WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 194호 대기업이 죽었다 깨도 파괴적 혁신을 못하는 이유 스티브 잡스의 리더십 노조, 사회공헌 눈뜨자 몰입과 만족 찾아왔다 성공에 대한 추억이 많은가? 당신은 소유 편향(내 생각에 대한 근거없는 확신)에 빠지기 쉽다 선진국의 예술경영 성공사례

대기업이 죽었다 깨도 파괴적 혁신을 못하는 이유 대기업의 인사담당자들이 던지는 농담 중에 이런 말이 있다. 본인들이 다시 입사지원을 하면 탈락될 정도로 지원자의 스펙이 매우 높은데 이런 재원들이 한 달만 지나면 면접 때의 모습은 사라지고 다른 사람이 근무하고 있다는 것이다. 우수한 인재도 많고 자원도 풍족한 이른바 ‘스펙’ 좋은 기업들이 환경변화에 적합한 혁신을 일으키지 못하는 뭘까. 하버드 경영대학의 크리스텐슨(Clayton M. Christensen) 교수와 오버도르프(Michael Overdorf) 교수는 하버드비즈니스리뷰 논문 ‘파괴적 변화라는 도전에 직멸할 때(Meeting the Challege of Disruptive Change)’에서 대기업은 죽었다 깨어나도 파괴적 혁신을 못한다고 못을 박았다. 이 논문은 2011년 하버드비즈니스리뷰가 선정한 10개의 필독 논문(10 must-read essential series) 중 첫 번째로 선정된다. ◆ 존속적 혁신이냐 파괴적 혁신이냐 이 논문에서 나온 ‘established company’는 대기업, 안정된 수익원을 가진 기업 또는 성공을 맛 본 기업으로 해석하면 무리가 없다. 또 하나 중요한 용어는 ‘파괴적 혁신(disruptive innovation)’이다. 흔히 ‘존속적 혁신(sustaining innovation)’과 대비되는 용어다. 존속적 혁신이란 기업을 유지해나가기 위한 혁신이라고 보면 된다.좀더 좋은 제품을 만들어서 현재의 고객을 유지하고 시장 점유율을 높인다는 개념이다. 예를 들어, 애플이 아이맥(iMac)을 만들고 맥북에어(Macbook Air)를 개발한 것은 기존 애플 컴퓨터를 사용하는 고객과 잠재 고객을 만족시켜주는 존속적 혁신이다. 반면, 파괴적 혁신은 전혀 다른 고객과 시장을 공략하기 위한 혁신을 의미한다. 혁신의 관점에서 보면, 애플이 아이팟(iPod)을 개발한 것이 아이폰을 개발한 것보다 더 파괴적인 혁신이라고 볼 수 있다. 컴퓨터를 사용하는 기존 고객이 아닌 전혀 다른 고객인 MP3 사용자를 상대로 제품을 만들었기 때문이다. 이런 노력의 결과 컴퓨터 회사인 애플은 음악 산업에 진입해 생태계를 완전히 바꿔놓았다. 존속적 혁신보다 파괴적 혁신이 더 중요하다. 애플은 2001년 1월에 아이튠즈를 런칭한 뒤 그 해 10월 아이팟을 발표했는데 몇 달 뒤 또 다른 컴퓨터 회사인 HP는 동종업체인 컴팩을 인수한다. 애플이 파괴적 혁신을 통해 새로운 도약의 발판을 마련할 때 HP는 기존 시장에서의 위치를 유지하기 위한 존속적 혁신을 한 것이다. 이 때부터 HP의 명운이 달라지기 시작했다. 예상치 못한 경쟁자가 파괴적 혁신을 통해 자신의 시장을 뺏어가는 것을 뻔히 보면서도 당했던 것이다. ◆ 대기업들의 딜레마 왜 대기업들은 파괴적 혁신을 못하는 것일까. 저자들이 주장하는 첫 번째 이유는 프로세스 딜레마다. 경영활동의 효율성을 높이기 위해서는 프로세스가 자리 잡혀야 한다. 그런데 이 프로세스는 일을 하는 방식을 결정하기 때문에 다른 스타일의 일 처리 방식을 거부한다. 디지털(digital)이라는 상호로 유명한 DEC는 1960년대부터 1980년대까지 과학/공학용 미니컴퓨터(대형 컴퓨터인 메인프레임과 비슷한 역할을 하되, 그 크기와 성능을 간소화한 컴퓨터)로 호황을 누리다가 컴퓨터 산업이 PC사업으로 재편되는 변화에 대응하지 못하고 1998년 컴팩에 인수된다.

미니컴퓨터의 개발프로세스는 PC의 개발프로세스와 확연히 다르다. 우선 독자설계구조로 핵심구성요소를 자체 개발하기 때문에 신상품 개발이 보통 2,3년이 소요된다. 하지만 PC는 대부분의 구성요소들이 아웃소싱이 되고 모듈화에 의한 생산을 하기 때문에 개발소요기간은 6개월에서 길어야 12개월이 소요된다. DEC입장에서는 PC사업이 몸에 맞지 않은 옷과 같이 여길 수밖에 없었다. 결국 PC산업이 커가는 것을 뻔히 쳐다보면서 몰락의 길을 가게 되었다. 두 번째 걸림돌인 기업가치는 대기업들이 산업변화에 대응 못하고 필연적으로 공룡이 되어가는 데에 지대한 영향을 미친다. 여기에서 언급하는 기업가치(Values)는 열정, 창의성, 투명성과 같은 규범(norm)을 의미하는 것이 아니다. 일을 처리하거나 투자의사결정 할 때의 우선순위를 정하는 구체적인 기준을 의미한다. 임원에서부터 현장에 있는 직원에 이르기까지 매 순간 결정하는 판단기준이라는 뜻이다. 쉬운 예를 들어보자. 대기업들은 엄청난 자본을 들여서 시설을 확충하고 직원을 채용하며 연구개발을 하게 된다. 그래서 그 동안 쌓은 프리미엄 브랜드를 활용해서 높은 간접비와 고정비를 회수하기 위해 투자 수익율이 높은 사업을 찾게 된다. 이제부터 기업가치는 고수익, 프리미엄 브랜드 유지가 되면서 이 가치가 모든 의사결정에서 우선시하게 된다. 그러다 보면 아무리 기발한 아이디어, 창의적인 아이디어를 제안한다고 해도 수익율을 따지게 되고 기존 우량 고객들이 좋아할 지 아닌지를 먼저 따지게 된다. 프리미엄 상품을 통해 고수익을 우선시하게 되다 보면 아이디어 회의나 제안제도를 통해서 기가 막힌 아이디어를 제출한다고 해도 의사결정의 우선순위에서 걸러지고 무시되게 된다. 이런 과정에서 아무리 창의적인 직원일지라도 어느 순간 입을 다물게 마련이다. 이 때부터 스펙 좋은 신입사원들은 기존 사원들과 동화되기 시작한다. 이런 기업문화는 외부의 압력을 받으면서 더욱 굳어지게 된다. 주주들과 주식시장이 장기적인 관점이 아니라 단기적인 수익구조 개선을 대기업에게 요구하면 할 수록 대기업은 위축될 수 밖에 없게 된다. 그러다 보니 ‘돈이 되는 사업이야?’라는 질문이 모든 파괴적 혁신을 가로 막게 된다. 반면 벤처기업들은 상대적으로 이런 부담에서 자유롭기 때문에 다양한 실험을 할 수 있게 되어서 파괴적 혁신을 이룰 수 있는 가능성이 훨씬 높다는 것이 저자들의 주장이다. 저자들은 대기업이 파괴적 혁신을 할 수 있는 방안으로 별도 조직으로 별동부대를 만들거나, 조직의 기업문화에 영향을 받지 않도록 분사하는 방안, 그리고 아예 외부에서 파괴적 혁신을 할 수 있는 역량을 가져오는 인수합병 등을 제시하고 있다. 기업은 자원, 프로세스, 기업가치가 한데 버무려지는 생명체다. 우수한 인재들이 기업의 프로세스와 기업가치 때문에 자신의 아이디어가 사장된다며 성급히 포기하고 조직을 원망하며 기운이 빠져있는 모습이 안쓰럽다. <출처 : 조선일보>

