدهای مستقل مختلفی هستند ، در راستای مأموریت و استراتژی‌های سطح کل سازمان ، برای هرکدام از کسب و کارها / واحدهای تجاری استراتژیک سازمان نیز مأموریت و استراتژی‌هایی تعیین می شود. به استراتژی های این سطح، استراتژی‌های کسب‌وکار اطلاق می شود.

36. 3. سطح وظیفه ای در این سطح نیز براساس اهداف و استراتژی های سطوح بالاتر برای هر کدام از وظایف واحدهای تجاری استراتژیک، استراتژی وظیفه ای تعیین می شود. مسئولیت بزرگتر و اصلی مدیران این سطح ، اجرا یا پیاده کردن استراتژی ها و برنامه های استراتژیک سازمان است . برای سطح وظیفه‌ای ممکن است مجموعه ای از استراتژی ها وجود داشته باشد که هرکدام در جهت استفاده بهینه از منابع در دسترس به منظور کمک به استراتژی های واحد بازرگانی تدوین می شوند. استراتژی های این سطح را استراتژی های وظیفه‌ای می گویند.

37. چارچوب جامع تدوین استراتژی برای تدوین استراتژی ، از چارچوبی با عنوان چارچوب جامع تدوین استراتژیاستفاده می شود. این چارچوب ابزارها و روش‌هایی را ارایه می کند که برای انواع سازمان‌ها (دراندازه‌های گوناگون) مناسب است و به استراتژیست ها کمک می کند تا استراتژی ها را شناسایی ، ارزیابی و گزینش کنند.این چارچوب دارای چهارمرحله اصلی است که عبارتنداز:

38. چارچوب جامع تدوین استراتژی(CFSF)

39. CFSF:Comperhensive Framework for Strategy Formolation

41. مرحله شروع در این مرحله مأموریت سازمان تعیین شده و بیانیه مأموریت آن تهیه می شود.

42. مرحله ورودی در این مرحله ، اطلاعات اصلی مورد نیاز برای تدوین استراتژی ها مشخص می شود. این مرحله شامل ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)، ماتریس ارزیابی عوامل خارجی(EFE)است . چه بسا شناخت بیش‌تری که از داخل و خارج سازمان حاصل می شود، منجر تغییر مأموریت سازمان حتی در طول فرآیند مدیریت استراتژیک شود. اطلاعاتی که در این مرحله (ورودی) به دست می آید مبنایی به دست می دهد که می توان از مقایسه و با در نظر داشتن آنها گزینه های مختلف استراتژی را شناسایی و ارزیابی کرد تا بهترین استراتژی ها انتخاب شوند.

43. مرحله تطبیق یا مقایسه در این مرحله ، با توجه به اطلاعات حاصل از مراحل قبل ، با در نظر داشتن مأموریت سازمان ، عوامل اصلی داخلی (قوت ها و ضعف های کلیدی) و عوامل اصلی خارجی (فرصت‌ها و تهدیدهای استراتژیک) با هم تطبیق داده می شوند و در واقع بین آنها نوعی توازن ایجاد می‌شود . در این مرحله عوامل داخلی و خارجی با استفاده از ابزارهای گوناگون تطبیق داده می‌شوند تا استراتژی هایی شناسایی شوند که در راستای مأموریت سازمان بوده و متناسب با عوامل داخلی و خارجی باشند.

44. ابزارهای تطبیق عوامل ابزراهایی که در مرحله مقایسه برای تطبیق عوامل مورد استفاده قرار می گیرند عبارتند از :

45. مرحله تصمیم گیری در مرحله آخر ، با استفاده از ماتریس برنامه‌ریزی استراتژیک کمی (QSPM)(Quantitative Strategic Planning Matrix) گزینه های مختلف استراتژی‌های شناسایی شده در مرحله قبل (مرحله تطبیق) ، به شیوه‌های عینی و بدون اعمال نظر شخصی مورد ارزیابی و قضاوت قرار می گیرند. این ماتریس جذابیت نسبی انواع استراتژی ها را مشخص می کند و بدین گونه برای انتخاب استراتژی‌های خاص یک مبنای عینی ارایه می‌دهد.

46. فرایند انتخاب استراتژیک انتخاب استراتژیک عبارت است از ارزیابی استراتژی‌های مختلف و انتخاب بهترین آنها. مدارک بسیار وجود دارد که تأیید می کند هرگاه شرکت با محیطی پویا مواجه می شود؛ بهترین تصمیم های استراتژیک ، لزوماً مورد قبول همه تصمیم گیرندگان نمی باشد ؛ حتی ممکن است با این تصمیم مخالفت های شدیدی صورت گیرد و یا بین تصمیم‌گیرندگان برخوردی هم پیش آید.

47. در به کارگیری چارچوب جامع تدوین استراتژی ، باید یکپارچگی در قضاوت شهودی و تجزیه وتحلیل‌های منطقی را در نظر داشت. یعنی در عین حال که از تجزیه و تحلیل‌های علمی و کمی برای شناسایی و انتخاب استراتژی ها استفاده می‌شود باید از قضاوت های شهودی ، مباحثه و گفت‌وگو و استفاده نظرات افراد نیز بهره‌مند بود. به طوری که استراتژیست ها باید از ابزار تحلیلی برای تسهیل ارتباطات و نه از بین بردن آن استفاده کنند. در عین حال اگر اطلاعات عینی وجود نداشته باشد و اگر این اطلاعات به روش‌های علمی تجزیه و تحلیل نشود ، در قرآیند تدوین استراتژی‌ها عواملی چون تعصبات شخصی، سیاست، احساسات یا عواطف، شخصیت و نقش اصلی را ایفا می کند.

48. فصل دوم: مرحله شروع

49. چارچوب جامع تدوین استراتژی(CFSF)

50. چارچوب مباحث مرحله شروع