Economia e gestione delle imprese 2010

1. Economia e gestione delle imprese2010 Universit� degli Studi di Padova Facolt� di Lettere e Filosofia Stefano Grigoletti

2. Obiettivi didattici Il corso affronta gli aspetti strategici ed organizzativi della gestione d'impresa, con una particolare attenzione alla realt� della piccola e media impresa e dei sistemi produttivi locali. Saranno forniti gli strumenti teorici per comprendere le relazioni tra l�impresa e l'ambiente competitivo e le dinamiche che sottendono la definizione delle strategie e delle scelte organizzative. L'attenzione si focalizzer� quindi sulle scelte strategiche relative al settore, al mercato, al raggiungimento e mantenimento del vantaggio competitivo, con un focus sulle dinamiche di internazionalizzazione e di orientamento alla soddisfazione del cliente. Verranno infine approfonditi i processi di business, con alcuni riferimenti alla gestione dell'innovazione, all'area marketing, alla gestione della produzione, della logistica e della distribuzione.

3. Contenuti e testo di riferimento Impresa e ambiente competitivo Sistemi produttivi locali e imprese distrettuali Lo sviluppo dell�impresa e le scelte strategiche Le scelte di progettazione organizzativa Le scelte relative al settore e al mercato Il vantaggio competitivo Internazionalizzazione e orientamento al cliente I processi di business B. Di Bernardo, V. Gandolfi, A. Tunisini (a cura di), 2009, Economia e Management delle Imprese, Hoepli, Milano

4. Lezione 1 Impresa e ambiente competitivo Parte 1 � Complessit� ambientale e nuovi paradigmi di management Capitolo 1

5. La produzione in et� moderna A partire dalla rivoluzione industriale, la produzione moderna si � basata sull�utilizzo di macchine: sapere replicabile attraverso la tecnologia incorporata nei macchinari. Se aumenta l�utilizzo dei macchinari, i costi unitari tendono a ridursi. Nella produzione artigiana (pre-moderna), il sapere non � replicabile, i costi unitari non si riducono.

6. La produzione di massa Agli inizi del Novecento, la produzione di massa estende la rivoluzione tecnologica iniziata con la meccanizzazione. Produzione di massa: grandi imprese, produzione di migliaia di prodotti standard; risparmio di costo (processi produttivi) a scapito della qualit� (personalizzazione del prodotto). I protagonisti: Taylor e l�organizzazione scientifica del lavoro, Ford, sistema di fabbricazione complesso.

7. Taylor e Ford Taylor e l�organizzazione scientifica del lavoro. Parcellizzazione, ogni operaio della linea produttiva compie un�operazione semplice (specializzazione) L�operazione � ottimizzata con metodo scientifico (tempi e metodi). Ford e il sistema di fabbricazione complesso. Si applica la parcellizzazione del lavoro alle macchine: la linea di montaggio diventa una sequenza di macchine che svolgono operazioni semplici (meccanizzare la produzione). � un�innovazione organizzativa. Il presupposto tecnologico � la disponibilit� di energia elettrica.

8. L�organizzazione nell�impresa fordista Il sistema di fabbricazione fordista, richiede organizzazione: disciplinare l�impiego di lavoro e integrare le operazioni meccanizzate. Organizzazione applicata alla fabbrica: Si richiede figure specializzate (operai, tecnici, ingegneri) Esigenze di progettazione, sia di prodotti, sia del layout della fabbrica, sia di produzione (pianificazione, programmazione, schedulazione) � affidata ai manager, con un ruolo di Connessione, tra fabbrica e direzione. Codici organizzativi. Governo, progettare e ottimizzare le attivit� (operations). Codici tecnologici.

9. La gestione nella produzione di massa: un sapere firm specific Il rapporto tra tecnologia e organizzazione non � predefinito: il know how � conoscenza pratica (informazione) che si sviluppa nel contesto specifico di ciascuna impresa, � legato alla sua storia, alle sue persone e si traduce in specifiche soluzioni produttive, organizzative, dimensionali, di prodotto. Legame tra risorse e contesto (resource based view): differenziazione tra imprese nella produzione di massa come fonte del vantaggio competitivo.

10. Il costo dell�organizzazione Il know how � firm specific, nasce e si sviluppa nella relazione tra risorse e contesto: non � riproducibile a costi nulli! L�organizzazione nella produzione di massa ha quindi un costo elevato, cos� come il costo delle risorse integrate � elevato (sunk cost) pur avendo un gran valore per l�impresa (valore d�uso). Ridurre l�impatto dei costi: Accrescere le vendite Spostare il baricentro dalla produzione alla commercializzazione

11. Ridurre i costi attraverso la crescita Per ridurre l�impatto dei costi � necessario utilizzare al massimo la conoscenza firm specific: crescita dimensionale quantitativa e qualitativa. Quantitativa (economie di scala): grandi volumi in tutte le fasi produttive, riducendo il costo unitario. Necessit� di standardizzazione. Qualitativa (economie di regolazione sistemica): ridurre l�incertezza centralizzando l�elaborazione delle informazioni e le decisioni Sistemi di pianificazione e controllo. Economie di scopo, espansione delle attivit� attraverso la complementariet� di prodotti e processi

12. Crescere e governare l�ambiente La crescita dimensionale, in particolare quantitativa, si scontra con l�instabilit� dell�ambiente: mercato (bisogni e preferenze) e concorrenza (quote di mercato). Necessario un rapporto tra crescita dimensionale e stabilit� dell�ambiente: governo delle relazioni tra impresa e soggettivit� ambientali, portatrici di interessi nell�impresa (stakeholder: azionisti; finanziatori; fornitori; clienti; lavoratori).