스티브 잡스의 리더십 특정 인물의 리더십을 평가한다는 것은 무척 부담스러운 일이다. 필자는 특정인의 리더십을 모방하려 하기보다는 리더로서 지녀야 할 리더십의 기본적인 원리 과정과 보편 타당한 역량을 습득하는 게 리더십을 계발하는 데 더 바람직한 방법이라고 믿고 있다. 그래서 지금까지 신문이나 방송에서 “누구 누구의 리더십에 대해 어떻게 생각하십니까”라는 질문을 수도 없이 받았지만 그때마다 한결같이 “누구 누구의 리더십보다는 리더십의 본질과 보편 타당한 법칙에 초점을 맞추는 게 더 현명합니다”는 재미없는 대답만을 들려줬다. 화제가 되고 있는 특정인의 리더십에 대한 글은 보편 타당한 일반적인 원리보다 훨씬 더 자극적이기 때문에 대중의 관심을 유발한다. 하지만 그건 현실을 왜곡할 위험이 높다. 화제의 중심에 있는 이들의 업적은 대부분 특정한 성격과 경향을 가진 개인이 특정한 상황에서 특정한 부하들과 특정한 일을 하면서 좋은 성과를 낸 경우다. 일부러 이렇게 ‘특정한’이라는 단어를 반복해서 나열한 이유는 그들의 성공이 그만큼 많은 경우의 수에서 극히 예외적인 결과라는 사실을 강조하기 위함이다. 그걸 무시하고 맹목적으로 누구의 리더십을 따라 한다는 것은 바람직하지 않다. 그렇기 때문에 시중에 나와 있는 많은 수의 ‘누구의 리더십’에 관한 서적을 보면 불안하기만 하다. 마치 예외적 사실을 일반화해 대중들에게 이를 맹목적으로 따라 하게 만드는 오류를 범하고 있다는 생각이 들어서다. 물론 여러 가지 구체적 사례를 분석해서 보편 타당한 법칙을 이끌어낼 수도 있지만 시중에 나와 있는 책들 가운데 그런 통찰력을 보여준 예는 극히 드물다. 그보다는 누구의 리더십을 실천하기만 하면 엄청난 결과를 누구나 만들 수 있다는 착각에 빠지게 한다. 하지만 그런 유행은 마치 안개와 같아서 어느 새 흔적도 없이 사라지고 리더십에 대한 불신만 낳게 된다. 필자는 ‘히딩크의 리더십’ ‘김성근의 리더십’ ‘박칼린의 리더십’을 통해 출세했다는 사람을 별로 만나본 기억이 없다. 왜냐하면 그것은 그들만의 리더십이기 때문이다. 리더십에 대해 많은 칼럼을 써왔지만 특정인의 리더십을 분석한 글은 한 번도 쓴 적이 없는 이유도 여기에 있었다. 하지만 그는 좀 달랐다. 필자의 이런 원칙을 주저 없이 포기하게 할 만큼 그는 충분히 매력적이고 자극적이며 도전적이었다. 스티브 잡스의 리더십에 대한 제대로 된 평가를 해달라는 부담스런 요청을 <DBR>로부터 받고 900여 페이지에 이르는 그의 전기를 구입해서 읽기 시작했다. 고작 대여섯 페이지의 칼럼을 쓰기 위해 천 페이지가 넘는 스티브 잡스에 대한 정보를 한 달이 넘게 수집하고 읽으면서 어떻게 그가 주위 사람들을 마음대로 조정하고 현실을 왜곡하면서 엄청난 일을 해냈는지 조금은 이해하게 됐다. 그리고 결국 나도 쓰레기가 아닌 우주에 흔적을 남길 수 있는 그의 리더십에 대한 칼럼을 써서 “이 사람에게 칭찬받고 싶다”는 강한 욕망을 가지게 됐다. 결국 나는 한 번도 만나보지 못한 그의 현실 왜곡 창 속의 포로가 됐고, 그는 이렇게 죽어서도 많은 사람들을 조정하고 있는 듯하다. 이것이 스티브 잡스 리더십의 본질인 듯하다. 그리고 이걸 함부로 어설프게 따라 하면 큰일나겠구나 하는 결론도 내리게 됐다. 그만큼 그는 천재와 악마가 공존했던 두 얼굴을 가진 리더였고 자신의 필요에 따라 부하들에게 생의 가장 큰 절망과 모욕, 그리고 기쁨을 동시에 줄 수 있는 인물이었다. 결코 평범하지 않았던 스티브 잡스의 리더십 속에서 보편 타당한 법칙을 정리해 본다. 잡스의 리더십 1 통찰력을 바탕으로 미래에 대한 확신을 가져라

그는 어느 누구보다도 자신이 하고 있는 일과 회사의 미래에 대한 확신이 강한 리더였다. 이런 자신감은 그의 뛰어난 통찰력으로부터 나왔다. 그와 같이 일을 했거나 가깝게 지냈던 수많은 뛰어난 리더들(앨 고어, 루돌프 머독, 래리 엘리슨, 빌 게이츠, 마이클 아이스너 등)도 그의 시장, 기술, 고객, 그리고 미래에 대한 통찰력 앞에서는 평범한 사람처럼 보였다. 자신이 최선을 다해 일해왔던 것을 조금도 주저하지 않고 쓰레기라고 폄하했던 잡스를 믿고 따랐던 부하들이 많았던 이유는 그들에게 결국 잡스가 옳으리라는 믿음이 있었기 때문이다. 퍽이 있는 곳이 아니라 퍽이 이동할 곳으로 움직여야 한다는 웨인 그레츠키의 격언을 인용하며 잡스는 통찰력을 바탕으로 앞서가는 제품들을 만들기 시작했다. 그의 통찰력은 맥킨토시 컴퓨터로 PC 시장의 새 역사를 쓴 것이나 아이팟, 아이폰, 아이패드를 통해 새로운 라이프스타일을 고객에게 선물한 위대한 결정, 그리고 새로 개발하는 전문가용 컴퓨터인 파워 맥 G3에 플로피디스크 드라이버를 과감하게 뺀 것 같은 제품 디자인에까지 다양한 상황에서 빛을 발한다. 그렇다면 잡스의 통찰력은 어디서 온 것일까? 그가 지녔던 미래에 대한 통찰력은 그의 천재성으로부터 나왔지만 그보다 더 중요한 역할을 한 건 잡스의 미래에 대한 강박관념이었다. 그는 강박관념을 가지고 고객과 시장 기술에 대해 끊임없이 관찰했으며 이를 통해 미래를 봤다. 2005년 아이팟의 매출은 천정부지로 치솟아 2000만 개 이상 팔렸다. 이는 애플 수익의 45%에 해당하는 놀라운 수치였다. 대부분의 리더라면 이런 성공에 취해 조금은 편안해진다. 하지만 잡스는 휴대전화마다 카메라가 장착돼 디지털 카메라 시장이 점점 작아지는 현상을 발견하고 휴대전화 제조업자들이 전화기에 뮤직 플레이어를 장착하기 시작한다면 아이팟도 같은 운명에 처할 수 있다는 사실을 직감적으로 알게 된다. 그래서 서둘러 아이폰을 개발하게 된다. 그는 고객의 목소리에 귀를 기울이고 시장 조사를 통해 얻은 데이터를 바탕으로 어떤 제품을 개발할 것인가를 결정하는 것을 극도로 싫어했다. 그는 고객이 스스로 무엇을 원하는지 잘 모른다고 믿었기 때문이다. 그 대신 고객의 숨겨진 니즈와 기술적 트렌드를 관찰하고 이를 바탕으로 위대한 제품을 만들면 고객의 수요는 언제나 따라 온다고 굳게 믿었다. 다른 CEO처럼 고객의 목소리에 귀를 기울이는 노력을 하지는 않았지만 잡스가 지닌 통찰력의 대부분은 고객에 대한 관심과 열정으로부터 출발했다는 사실이 잡스의 아이러니 중 하나다. 그는 고객에게 최상의 경험을 안겨주기 위해 강박관념 수준의 집착을 가지고 모든 것들을 바라봤다. 애플 스토어를 탄생시키기 위해 타깃이란 리테일 회사에서 스카우트한 론 존슨은 잡스와 6개월 동안 애플의 실험 스토어를 오픈하기 위해 많은 노력을 기울인다. 하지만 어느 날 존슨은 매장을 네 개의 컴퓨터 제품을 중심으로 구성할 게 아니라 고객이 하고 싶어하는 행위 중심으로 구성해야 한다는 깨달음을 얻게 된다. 이는 이제까지 실험 스토어를 준비하기 위해 공들인 6개월이란 시간이 모두 물거품이 된다는 것을 의미한다.

