SME - SITUATIONAL METHOD - ENGINEERING

1. SME - SITUATIONAL METHOD - ENGINEERING LEHMAN BROTHERS Roman Accola Andreas Hellmann Guido Neckermann Nico Niesper SME Prof. Dr. U. Baumöl 29. Okt. 2007

2. Agenda Lehman Brothers (Ausgangslage – Beschreibung des Falles) Zielsetzung des Veränderungsprojektes Die sechs Ebenen des Grundmodells Bestimmung des Tupels <Situation, Entscheidung> Referenzszenario (ProcessRedesign) Entwicklung und Darstellung der Methode

3. Lehman Brothers Lehman Brothers 2007 1987: „When I gotto Lehman, theresearchdepartment was a mess […]“ (Rivkin, Head ofShearsonLehman‘s global equityresearchdepartment) 2007: 25‘900 Angestellte Nettogewinn: $ 887 Mio. Nettoerlös: $ 4.3 Mia.

4. Zielsetzung Zielsetzung des Veränderungsprojektes Shearson Lehman Hutton‘sequityresearchdepartment Veränderung der internen Prozesse sowie Verhaltensweisen der Mitarbeiter Weg zum Ziel Ziel Übergeordnetes Ziel Massgebliche Steigerung der Effizienz und Effektivität Global Player

5. Grundmodell Beschreibung des Grundmodells Ökonomische Situation Mergers & Acquisitions Veränderung der gesellschaftlichen Werte Innovationen in anderen Bereichen Innovationen in der Informations- und Kommunikations- technologie Aktivitäten Kontext SOLL Steuerung Unternehmensstrategie Methode Unternehmenskultur Führung und Verhalten Machtstrukturen Sozialkompetenz des Individuums und der Gruppe Geschäftsprozesse Informations- und Kommunikationstechnologie IST

6. Grundmodell Beschreibung des Grundmodells Ökonomische Situation Mergers & Acquisitions Veränderung der gesellschaftlichen Werte Innovationen in anderen Bereichen Innovationen in der Informations- und Kommunikations- technologie Aktivitäten Kontext Research Department als zentraler Treiber des Geschäfts Steuerung SOLL Unternehmensstrategie Unternehmenskultur Führung und Verhalten Machtstrukturen Sozialkompetenz des Individuums und der Gruppe Geschäftsprozesse Research Department als „Cost Center“ IST Informations- und Kommunikationstechnologie

7. Grundmodell Beschreibung des Grundmodells Ökonomische Situation Mergers & Acquisitions Veränderung der gesellschaftlichen Werte Innovationen in anderen Bereichen Innovationen in der Informations- und Kommunikations- technologie Aktivitäten Kontext Durchdachte und strukturierte Prozesse Steuerung SOLL Unternehmensstrategie Unternehmenskultur Führung und Verhalten Machtstrukturen Sozialkompetenz des Individuums und der Gruppe Geschäftsprozesse Nicht abgestimmt & nicht am Kunden orientiert IST Informations- und Kommunikationstechnologie

8. Grundmodell Beschreibung des Grundmodells Ökonomische Situation Mergers & Acquisitions Veränderung der gesellschaftlichen Werte Innovationen in anderen Bereichen Innovationen in der Informations- und Kommunikations- technologie Aktivitäten Kontext IT für Prozessunter- Stützung & Performance Messung Steuerung SOLL Unternehmensstrategie Unternehmenskultur Führung und Verhalten Machtstrukturen Sozialkompetenz des Individuums und der Gruppe Geschäftsprozesse Veraltetes IT-System IST Informations- und Kommunikationstechnologie