13. L�ambiente competitivo Ambiente competitivo: concorrenti; consumatori; Stato. Consumatori. Costruire rapporti diretti, tramite strutture commerciali, rafforzando la forza vendita, riducendo l�intermediazione di distributori e dettaglianti. Politiche di marca e legame di �fedelt��. Concorrenti. Strategie di differenziazione, rivolte a segmenti del mercato ma con attenzione ai sunk cost. Mondializzazione (�50-�60) intensifica la concorrenza. Necessario investire sull�innovazione e proteggere l�impresa innovativa (R&S). Stato. Dopo crisi produttiva �29 , lo Stato interviene come soggetto economico. Patto Impresa � Stato: maggiore occupazione, reddito e qualit� - spesa pubblica, istruzione, lavoro, politica estera.

14. Lezione 2Impresa e ambiente competitivo Parte 1 � Complessit� ambientale e nuovi paradigmi di management Capitolo 1

15. La crisi della produzione di massa �70, crisi produzione di massa a causa di fattori destabilizzanti: Congiunturali, tra cui fluttuazione dei cambi, aumento px materie prime e del lavoro (e loro rigidit� dovuta anche al sistema della produzione di massa), elevati tassi di interesse e inflazione. Strutturali (�80), innovazioni di processo legate all�evoluzione della microelettronica, automazione, informatica, materiali, ICT (scambio dati tra imprese, gestione dell�informazione a monte e a valle, flessibilit� e velocit� di risposta)

16. Come varia la tecnologia disponibile e la domanda di beni L�innovazione tecnologica, a partire dagli anni Ottanta, cambia l�ambiente competitivo. Tecnologie e informazioni sono fruibili maggiormente (pervasivit�, riduzione dei costi), anche da parte dei nuovi entranti. Si Modifica la competitivit� in molti settori. Cambiano i consumi: nuove esigenze di qualit�, differenziazione, valore legato a servizi, design, estetica, qualit� della vita e rispetto ambientale. Dall�economia dei bisogni all�economia dei desideri (Rullani, 2004).

17. Complessit� della domanda e flessibilit� produttiva La risposta al cambiamento dell�ambiente competitivo e in particolare della domanda, diviene la flessibilit�: Ridurre il controllo e la programmazione, puntando sulla capacit� di risposta e adattamento; Decentrare e deverticalizzare, mantenendo interne all�azienda solo le attivit� strategiche (core); Risposte innovative al consumatore con riduzione del time to market.

18. Una risposta alternativa: lean production Sistema alternativo alla produzione di massa: lean production di Toyota Nasce da un complesso processo di risoluzione di problemi organizzativi e di relazione con fornitori e clienti; Si fonda su collaborazione (cultura giapponese della mancanza di conflitto) e valorizzazione della creativit�; Punta sulla qualit�, ampliamento di gamma (variet�), rinnovo rapido della gamma (variabilit�, attraverso progettazione e sviluppo nuovi prodotti).

19. Gli obiettivi della lean production Si abbandona la parcellizzazione applicata alle macchine; l�obiettivo � rendere polivalenti macchinari e personale, attraverso Nuove procedure per velocizzare il riattrezzaggio delle linee Organizzazione di squadre di operai intercambiabili e auto-coordinanti, dedicate ad un insieme definito di operazioni Si agisce sulla sincronizzazione degli approvvigionamenti: piccoli lotti, lead time ridotti, immobilizzazioni (costi) inferiori. Si amplia il ruolo dei rivenditori: trasferiscono gli ordini, attivando il processo produttivo; forniscono dati di vendita e informazioni sulle preferenze del consumatore, preliminari al NPD; servizi post vendita (assistenza), nella logica di una relazione duratura con il cliente.

20. Le dimensioni del modello lean Il modello lean production: Eliminazione degli sprechi (ottimizzazione dei processi e dell�impiego delle risorse); Partecipazione dei dipendenti (collaborazione, auto-coordinamento, capacit� decisionale); Collaborazione duratura con i fornitori (commitment). Trasparenza informativa (kanban) tra reparti e verso fornitori, per approvvigionamenti snelli (just in time) Rapporti contrattuali ad hoc (definizione dei profitti a partire dal px finale); coprogettazione; condivisione delle idee. Qualit� Totale

21. Lezione 3Impresa e ambiente competitivo Parte 1 � Complessit� ambientale e nuovi paradigmi di management Capitolo 1

22. Un nuovo rapporto tra produzione e consumo Nel periodo successivo alla produzione di massa, la minore prevedibilit� e maggiore complessit� del mercato richiede una risposta produttiva in termini di variet� di offerta. L�evoluzione tecnologica � gi� accennata � si manifesta soprattutto nell�applicazione dell�informatica alla produzione (CIM), integrando progettazione prodotto e processo (CAD, CAE) e trasmissione di dati (es, EDI) tra sedi produttive e tra aziende. La produzione automatizzata diviene in tal modo flessibile. La variet� pu� essere prodotta a costi inferiori. La produzione di massa diviene personalizzazione di massa (mass customization).