하지만 스티브 잡스의 고객 경험에 대한 집착은 이렇게 받아들이기 어려운 제안을 기꺼이, 그리고 너그럽게 받아들였다. 애플스토어는 예정 오픈 날짜보다 3∼4개월 지연된 2001년 5월19일 마침내 문을 열었고 그해 연 매출 12억 달러를 달성하며 소매업계 사상 첫 10억 달러를 돌파하는 이정표를 세운다. 2011년 현재, 애플스토어의 수는 총 317개로 늘었고 순 매출 총액은 100억 달러를 넘고 있다. 컴퓨터 업계의 리테일 스토어는 불가능하다는 통념을 스티브 잡스는 고객 경험에 대한 통찰력을 바탕으로 극복하며 새로운 역사를 쓴다. 통찰력이 있는 리더는 이렇게 천재적인 직관력과 강박관념을 가지고 시장, 고객, 기술에 일어나는 변화와 트렌드를 파악해 “이게 지금 내가 하고 있는 일에 어떤 영향을 끼칠까”라는 질문을 수도 없이 반복해서 스스로에게 물어본다. 단순한 수동적 관찰자가 아니라 적극적 관찰자가 돼 끊임없이 시장과 고객에 산재돼 있는 단편적인 정보를 통합하고 큰 그림과 현상의 본질에 대해 이해하려는 노력을 하다 보면 어느덧 미래에 대한 확신이 생기고 이는 리더로서 자신감을 갖게 해준다. 잡스의 리더십 2 완벽한 제품에 대한 예술가적 열정을 지녀라 스티브 잡스를 잘 아는 많은 리더들에게 그를 한마디로 표현하라면 ‘열정’이란 단어를 사용한다. 그냥 삶에 대한 열정이 아니라 우주에 흔적을 남길 수 있는 위대하고 완벽한 제품과 영구적으로 지속될 수 있는 창의적인 회사를 만드는 것에 대한 열정이다. 그의 위대한 제품에 대한 열정은 제품 그 자체에만 해당됐던 게 아니라 제품을 싸고 있는 포장에 대한 집착으로까지 이어진다. 제품 출시일자가 임박했음에도 불구하고 잡스는 제품의 포장이 마음에 들지 않는다고 수십 번 디자인과 색깔을 변경하게 한다. 이에 불만을 품은 부하들이 “제품이 중요하지 한 번 개봉하면 쓰레기통에 들어가버릴 포장에 왜 그렇게까지 집착을 합니까”라고 항변하자 “고객들은 구매 후 제품을 먼저 보는 게 아니라 박스를 먼저 보고 회사의 이미지와 품질을 결정한다”며 자신의 고집을 굽히지 않은 일화에서도 잡스의 완벽한 품질에 대한 열정과 집착이 제품 그 자체에만 있지 않음을 볼 수 있다. 픽사를 차린 후 디즈니와 협력하면서 애니메이션 사업에 뛰어들었을 때도 애플에서 나올 때 현금화했던 자산의 절반이 넘는 돈인 5000만 달러를 픽사에 쏟아부은 상태에서 일을 책임지고 있던 존 레시터에게 “오직 위대한 영화를 만들어달라”는 부탁을 하며 완벽한 일에 대한 도전을 준다. 심지어는 만들고 있는 제품에 대한 본인의 열정을 광고 전문가와 함께 나눔으로써 애플 광고에도 그의 열정이 고스란히 스며들 수 있도록 했다. 그는 한평생 열정의 대상을 끊임없이 찾아다니며 이에 대한 배고픔을 바탕으로 위대한 업적을 남길 수 있었다. 잡스가 진정으로 위대한 이유는 그의 천재적인 창의성이 아니라 삶에 대한 처절한 고민과 위대한 제품에 대한 열망, 그리고 그것을 만들어내겠다는 열정이라고 생각한다. 그렇다면 그의 열정은 어디에서 오는 것일까? 열정의 가장 중요한 원천은 명확한 목적의식과 일에 대한 의미다. 하드웨어와 소프트웨어, 그리고 콘텐츠까지 완벽하게 통합돼 사용자에게 최고의 제품을 쓰게 하겠다는 그의 목표는 많은 기업들과의 갈등을 불러일으켰지만 이러한 목적의식이 결국 그로 하여금 마지막까지 열정적인 삶을 살게 했다. 그의 완벽주의는 다른 기업과 기술에 대한 불신으로 변해 쓰레기 같은 기술이 애플의 제품에 결합되지 못하게 하는, 이른바 ‘엔드투엔드’ 전략을 낳았다.

그리고 전문가가 애플의 제품을 변경하거나 열어보는 것조차도 달가워하지 않아 케이스를 이어주는 나사의 모양을 변형시키기까지 했다. 잡스는 이를 자신이 ‘통제광(control freak)’이어서가 아니라 사용자 경험 전반에 대한 책임을 지고 싶어서라고 이야기한다. 그가 통제광인지 아닌지를 떠나서 이만큼 완벽한 제품과 기술에 대한 열정과 집착이 있는 리더가 있다면 때로는 통제광의 울타리 안에서 다음엔 어떤 제품으로 나를 감동시킬 것인가라는 설렘으로 수동적인 삶을 살아보는 것도 괜찮은 일이 아닌가 하는 생각이 든다. 이게 많은 고객을 애플의 마니아로 만든 근본 원인이다. 잡스의 리더십 3 본질에 대한 집착과 이를 통한 선택과 집중력을 키워라 리더로서 잡스의 가장 큰 장점 중 하나는 제품과 일의 본질에 대한 근본적인 고민과 이를 통해 가장 중요한 것을 파악하고 이에 집중하는 능력이다. 그는 항상 “하지 말아야 할 일을 판단하는 게 해야 할 일을 판단하는 것 못지않게 중요합니다”라고 이야기하며 선택과 집중에 매달렸다. 1997년 애플로 복귀한 잡스가 가장 먼저 한 일 중 하나는 20여 개로 불어난 애플 제품을 과감하게 네 개로 줄인 일이었다. 이후 잡스는 “당신과 같이 똑똑한 인재들이 시시하고 형편없는 제품에 시간을 낭비해선 안 됩니다”라고 이야기하며 애플의 수익성을 높이기 위해 노력했다. 평생 동안 서로에 대한 부정적인 감정을 숨기지 않았던 빌 게이츠조차도 “몇 가지 중요한 부분에 초점을 맞추고 사용자 인터페이스를 제대로 이해하는 인력을 확보하면서 제품을 혁명적인 것으로 광고하는 스티브 잡스의 능력은 놀랍습니다”라고 말하며 그의 탁월한 선택과 집중력을 높이 샀다. 그는 무엇이 중요한가를 판단하기 위해 제품과 경영의 본질적인 문제가 무엇인지에 대한 고민을 했다. 이는 그가 시장과 기술에 대한 통찰력을 기르는 데 중요한 근간이 됐다. 애플이 추구하는 극단적인 미니멀리즘도 제품의 본질에 대한 잡스의 고민의 결과라 할 수 있다. 그는 진정으로 단순한 제품을 만들기 위해서는 본질에 깊이 파고들어가 제품에 대한 모든 것과 제조 방식을 이해해야 한다고 믿었다. 본질적이지 않은 부분들을 제거하기 위해서는 역설적으로 해당 제품의 본질에 대한 심도 깊은 이해가 선행돼야 한다는 것이다. 더 잘할 수 있는 것에 역량을 집중하고 이를 통해 사고의 틀을 파괴하는 것은 잡스의 창의적 리더십에 있어서 가장 중요한 역량이며 이는 아이폰과 아이패드라는 혁신적 제품을 만들 수 있는 가장 중요한 이유가 됐다. 잡스는 일을 할 때 우선순위를 정해서 거기에 관심을 모두 쏟았고 이의 본질을 흐리는 것이 나타나면 단호하게 싸우거나 무시했다. 그러한 리더로서의 집중력 때문에 많은 이들에게 단호하게 “안 돼”라고 외칠 수 있었고 이는 애플의 조직 문화에도 잘 정착됐다. 애플에서는 “No”라고 이야기하는 게 “Yes”라고 이야기하는 것만큼 중요했다. 상대방의 의견에 아무런 비판 없이 수긍하는 직원들을 잡스는 가장 혐오했다. 잡스의 집중하는 능력과 단순함에 대한 집착은 그의 선 수행에서 나왔으며 이러한 직관력은 그를 대체 불가능한 존재로 만드는 데 일조했다. 리더십에 있어 올바른 목표를 설정하는 것만큼 중요한 건 바로 명확한 우선순위를 설정하고 이를 실행하는 일이다. 리더의 명확한 우선순위가 중요한 이유는 이에 따라 조직의 자원(resource)이 배치되고 이는 전략의 효과적인 실행과 성공에 직접적인 영향을 미치기 때문이다. 제한된 자원을 가지고 성과를 극대화하려면 무엇을 해야 하는지를 결정하는 것 못지않게 명확한 우선순위에 따라 ‘무엇을 하지 말아야 할지’ 혹은 ‘무엇을 포기해야 할지’를 결정하는 게 중요하다. 이것이 목표를 달성하고 위대한 성과를 창출하는 잭 웰치나 스티브 잡스 같은 리더의 비결이다.