9. Grundmodell Beschreibung des Grundmodells Ökonomische Situation Mergers & Acquisitions Veränderung der gesellschaftlichen Werte Innovationen in anderen Bereichen Innovationen in der Informations- und Kommunikations- technologie Aktivitäten Kontext Kultur als Wettbewerbs- vorteil Basketballteam Steuerung SOLL Unternehmensstrategie Unternehmenskultur Führung und Verhalten Machtstrukturen Sozialkompetenz des Individuums und der Gruppe Geschäftsprozesse Individualismus & Laissez-faire-Prinzip IST Informations- und Kommunikationstechnologie

10. Grundmodell Beschreibung des Grundmodells Ökonomische Situation Mergers & Acquisitions Veränderung der gesellschaftlichen Werte Innovationen in anderen Bereichen Innovationen in der Informations- und Kommunikations- technologie Aktivitäten Kontext Implementierung IT- Perfomancemessung Steuerung SOLL Unternehmensstrategie Unternehmenskultur Führung und Verhalten Machtstrukturen Sozialkompetenz des Individuums und der Gruppe Geschäftsprozesse Keine individuelle Performancemessung IST Informations- und Kommunikationstechnologie

11. Grundmodell Beschreibung des Grundmodells Ökonomische Situation Mergers & Acquisitions Veränderung der gesellschaftlichen Werte Innovationen in anderen Bereichen Innovationen in der Informations- und Kommunikations- technologie Aktivitäten Kontext Research Department als Erfolgsgarant des Unternehmens Steuerung SOLL Unternehmensstrategie Unternehmenskultur Führung und Verhalten Machtstrukturen Sozialkompetenz des Individuums und der Gruppe Geschäftsprozesse Scheinbar unbedeutendes Department bei Lehman Brothers IST Informations- und Kommunikationstechnologie

12. Tupel Definition des Tupels Unterschiedliche, einzelne Strukturen vorhanden Einfache Situation ist eine Situation setzt sich zusammen aus Komplexe Situation ist eine Department hat keine eigenständige Struktur spezifiziert ergibt sich durch Struktur des Research Departments Problemdomäne Komplexität Risiko Business ProcessReengineering innerhalb des Research Departements Themengebiet Hohe Komplexität bedingt durch langfristigen Entwicklungsprozess Mittleres Risiko, da punktierte Veränderung beschreibt beschreibt Neues, klar strukturiertes und eigenständiges Research Department Kultur- und Prozessebene des Research Departments Zieldomäne Projektdomäne

13. Tupel Definition des Tupels Verbesserung Reportingprozess & Humankapital IT-Update Anzahl Anrufe Hohe Motivation …. Abstraktes Ziel Konkretes Ziel ist ein ist ein Strategiedefinition des Research Departments Intention prozessual sozial Effizienz- und Effektivitäts-steigerung Entscheidung Ziel erreicht durch erreichen ist definiert durch Implementierung 7 S-Strategie Lösungsansatz

14. Bestehendes Veränderungsprojekt Referenzszenario Definition des Referenzszenarios Top – Down Ansatz Cluster Analyse: Empirische Analyse der Detail-Aktivitäten Process Engineering ProcessRedesign Bottom - Up Ansatz

15. Methode Beschreibung der Methode SOLL Methode IST

16. Methode Irrelevante Aktivitäten Analyse der Lenkbarkeiten Analyse der Marktgrösse und -potentials Analyse des Milieus Analyse des Wirkungsradius Beobachtung von Diskontinuitäten Definition des Entwicklungsmodus Definition des Transparenzgrads Definition von Szenarien Ermittlung der Freiheitsgrade Ermittlung/Definition stabilisierender Faktoren Planung Vorgehen bei erford. Freisetzungen

17. Methode Irrelevante Aktivitäten Analyse der Lenkbarkeiten Fokus auf interne Prozesse Keine aktive Thematisierung des Marktumfelds Vorhandensein des erforderlichen Marktes wird implizit vorausgesetzt Analyse der Marktgrösse und -potentials Analyse des Milieus Analyse des Wirkungsradius Beobachtung von Diskontinuitäten Definition des Entwicklungsmodus Definition des Transparenzgrads Definition von Szenarien Ermittlung der Freiheitsgrade Ermittlung/Definition stabilisierender Faktoren Planung Vorgehen bei erford. Freisetzungen

