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第九章 亞東醫院藉平衡計分卡麻雀變鳳凰. 第一節 整型前 —1990 年代的亞東醫院 第二節 整型中（1999∼2002年） 第三節 從管理活動循環來看 第四節 整型後—2003年以後. 第一節 整型前 —1990 年代的亞東醫院. 問題. 在 1990 年代時，可能有人形容，亞東醫院是一家會讓人「走著進去，躺著出來」的老醫院，營收 18.8 億元，連 《 商業周刊 》 （五百大服務業排名）都擠不進榜。. 圖 9.1 亞東醫院1999 ～ 2004年營收. 追求卓越管理者：朱樹勳. 亞東醫院從A到A＋的關鍵人物就是心臟外科權威朱樹勳 。
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第九章 亞東醫院藉平衡計分卡麻雀變鳳凰 第一節 整型前—1990年代的亞東醫院 第二節 整型中（1999∼2002年） 第三節 從管理活動循環來看 第四節 整型後—2003年以後
第一節 整型前—1990年代的亞東醫院 問題 在1990年代時，可能有人形容，亞東醫院是一家會讓人「走著進去，躺著出來」的老醫院，營收18.8億元，連《商業周刊》（五百大服務業排名）都擠不進榜。 圖9.1亞東醫院1999～2004年營收
追求卓越管理者：朱樹勳 亞東醫院從A到A＋的關鍵人物就是心臟外科權威朱樹勳。 在醫術領域，他擁有無數的榮譽勳章：1987年台灣心臟移植第一刀、亞洲首例雙心人、全球唯一的三心人、近8,000例開心手術、24項心臟手術創新記錄、近150個換心病例、第1位引進冠狀動脈繞道手術的醫師。
標準作業流程 2 病況篩選流程 1 績效制—終止台大醫院人才流失惡夢 3 醫療管理 轉戰亞東醫院 身為亞東醫院院長的朱樹勳給醫師們一個能盡情發揮的舞台，他仍然深信：為了救人，能夠想盡各種方法來應變的，一定會是個很好的醫師。
第二節 整型中（1999∼2002年） 目標 從他擔任院長起，就決定要讓亞東醫院成為「民眾就醫首選的醫學中心」，而這就需要「醫療專業與管理專業推展並進」，尤其是對人力資源的發展。 引進平衡計分卡提升效率與品質 「人類因夢想而偉大」，但是要使美夢成真，則必須有持續不懈的努力，朱樹勳導入平衡計分卡制度，以激發同仁的執行力。
學習 身為執刀醫師，朱樹勳講究證據醫學，身為醫院管理者，朱樹勳強調管理證據。朱樹勳擔任讀書會主席，全面推動公司學習。 圖9.2醫學中心的醫師編制
訓練策略規劃課程 2 訓練規劃與評核課程 1 訓練品質管理課程 3 亞東醫院透過平衡計分卡的制度，提升醫院的效率和品質。 採取勞動部的訓練品質計分卡 2006年左右，亞東醫院在員工訓練方面，採取勞動部勞動力發展局「訓練品質計分卡」（TTQS）制度，一方面是想獲得外界客觀的認證，一方面也是只要合格便可獲得高額的政策補助。
學習方式 圖9.3各種訓練方式的學習效果
流程 對醫院來說，開刀流程管理也涉及成本，以下可見醫院的損益表。
標準化才可大量生產，醫院也是如此 以加拿大多倫多市的雪迪士（Shouldice）醫院為例。突破傳統，嘗試尋找一個新的經營方式，把醫院變成一個製造工廠，仿效工廠製造流程，追求程序的標準化、把風險壓到最低，也就是從人力高、互動高的「專業服務」，往人力低、互動低的「服務工廠」挪移。
團隊精神 找出整個看病流程中無謂的浪費。造成浪費的五個主要因素如下：無法整合資訊，移轉病人缺乏效率，過多無謂的變異，深信「求診需求無法被預測也無法被控制」，以及資訊取得困難。 持續改善 朱樹勳認為，只要是人，永遠都有進步的空間。進步是永遠沒有止境，他主張每個人都應終身學習，並以「八多」勉勵年輕的外科醫師，分別是多讀、多看、多做、多想、多聽、多問、多寫、多教。
葛瑞芬醫院每兩年進行一次大規模的病人意見調查，追蹤病人對於醫院各種改變的反應。葛瑞芬醫院每兩年進行一次大規模的病人意見調查，追蹤病人對於醫院各種改變的反應。 1 透過掛號時先掛綜合科，由家醫科醫師進行檢驗後，再進行專業分科。 2 會診對診斷卻最有效，降低等候看診時間。 許多醫院透過藥師向病人詳細解釋，以傳遞最佳用藥指示。 主動影印病歷表給病人，病人可以拿著病歷表要求醫院進一步詳細為他們解說。 3 4 5 顧客滿意—以美國葛瑞芬醫院為例 葛瑞芬醫院推動「把病人當顧客看待」的做法，瞄準顧客需求，推出種種新穎作法。
第三節 從管理活動循環來看 平衡計分卡快易通 平衡計分卡制度之所以倍受重視的原因，再於它提供了一套系統性的思想架構和方法，把公司整體的資源和行動聚焦在上，促進策略的執行，進而發揮公司整體力量，因而能持續地朝成功的目標邁進。 平衡計分卡的優點 平衡計分卡的重點只有一個：不要只看「結果」（即顧客、財務績效），還要看原因（員工學習績效）、過程（即流程績效）。
亞東醫院的作法 圖9.5由「投入—轉換—產出」來看平衡計分卡的績效指標
平衡計分卡跟價值鏈間的關聯 圖9.6平衡計分卡跟價值鏈的關聯
規劃 2 目標 1 管理活動架構 亞東醫院的同仁秉持創新理念、創造存在價值、提昇工作附加價值 • 策略 • 組織設計 • 獎勵制度 1. 員工學習績效 2. 針對流程績效 3. 針對顧客滿意績效 藉由人力資源的發展以提昇同仁自我成長及擁有一顆服務民眾、關懷社會的心，並配合醫院遠景發揮人力資源功能以建構同仁全方位的發展。 1. 積點制度 2. 能力進階制度 3. 提案制度
控制 3 執行 3 1. 針對實習醫師 2. 針對住院醫師 3. 淘汰機制 • 企業文化 • 用人 • 領導型態 • 領導技巧
節流，即成本降低。 2 開源，即營收增加。 1 第四節 整型後—2003年以後 學習績效 在學習績效方面，由於績效卓越，獲頒勞動部2008年人力創新獎專業團體獎。 流程績效
鼓勵「微創」手術，讓病人的傷口盡量小 2 奠定核心能力，心肺移植手術馳名 1 升格 3 醫術提升以增加營收 由圖9.7可見二階段門診的流程。 圖9.7二階段看診
院內看診進度查詢 2 線上看診進度查詢 1 針對住院病人 設立病人意見箱 一季評估顧客滿意度 3 4 5 顧客滿意績效 財務績效 2005年亞東醫療收入約50億元，經衛生福利部健保署審核後拿到40幾億元，占總收入85%，剩下的15%來自健檢和美容中心。