직원들이 일은 열심히 하는데 성과가 부진하다면 성과에 가장 큰 영향을 미치는 일들에 대한 우선순위가 명확한지 확인해볼 필요가 있다. 그리고 그 우선순위에 따라 가장 유능한 인재와 예산이 집행되고 있는지를 확인해 보는 노력을 기울인다면 잡스의 선택과 집중에 의한 탁월한 성과 창출의 리더십을 실천할 수 있을 것이다. 잡스의 리더십 4 일에 대한 명확한 책임 소재를 부여하고 디테일에 집중하라 스티브 잡스의 리더십에서 배워야 할 뜻밖의 사항 중 하나는 명확한 책임 소재를 중요시 하는 태도와 디테일에 초점을 맞추는 리더로서의 행동이다. 필자는 혁신이 “직원들을 자유로운 초장에 풀어놓고 마음껏 뛰어 놀게 한다고 이뤄지는 것은 아니다”고 굳게 믿었다. 엄격한 책임감과 명확한 책임소재, 그리고 성과에 대한 철저한 평가 없이 구글의 20% 룰 같은 방식을 시행하다가는 조직 전체가 혼란에만 빠지고 기대했던 혁신이 잘 이뤄지지 않는 경우가 더 많다는 사실을 기억해야 한다. 이를 가장 잘 간파한 사람이 바로 잡스다. 혁신은 창의적인 아이디어가 중요하지만 이는 시작에 불과하다. 이를 바탕으로 경쟁 기업보다 더 빨리 고객의 니즈를 잘 해결해 줄 수 있는 혁신적인 제품, 그러면서도 수익 창출이 가능한 제품을 만들려면 명확한 책임소재를 부여하고 그 개발과정 하나하나마다 리더의 숨결을 불어넣어야 한다. 잡스는 권한 위임을 하는 리더와는 거리가 멀었다. 오히려 그는 중요한 것일수록 직접 참여해 그 과정 하나하나마다 자신의 철학을 불어넣었다. 아이디어 개발 단계부터 시작해 색상, 디자인, 질감, 광고, 판매 등에 이르기까지 모든 과정에 깊이 관여했다. 자신의 마음에 들지 않으면 필요 이상으로 고집을 부려 직원들의 원망을 사기도 했다. 명확한 책임소재와 책임감, 그리고 사소한 것까지 챙기는 게 잡스 리더십의 핵심이다. 주요 프로젝트가 완성 단계에 이르렀을 때라도 잡스는 종종 ‘일시 정지’ 버튼을 누르고 제품 개발의 근본적인 방향을 수정하곤 했다. 아이폰을 디자인할 때도 이런 잡스의 디테일에 대한 집착이 발동했다. 처음 디자인은 알루미늄 케이스 안에 유리 스크린을 넣는 방식을 채택했는데 어느 월요일 아침 잡스는 그의 수석 디자이너인 아이브를 찾아와 어제 그것 때문에 한숨도 자지 못한 이야기를 한다. 아이폰은 디스플레이가 중심이 돼야 하는데 기존 디자인은 케이스가 디스플레이를 배려하기는커녕 경쟁을 벌이는 느낌이라는 것이다. 그리고 이를 디자인하기 위해 9개월간 사투를 벌인 디자인팀에게 이것을 바꾸려면 앞으로 밤낮없이 일해야 하는데 원한다면 총을 줄 테니 자신을 죽이든가, 아니면 디자인을 바꾸는 작업을 시작하든가 결정하라며 팀원들을 독려했다.

팀원들은 잡스의 말에 공감하며 열정을 보였고 잡스는 후에 “애플에서 경험한 가장 뿌듯한 순간들 가운데 하나였어요”라며 당시를 회상한다. 잡스의 명확한 책임 소재에 대한 강조를 잘 말해주는 일화가 있다. 애플에서 부사장으로 승진을 하면 잡스가 자기 사무실로 불러 불편한 진실을 알려주는 통과 의례가 있다. 질문은 “사내 청소부와 부사장의 가장 큰 차이가 무엇이라 생각하느냐”다. 대답을 못하고 당황해 하는 신임 부사장에게 잡스는 이렇게 이야기하곤 했다. “사내 청소부로부터 직급이 올라가면서 목표 달성을 실패했을 때 왜 실패할 수밖에 없었는가에 대한 이유와 핑계를 이야기하곤 하지요. 그런데 조직 어느 시점에서인가부터는 그러한 변명이 사라지더군요. 그럼에도 불구하고 목표를 달성해야 하는 사람들이 반드시 있어야 조직이 성과를 창출할 수 있지요. 내 생각에 그 시점은 부사장인 것 같습니다.” 이렇게 책임감이 강한 문화를 만들고 유지하는 게 잡스 리더십의 핵심이다. 이를 위해 잡스는 매주 월요일부터 다양한 회의를 했다. 회의는 파워포인트를 바탕으로 한 프레젠테이션이 아니라 실질적인 이슈들에 대한 브레인스토밍이자 성과를 관리하는 자리였다. 따라서 애플의 회의 방식은 단순한 안건에 책임소재를 명확하게 부여해 누가 어떤 책임을 지고 있는가에 대한 혼란으로 업무가 등한시되는 일이 발생하지 않았다. 이러한 이유로 애플에서는 그 흔한 매트릭스 방식이나 위원회(committee) 등의 제도가 전무했다. 애플의 조직 자체도 ‘Apple’s Core’라고 알려진 기능(function) 중심의 구조로 그 중심에 잡스가 위치해 조직 내 모든 것을 조정하는 방식이 잘 작동했다. 따라서 애플은 매출 100조 원에 직원 수 5만 명인 거대 조직임에도 불구하고 제품 출시 48시간 전에도 가격 구조를 변경할 수 있는 민첩한(nimble) 조직을 유지하며 흡사 벤처회사 같은 분위기를 연출할 수 있었다. 잡스의 리더십 5 최고의 인재를 뽑아 그들에게 끊임없는 도전을 주어라 스티브 잡스의 인재상은 아주 단순했다. 바보 멍청이 아니면 천재 혹은 영웅. 거의 대부분의 사람들이 멍청이에 속했고 워즈니악이나 아이브 같은 이들이 천재에 속했다. 그는 애플에 ‘머저리’ 혹은 ‘이류 인재’가 넘치는 것을 극도로 경계했다. 심지어는 원자폭탄을 제조하기 위해 최고의 인재를 뽑아 팀을 꾸린 J. 로버트 오펜하이머를 그의 롤 모델로 삼았을 정도였다. 아울러 그는 인재를 알아보는 눈이 탁월했다. 그리고 탐나는 인재를 설득해 애플에 입사하게 하는 데에는 타의 추종을 불허할 만큼 마력적인 능력을 자랑했다. 창업 후 회사 규모가 점점 커지자 그와 함께 애플을 함께 경영할 능력 있는 경영자가 필요했고 그의 눈에 들어온 이가 당시 펩시에서 탁월한 마케팅 캠페인을 진행하고 있던 존 스컬리였다. 잡스는 근본적으로 건방지고 안하무인적인 성격을 지녔지만 자신이 탐내는 인재를 ‘포섭’하기 위해서는 과감히 무릎을 꿇는 파격도 서슴지 않았다. 스컬리에 대한 욕심이 점점 커지면서 잡스는 그를 설득하기 위해 샌프란시스코에서 플로리다와 뉴욕으로 몇 시간씩 비행기를 타고 가는 수고를 마다하지 않고 정성을 기울인다. 그리고 마침내 잡스는 스컬리가 거부할 수 없는 제안을 한다. 연봉 100만 달러, 입사 보너스 100만 달러, 그리고 조기 퇴직금 100만 달러. 1983년 당시 애플의 매출로는 상상할 수도 없는 금액을 제시하면서 “제 개인 주머니에서라도 꺼내서 드리겠습니다”고 이야기한다. 하지만 스컬리는 마지막으로 한 차례 더 거절의 뜻을 비쳤고 이에 좌절한 잡스는 고개를 떨구고 자기 발끝을 응시하다가 “한 평생 설탕물이나 팔면서 남은 인생을 보내고 싶습니까? 아니면 세상을 바꿀 기회를 붙잡고 싶습니까”라고 그를 자극했고 결국 스컬리는 며칠 후 애플에 합류하게 됐다.