18. Methode Irrelevante Aktivitäten Fokus liegt auf gewünschtem Ergebnis Es betrifft, wen und was es betreffen muss Wirkungsradius ergibt sich implizit bei fortschreitender Veränderung Analyse der Lenkbarkeiten Analyse der Marktgrösse und -potentials Analyse des Milieus Analyse des Wirkungsradius Beobachtung von Diskontinuitäten Definition des Entwicklungsmodus Definition des Transparenzgrads Definition von Szenarien Ermittlung der Freiheitsgrade Ermittlung/Definition stabilisierender Faktoren Planung Vorgehen bei erford. Freisetzungen

19. Methode Irrelevante Aktivitäten Fokus auf Erreichung des Ziels mit erforderlichen Mitteln Freisetzungen wenn erforderlich (nicht aktiv thematisiert) Vorgehen situativ, da Fokus auf Ergebnis und nicht auf Umsetzung Analyse der Lenkbarkeiten Analyse der Marktgrösse und –potentials Analyse des Milieus Analyse des Wirkungsradius Beobachtung von Diskontinuitäten Definition des Entwicklungsmodus Definition des Transparenzgrads Definition von Szenarien Ermittlung der Freiheitsgrade Ermittlung/Definition stabilisierender Faktoren Planung Vorgehen bei erforderl. Freisetzungen

20. Methode Beispielaktivitäten Rahmenbedingungen Ermittlung von Schlüsselpersonen Auf Grund der Bedeutung, welcher Rivkin Schlüsselpersonen im Veränderungsprozess beimisst, ist ihre Ermittlung wichtiger Bestandteil der Bestimmung der Rahmenbedingungen. • Intensive Gespräche mit aktuellen und potentiellen Mitarbeitern bereits vor Antritt der Stelle • Klare Vorstellung von Auswahlkriterien für Schlüsselpersonen • Gespräche mit allen potenziell geeigneten Mitarbeitern (Zusammenlegung mit E.F. Hutton, Mitarbeiter andere Unternehmen, unabh. vom Geschlecht)

21. Methode Beispielaktivitäten Veränderungsprojekt Definition des Themas des Veränderungsprojekts Definition des Themas des Veränderungsprojekts auf abstrakter Ebene von Anfang an klar und über alle Bereiche der Veränderung konsequent durchgehalten. • Beurteilung der Arbeit Rivkins ab Anstellung an Ergebnis des Veränderungsprojekts ausgerichtet • Thema explizit und implizit bei allen Entscheidungen und Massnahmen erkennbar • Thema durch Orientierung an Institutional Investor Ranking fassbar

22. Methode Beispielaktivitäten Erwartetes Ergebnis Sicherstellung der Produktsicht Abstraktes Produkt durch Research Report, etc. fassbar und bewertbar gemacht. Sicherstellung der Fokussierung auf Produkt und dessen Qualität, dadurch Sicherstellung der Produktsicht als zentraler Erfolgsfaktor. • Definition, was Output konkret ist und woran er gemessen werden kann • Einführung von Systemen, welche Messbarkeit der Qualität und Reporting des Produkts unterstützen • Ausrichtung der Bewertung und Belohnung der Mitarbeiter an Produkt

23. Fazit

24. Diskussion Warum hat Jack Rivkin keine Vorbereitungsphase benützt, sondern eher eine „On-The-Job-Veränderung“ durchgeführt und direkt mit der Initiierung begonnen? Ist dies sinnvoll? Das Veränderungsprojekt fokussierte auf die Prozesse, welche dann ebenfalls zu einer Veränderung der Unternehmenskultur führten. Wäre auch eine umgekehrte Variante möglich gewesen, welche an der Kultur ansetzt, und zu einer Veränderung der Prozesse führt?