하지만 그렇게 공을 들인 스컬리에게 자신은 결국 애플에서 쫓겨나는 운명을 맞았으니 이 또한 잡스의 인생에서 흥미로운 점 중 하나다. 잡스에게 가장 중요한 직원은 그가 ‘톱 100’라 칭한 직원들이다. 그는 새로운 회사로 떠난다고 가정했을 때 마치 노아의 방주처럼 꼭 태우고 싶은 사람들만 가려내 ‘톱 100’를 구성했는데 이들이 애플의 핵심 인재라고 할 수 있다. 잡스는 이들을 일년에 한번씩 고급 휴양지에 데리고 가서 자신의 비전을 보여주고 새로 개발해야 할 제품에 대한 브레인 스토밍을 통해 애플의 미래를 결정하곤 했다. 그리고 개발 중인 제품의 모델도 미리 보여줌으로써 회사에 대한 몰입을 높이고 하는 일에 대한 열정을 불러일으켰다. 잡스는 톱 100를 애플에서 가장 중요하게 여겼으며 물질적인 보상은 물론 세상을 바꾼다는 꿈과 목적의식을 공유함으로써 그들의 가슴을 뛰게 했다. 하지만 잡스는 리더로서 가장 중요한 역할이 뛰어난 인재를 뽑아 이들이 원하는 것을 주며 사랑과 존경을 받는 게 아니라는 사실을 가장 잘 보여줬다. 리더의 가장 중요한 역할은 끊임없는 도전과 목표를 설정해주고 이를 통해 그들의 역량을 발전시켜서 성공으로 이끌어주는 것이다. 이 과정에서 때로 리더는 부하들로부터 원망의 대상도 될 수 있다는 용기와 결단이 필요하다. 그들의 역량개발과 성공을 위해서 의도적으로 높은 목표를 설정한다는 진정성이 있다면 말이다. 그들이 원하는 것을 해주는 데 모든 관심이 있고 이를 통해 인기 많은 리더가 되려 할 때 이는 포퓰리즘으로 변질되고 만다. 잡스는 부하들에게 “이거 쓰레기잖아”라고 이야기하며 그들이 하는 일에 대해 이게 어떻게 최선의 방법이고 최고의 가치가 있는 일인지에 대한 끊임없는 고민을 줬다. 그의 부하들에 대한 높은 기대수준과 견디기 힘들 정도로 버겁기만 한 과도한 책임감, 변덕 심한 성격, 자존심을 상하게 하는 폭언, 건방지고 자신만만한 태도를 종합해보면 지옥 같은 직장과 악마 같은 상사를 떠올리게 된다. 하지만 정작 애플에서 일했던 직원들은 애플에서 일할 수 있다는 사실 자체가 영광이었고 역사를 만들어 나가는 데 일조를 했다고 생각한다. 그리고 부하들에게 지나칠 정도로 높은 기대치를 부여하는 잡스의 행동은 사람들을 감정적으로 지치게 만들었지만 견뎌내기만 하면 아주 좋은 결과를 발휘했고 스스로의 역량도 놀랍도록 향상되게 만들어 줬다. 그는 부하들을 위축되게 만들고 이를 통해 그들이 잡스에게 인정을 받고 싶다는 열망을 갖게 해줬다. 그리고 잡스에게 한 번이라도 인정을 받게 되면 비로소 그를 따르는 ‘사도’가 돼 그에게 철저하게 종속되기에 이른다. 함부로 따라 하다 큰 부작용이 있을 수 있는 이유 위대한 기업을 세 번씩(두 번의 애플과 픽사)이나 세우고 인류의 라이프스타일을 바꾸며 21세기 가장 혁신적인 기업을 만들었던 스티브 잡스의 리더십을 분석하면서 ‘함부로 따라 하다 큰 부작용이 있을 수 있다’라는 부제를 달아놓기로 한 이유는 그가 리더로서 보여준 행동들이 그냥 맹목적으로 따라 하기에는 너무 극단적이기 때문이다. 부하들의 약점을 공격해 위축되게 하고 이를 이용한 것. 타인에 대한 배려나 존중이 전혀 없이 자기 자신이 원하는 목표를 달성하기 위해 했던 수많은 ‘또라이’ 같은 행동들. 감정 표출에 대한 절제가 전혀 없어 회의 중 탁자를 치며 폭발하고 때로는 눈물을 쏟아내 많은 사람들을 당혹스럽게 한 것. 목표 달성을 위해 공동 창업자이자 가장 친한 친구인 워즈니악 같은 사람에게까지 거짓말을 하고 배신했던 비윤리적인 행동들. 모든 것을 조정하고 싶어했고 이를 위해 완벽한 이기주의자같이 행동한 것. 공감능력이 결여돼 상대방의 감정을 존중하지 못하고 일방적으로 자기 주장만 펼친 것.

필요하면 그 누구보다 더 냉정하고 약삭빠르게 행동했고 스스로를 시대의 반항아로 설정했지만 부에 대해선 이중적인 태도를 취했던 것. 하지만 잡스에게는 그가 지닌 이 모든 부정적인 면들을 상쇄하고도 남을 만한 카리스마와 재능, 그리고 매력이 있었다. 그리고 이런 모든 조합이 ‘스티브 잡스의 리더십’을 만들어 냈다. 어설프게 따라 하다가는 ‘위대한 리더’가 아니라 그냥 ‘또라이’가 될 확률이 훨씬 더 높기에 함부로 따라 하지 말라는 부제를 꼭 붙이고 싶었다. 하지만 위에 언급한 잡스 리더십의 다섯 개 핵심은 시대와 상황을 초월해 성공한 리더라면 반드시 실천해야 할 보편 타당한 원리라는 생각에 기꺼이 스티브 잡스라는 특정한 상황을 빌려 적어 보았다. 애플의 제품에는 왜 전원 스위치가 없을까? 스티브 잡스는 갔지만 그가 만든 영혼을 울리는 제품은 우리에게 여전히 유산으로 남아 많이 이들에게 위로를 준다. 애플의 제품에는 전원 스위치가 없다. 잡스는 신의 존재에 대해 항상 반신반의한 태도를 취했다. 하지만 그는 평생 눈에 보이지 않는 그 무엇인가가 그의 존재에 영향을 미친다고 믿었다. 그리고 죽은 후에도 자신의 무엇인가가 살아남기를 원했다. 그래서 죽는다는 게 ‘딸각’ 누르면 꺼져 버리는 전원 스위치 같은 것일지도 모른다는 두려움이 있었다. 그래서 그는 “아마 그래서 내가 애플 기기에 스위치를 넣는 걸 그렇게 싫어했나 봅니다”라고 그가 죽음 언저리에 도달했을 때 희미하게 미소를 지으며 이야기했는지도 모른다. 잡스의 레가시 잡스는 어느 사물이나 본질적 역할이 있고 모든 사물은 자신의 본질적 역할에 최선을 다하고 싶어한다고 믿었다. 그는 심지어 “만일 사물에도 감정이 있다면 물을 담는 게 본질적인 역할인 물컵은 물이 차 있을 때 행복감을 느낄 것이다”라고 이야기했다. 어쩌면 잡스는 자신의 본질적 역할이 부하의 생각을 존중하고 배려하는 친절하고 존경받는 리더가 되는 것보다는 인류에게 위대한 도구를 들려주는 일이라 생각했을지 모른다. 그리고 그 역할을 충실히 수행하기 위해 타인의 말과 기대치를 충족시키기보다 자신이 설정한 목표와 기준을 가지고 한 평생 ‘Stay hungry, stay foolish’하게 살다간 진정성 있는 리더였다는 생각을 해본다. 비록 광기를 지닌 악마와 같았지만 그와 동시대를 살았다는 사실이 큰 축복이었다는 느낌이 드는 것은 비단 필자만이 아닐 듯하다. 자신이 이끌고 있는 조직에 진정한 영혼이 될 수 있는 리더가 언제 다시 나타날지 벌써부터 그리워 진다. 영혼이 있는 리더에 대한 그리움. 이게 잡스가 우리에게 남긴 진정한 레가시(legacy), 즉 유산이다. 리더는 레가시를 남기는 존재다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

노조, 사회공헌 눈뜨자 몰입과 만족 찾아왔다 LG전자에는 노사(勞使)라는 말이 없다. 대신 노(勞)와 경(經)을 쓴다. LG전자와 노동조합은 1987년, 1989년의 파업사태로 큰 어려움을 겪었다. 이 사건을 통해 회사와 노조는 뼈저린 교훈을 얻었다. 그리고 새로운 관계를 정립하기 시작했다. 노사관계라는 말이 갖는 상호 대립적이고 수직적인 의미를 대신해 상호 존중과 신뢰를 바탕으로 노(勞)와 경(經)이 제 역할을 다해 함께 가치를 창출한다는 노경관계라는 고유의 용어를 쓰기 시작했다. LG전자 노경은 대립적인 노사관계를 가치창조적인 노경관계의 새로운 협력관계로 발전시켜 한국노동운동사에 중대한 전환점을 만들어냈다. LG전자 노동조합은 또 다른 변화를 시도했다. 기업 시민으로서 소명을 다하기 위해 노동조합의 개념을 바꿀 획기적인 변화를 생각하기 시작했다. 2010년 1월28일 LG전자 노조는 노동조합의 사회적책임(USR·Union Social Responsibility) 헌장을 선포하고 실천을 다짐했다. 박준수 당시 노조위원장은 이날 정기대의원대회에서 “USR은 노동조합이 고용안정과 임금인상 등 근로조건 개선활동을 넘어 기업의 생산성 향상에 적극 참여하고 사회적책임활동에도 눈을 돌리는 창조적 조합주의(Creative Unionism)”라며 노동조합의 사회적책임을 주창했다. 투명하고 윤리적인 노조활동을 기반으로 조합원들의 권익신장과 경제, 사회, 환경 등 사회 전반에 걸쳐 사회구성원으로서 책임을 다하겠다는 선언이었다. 노조가 사회적책임을 공개적으로 선언하는 일은 세계에서도 유례가 없었다. 이는 USR 헌장 선포로 가치창조적인 노경관계를 뛰어넘어 보다 발전적인 노경관계를 모색하기 위한 것이었다. 고객을 위해 더 나은 가치를 창출하기 위해 노조가 사회구성원으로서의 역할과 책임까지도 수행하겠다는 의지를 밝힌 것이다. LG전자 노조는 USR 개념을 국내 최초로 도입해 추진하고 있다. USR 도입 배경과 실천 사례를 소개한다. USR을 조직 DNA로 정착 LG전자 노조는 USR을 조직의 DNA로 정착시키기 위해 새로운 비전을 수립했다. 또 구호로만 그치지 않도록 이를 달성하기 위한 새로운 규범 체계도 제시했다. 노와 경의 상호신뢰와 존중을 바탕으로 기업의 경쟁력과 근로자의 삶의 질을 높이고 글로벌 커뮤니티에 공헌하는 비전을 달성하겠다는 목표를 세웠다. 노조는 3단계 USR 추진 로드맵(인식의 변화→실체적 변화→창조적 변화)을 마련했다. 첫해인 2010년은 노조의 내부역량을 강화하고 향후 전개할 USR 활동의 기반을 구축하는 한편 구성원의 인식의 변화를 이끌어내는 데 역점을 뒀다. 2011년에는 강화된 내부 역량을 바탕으로 실체적인 변화가 일어나도록 성과지향적인 USR 활동을 추진하기로 했다. USR의 활동영역도 구체화했다. 글로벌 행동규범인 ISO 26000에서 규정한 7대 핵심과제에 따라 세부 활동 영역을 정의했다. 이에 따라 활동영역을 △조직지배구조 △인권 △노동 △환경 △공정관행 실천 △소비자 이슈 △지역사회 참여 및 개발의 7개 영역으로 나눴다.

그리고 각 영역에 대한 실행계획을 세우고 체계적인 활동을 펼치기 시작했다. 7개 영역에 대한 주요 활동 사례로는 △노동조합 윤리규범 제정/선포 △노동조합 회계 시스템 전산화 △협력사 장학금/기술 지원 △사회적기업 컨설팅 활동 △글로벌 노동정책(Global Labor Policy) 공표 △직원 지원 상담가(Employee Assistant Counselor) 양성을 통한 상담형 노동조합 운영 △글로벌 자원봉사일(Global ‘Volunteer Day’) 지정 △탄소 저감 문화 확산 △지속가능 보고서 작성 참여 △부정행위 신고 게시판 운영 △품질 강화 활동 △해외구호 활동 △다문화 가정 장학금 및 고향방문 지원 △기부문화 확산 등이 있다. (지면 관계상 상세한 활동 내용은 생략한다.) 노조는 USR 활동을 국내에 한정하지 않았다. 해외 법인과 소통을 통해 전 세계적인 환경 조성에 나섰다. 예를 들어 ‘글로벌 자원봉사일’은 ‘지속가능한 아름다운 지구’를 주제로 환경에 대한 경각심을 일깨우고 환경보호 실천 문화를 조성하기 위한 활동이다. 유엔환경계획(UNEP) 환경의 날과 연계해 전 세계 해외 법인이 동참한다. 국내에서 실시하고 있는 다양한 USR 활동을 해외에 전파하고 현지 상황에 맞는 활동이 될 수 있도록 글로벌 네트워크를 견고하게 할 계획이다. USR 활동과 성과 국내외에서 기업의 사회적책임(CSR) 활동에 대한 다양한 연구가 진행되고 있다. CSR은 기업의 효과적인 마케팅 수단이다.

또한 소비자들의 신념, 태도, 기업과의 일체감 등 인지적 측면과 브랜드 구매의도, 충성도와 같은 행동적 측면, 기업의 자금유치와 인재확보 등에 긍정적인 영향을 준다는 연구결과가 있다. 국내에서는 권순원, 김소영, 이호선(2009)이 노동 관련 CSR의 수행이 구성원의 조직몰입에 대한 기업의 기대 수준에 미치는 영향에 대해 연구했다. 연구 결과 노동 관련 CSR 실행수준이 높은 기업은 CSR 활동을 통해 구성원의 직무만족 및 조직에 대한 몰입이 향상될 것으로 기대하고 있는 것으로 나타났다. 이들 기업에서 실행되고 있는 개별 지표들의 수준이 기대수준과 유의한 양의 관계에 있는 것으로 확인됐다. 필자는 USR 활동이 구성원들의 조직몰입 증대 효과를 통해 기업에 긍정적인 영향을 주는지를 실증 분석했다. 이를 위해 <그림 3>과 같은 인적자원관리(HRM) 성과 요인에 대한 연구모형을 설계했다. 독립변수인 환경적, 사회적, 경제적 측면의 USR 활동이 조직몰입과 인적자원 관리의 성과에 유의미한 영향을 미치는지를 분석했다.1) 1)조직몰입은 메이어(Meyer)와 앨런(Allen)의 지표인 감정적 조직몰입, 지속적 조직몰입, 규범적 조직몰입으로 나눠 측정했다. HRM 성과는 직무만족도와 이직 의도로 측정했다. USR 프로그램이 구성원들의 조직몰입과 직무만족에는 긍정적 영향을 미치고 이직의도에는 부정적 영향을 미칠 것이라는 가설을 검증하기 위해 LG전자 노조 6개 지부 조합원 800명을 대상으로 설문조사를 실시했다. 대상자의 87.1%인 697명이 응답했다. 조사 결과, 전반적으로 USR 활동 프로그램에 대한 참여율이 높았다. USR 활동을 적극적으로 수행할수록 노조에 대한 조합원의 신뢰도가 높아지고, 노조의 비교 경쟁우위가 확대되며, 노조의 명성 및 이미지가 제고된다고 판단하고 있는 것으로 분석됐다. 응답자들은 직무 만족도와 조직몰입도 또한 증가할 것이라는 점에 적극적으로 동의하고 있는 것으로 나타났다. 응답자들의 조직몰입과 직무만족 정도는 상당히 높은 것으로 분석됐다. 이직 의도를 분석한 결과 현재의 직장이 제공하는 다양한 제도적, 심리적, 문화적 안정성이 경제적 가치를 초과하는 이득을 제공하는 것으로 인식하고 있다는 것을 유추할 수 있었다. LG전자 노조 조원들의 조직몰입 정도는 높고, 이직 의도는 낮으며, 직무만족의 정도는 높은 것으로 확인됐다. USR은 노동운동의 새로운 패러다임 노조와 회사는 USR 활동을 통해 공동으로 사회적책임을 수행할 수 있다. 이를 통해 노경 간에 발생할 수 있는 잠재적인 갈등 및 충돌을 예방하거나 감소시킬 수도 있을 것이다. 이는 노경의 신뢰 향상으로 이어져 장기적으로 노경 관계 안정에 긍정적 영향을 미칠 수 있다. USR 활동은 노조의 미래가치를 높이고 미래에 발생할 수 있는 리스크를 사전에 관리하는 데도 도움이 된다. 이는 노조의 지속가능성에 대한 대안이 될 수 있다.

노조는 USR 활동을 통해 노조의 이해관계자들에게 노조 활동에 대한 긍정적 인식을 갖게 할 수 있다. 노조의 명성을 강화하고 공적 신뢰를 강화하는 효과도 기대할 수 있을 것이다. 또한 노조의 리더십을 강화하고 사회조직으로서의 경쟁력을 끌어올릴 수 있다. 이를 통해 조합원의 충성도와 사기를 높일 수 있다. 노동 안전과 보건 환경을 개선해 조합원을 위해 보다 안전하고 건강한 작업환경을 조성하는 일도 USR 활동을 통해 기대되는 효과다. 이는 생산성 향상에도 긍정적 영향을 미칠 것이다. CSR과 더불어 USR은 앞서 언급한 바와 같이 다양한 측면에서 기업에 긍정적인 영향을 줄 수 있다. 회사와 노조가 CSR과 USR을 보다 효과적으로 이행한다면 조직성과에 미치는 시너지 효과가 극대화될 것이다. USR이 대한민국의 새로운 노동운동의 패러다임으로 정착되길 바란다. [TIP] USR의 등장 노동조합이 사회적책임의 주체라는 인식이 아직 보편적이진 않다. 노조가 경영자의 임의적 경영행위로부터 노동자의 권익을 보호하고 신장하는 것을 주요 목적으로 하는 조직이기 때문이다. 노조가 이 목적에 충실했다면 존재의 목적은 달성했다고 볼 수 있다. 현대사회에서의 노조는 규모도 커지고 활동의 폭도 넓어졌다. 노조의 활동결과가 구성원과 그 가족은 물론 협력업체, 지역사회, 고객 등 다양한 이해관계자들에게도 영향을 미친다. 노조는 독립된 존재가 아니며 수많은 이해관계자들과 연결된 사회적 존재라는 인식도 높아졌다. 노조도 사회적책임(USR·Union Social Responsibility)을 이행해야 한다는 사회적 기대가 생겨나기 시작했다. 과거에는 주로 ‘요구하는 입장’이었던 노동조합이 점차 ‘요구받는 입장’으로 그 지위와 역할이 달라지기 시작한 것이다. 노조가 USR에 관심을 가져야 하는 가장 큰 이유는 기업의 경영 환경만이 아니라 노동조합의 존재 환경도 급격하게 달라졌다는 데 있다. 노동조합 조직률의 지속적 하락과 무노조기업의 증가는 노동조합의 제도 및 사회정치적 위상 약화에 영향을 미치고 있다. 회사가 인적자원관리(HRM)를 통해 전통적인 노조의 역할인 근로조건 개선 및 고충처리 등의 영역을 강화하고 있다. 정부는 최저 생활임금 및 취약근로계층 보호 등의 정책을 강화하며 노조의 역할을 일부 대체하고 있다. 이런 변화는 노조의 지속가능성에 영향을 주고 있으며, 새로운 목표와 전략 수정의 필요성이 제기됐다. 이미 전 세계적인 노조 조직률 감소현상에서 알 수 있듯이 노동조합의 지속가능성은 도전을 받고 있다. 조직률의 하락은 노조의 대표성에 영향을 준다. CSR의 주요 영역 중 하나인 노동영역에서조차 노조가 역할을 하지 못한다면 입지는 더 좁아질 것이다. 이런 문제를 해결하기 위한 방안이 바로 USR이다. ISO 26000에 따라 노조도 ‘사회적책임’을 이행해야 하는 주체로 재인식됐다. 노조도 사회라는 기반과 별개로 기업 내부의 노동문제에만 집착할 수 없는 환경이 된 것이다. 국내에도 USR 개념이 소개됐다. 김동원 교수는 월간 노동법률 2007년 8월 호 특집기사에서 “CSR이 기존의 주주 중심주의에서 이해관계자 중심주의로의 변화를 말하는 것처럼 USR은 노동조합의 영향을 받는 다양한 이해관계자의 요구나 기대를 함께 고려해야 하는 노동운동 규범체계”라고 정의했다. 박준수 LG전자 전 노조위원장은 2010년 노동조합이 고용안정과 임금인상 등 근로조건 개선 활동을 넘어 기업의 생산성 향상에 적극 참여하고 사회적책임 활동에도 눈을 돌리는 ‘창조적 조합주의(Creative Unionism)’를 주창했다.

USR은 투명하고 윤리적인 노동활동을 기반으로 조합원들의 권익 신장과 경제, 사회, 환경 등 사회 전반에 걸쳐 사회구성원으로서의 책임을 다하는 미래지향적 활동으로 볼 수 있다. 아울러 조합원뿐 아니라 협력업체, 비정규직, 지역주민, 자영업자, 고객 등 다양한 이해관계자의 요구나 기대를 함께 고려하는 노동운동이다. 기존의 노동운동이 내부지향적인 시각을 가지고 단체교섭권이라는 방법을 통해 자신의 ‘권리 찾기’에 집중하는 것이었다면 새로운 노동운동은 외부로 시각을 확대하여 USR을 이행하는 보다 확장된 개념이다. 이러한 USR은 기업이 추진하는 CSR을 감시하는 역할을 수행함과 동시에 기업이 추구하는 CSR과 같은 방향에 있다는 점에서 기업과의 협력이 불가피하다. 기업과 노조의 이해관계자가 유사하고 사회적책임 활동을 실제로 수행할 주체가 동일한데다 USR과 CSR이 추구하는 목표도 같기 때문이다. 기업과 노조는 외부의 시각에서 보면 하나의 조직체로 볼 수도 있다. 같은 방향을 추구할 때 더 많은 시너지를 낼 수 있게 된다. <그림 2>에서 보듯이 초기의 USR 활동은 대체로 CSR 활동과 그 궤를 같이하기 때문에 중복되는 경우가 많고 필요비용의 부담 주체에 대한 혼선이 발생할 수 있다. 하지만 USR 활동이 발전된 형태로 진화하고 사회적 주체로서 노조의 활동이 확대될 경우 CSR 활동과 중복되는 영역 이외에 노동조합이 독자적으로 추진할 수 있는 활동을 개발할 수 있을 것이다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

성공에 대한 추억이 많은가? 당신은 소유 편향(내 생각에 대한 근거없는 확신)에 빠지기 쉽다 소유편향_지금까지 실패경험 없어 아무리 좋은 아이디어도 쉽게 받아들이지 못하고 일방적 지시로 일관 그룹 싱크_회의때 리더가 얘기하면 직원들이 토를 달지 않아… 똑똑한 다수가 모여 멍청한 의사 결정 내려 의사 결정_오류 줄이려면 소통 위한 열린 마음 필요나 역시 틀릴 수 있다는 전제 깔고 대화해야 진짜 토론 이뤄져 #1. TV 드라마 얘기를 할 수밖에 없다. 바로 '뿌리 깊은 나무'라는 화제작이다. 하나의 드라마가 이처럼 많은 철학, 경영학, 정치학적 화두를 던지기도 쉽지 않을 듯싶다. 그 중 소통 리더십 관점에서 봤을 때 압권인 장면이 있었다. 세종과 그의 정적(政敵)인 밀본의 수장 정기준이 한글 반포의 옳고 그름에 대해 치열하게 논쟁을 벌인다. 세종은 백성이 글을 알게 되면 힘이 생기고, 이것이 백성을 위한 길이라 주장한다. 반면 정기준은 백성이 글을 알면 욕망이 생기고, 이것이 사회의 신분 질서를 무너뜨리는 대혼란을 일으킬 것이라 단언한다. 중요한 것은 논쟁이 아니라 그 다음 장면이다. 목숨을 건 치열한 토론이 끝난 후 이들은 각자 자신의 본거지로 돌아가 고민하기 시작한다. 세종은 생각한다. '정말 한글 창제는 이 사회를 혼란으로 빠트리는 게 아닐까? 지금이라도 한글 반포를 포기해야 하나?' 정기준 역시 고민한다. '백성이 글을 알면 사서삼경을 익히게 되고 이것이 성리학적 이상을 실현하는 데 도움이 되지 않을까? 한글 반포를 지지하는 게 옳은 일 아닐까?' 서로가 상대의 논리에 대해 깊이 생각하면서 자신의 주장을 뒤엎기 일보 직전 단계까지 이르게 된다. #2. TV 토론 얘기를 하려 한다. 100분 토론, 시사토론, 대통령 후보자 간 토론, 시장 후보자 간 토론. 수많은 TV 토론을 봤지만 시청 후 뒷맛은 그리 감동적이지도, 깔끔하지도 않다. 물론 토론회에 참석한 패널들은 우리 사회를 대표하는 지성인이자 리더다. 상대에 대한 공격은 날카롭다. 내 주장을 강화시킬 수 있다면 상대의 폐부를 찌르는 '모진' 발언도 서슴지 않는다. 수비 역시 차돌처럼 단단하다. 불리하다 싶으면 또 다른 '상황논리'를 만들어 나의 약점을 비켜간다. 양측 모두 똑똑한 건 알겠는데, 뭔가 허전하다. TV 드라마 속 리더와 TV 토론 속 리더. 이 둘의 차이점은 무엇일까? 드라마와 현실의 차이라는 당연한 얘기는 말자. 이 둘의 차이점은 한마디로 '열린 마음'을 갖고 소통하느냐, 하지 않느냐의 차이다. 세종과 정기준의 토론이 '진짜 토론'처럼 느껴지는 이유를 생각해 보자. 양측 모두 상대의 얘기를 듣고 마음이 흔들린다. '내가 생각한 것, 내가 믿고 있는 것이 틀린 게 아닐까? 상대 논리가 더 옳지 않을까?' 이 같은 끊임 없는 '자기 검증'과 '자기 의심'이 있다. 반면 TV 토론 속 리더들을 떠올려 보자. 이들에게 과연 상대 주장을 듣고, 자신의 주장을 뒤엎을 수 있을 정도의 치열한 '자기 검증'과 '자기 의심'이 있을까?

그렇다면 소통 리더십의 핵심 가치인 '열린 마음'이란 도대체 뭘까? 한 문장으로 정의하면 'I may be wrong' 이다. 내가 상대보다 나이도 많고, 직급도 높고, 경험도 많고, 더 성공했지만 나 역시 틀릴 수 있다는 전제를 깔고 있는 마음 상태다. 어떤가? 리더로서 열린 마음을 갖기가 쉬운가? 그렇지 않다. 그 이유를 심리학자들은 두 가지 용어로 설명한다. 하나는 '소유 편향'이다. 소유 편향이란 한마디로 '내 것', 특히 '내 생각'에 대해 갖는 근거 없는 확신을 뜻한다. 심리학자들이 실험을 했다. 길거리에 5000원짜리 복권을 떨어뜨려 누군가가 줍게 만든다. 이때 심리학자가 복권을 주운 사람에게 다가가 제안한다. "1만원 드릴 테니, 그 복권을 제게 파시죠?" 결과는 어땠을까? 대부분 팔지 않는다. 1만원에 판 후 복권 두 장을 사는 것이 훨씬 더 지혜로운 선택이지만 사람들은 자신이 지금 소유한 복권이 큰 금액에 당첨될 것이라는 확신을 갖고 있는 셈이다. 심리학자들은 주식 손절매가 어려운 이유도 같은 원리라고 설명한다. 다른 주식은 다 떨어져도 내 주식은 오를 것이라는 근거 없는 확신! 소유 편향에 빠져 있는 리더의 회의 장면을 상상해 보자. 일반적으로 성공에 대한 추억이 많은 리더일수록 소유 편향에 빠지기 쉽다. 지금까지 내 생각대로 해서 실패한 경험이 별로 없기 때문이다. 그는 부하들이 아무리 좋은 아이디어를 쏟아 내도 내 머리에서 나온 아이디어가 훨씬 더 좋다고 느낀다. 부하들을 상대로 한 일방적인 설득과 지시가 이어진다. 왜 내 말이 옳은지…. 이런 일이 반복되다 보면 어떻게 될까? 마침 운이 좋아 리더의 판단이 모두 옳은 것으로 나중에 판명됐다. 이때부터 '진짜 문제'가 발생한다. 부하들은 리더가 회의 때 무슨 말을 하면 그때부터 그 말에 '토'를 달지 않는다. 리더의 판단이 맞을 것이라는 '믿음 반(半)', 아무리 말해 봤자 리더의 생각이 바뀌지 않을 것이라는 '예상 반' 때문이다. 이러다 보면 회의 때 '진짜 토론'이 사라지고 잘못된 결정을 내리는 경우가 발생한다. 이런 현상을 심리학자들은 '그룹 싱크(Group Think)'라 부른다. 한마디로 똑똑한 다수가 모여 멍청한 의사 결정을 내리는 현상이다. 1962년 존 F 케네디와 그의 보좌관이 실행한 쿠바 피그만 침공사건, 1972년 닉슨의 워터게이트, 1984년 미국 NASA의 챌린저호 폭발사건 등이 그룹 싱크의 영향을 받은 대표적인 사례다. 부하들과 진짜로 소통하고 싶은가? 이를 통해 의사 결정의 오류를 줄이고 싶은가? 그렇다면 당신에게 필요한 것은 열린 마음, 즉 'I may be wrong'이다. 상대의 마음을 움직이는 소통을 위해 필요한 것은 화려한 '말발'이 아니다. 나 스스로 상대의 말에 의해 마음이 움직여질 준비가 돼 있어야 한다. 마치 설득하려면 설득당할 준비가 되어 있어야 하듯이. 그래야만 조직 내에서 '진짜 토론'이 이뤄지고 의사 결정의 오류를 줄일 수 있다. 어떤가? 열린 마음을 가로막는 두 가지 적들. '소유 편향'에서 당신은 얼마나 자유로운가? '그룹 싱크'에서 당신의 조직은 얼마나 자유로운가? <출처 : 조선일보>

선진국의 예술경영 성공사례 시인과 함께 창의력 높이고…록·클래식으로 브랜드 가치 표현 ◆ 창의력의 힘 `예술경영` ◆ 미국, 영국, 일본 등 선진국에서는 연극, 시, 조형물, 음악 등 예술기법이 경영의 여러 분야에 성공적으로 접목되고 있다. 예술기반 경영이 동호회 활동 지원이나 업무공간 개선에 그치고 있는 한국과는 극명한 차이를 보인다. 장대철 카이스트 경영대학 연구교수의 도움을 받아 예술경영의 성공사례들을 유형별로 정리해봤다. ① 연극 통해 기업의 비전 및 행동규범 공유 영국 최대 민영방송인 ITV는 서로 다른 문화를 가진 여러 방송국이 합병돼 만들어진 회사다. ITV는 회사의 가치규범을 전달하고 새로운 조직문화를 만들기 위해 연극 워크숍을 기획했다. 조직 구성원들을 인터뷰하고 관찰해 회사의 상황과 문제를 친숙하게 묘사하는 창작연극을 워크숍에서 공연한 것이다. 이후 조직 구성원들에게 연극에서 나타난 그 장면의 행동들을 어떻게 고치면 좋을지 의견을 모았고, 그들이 제안한 대로 연극의 장면을 고쳐서 다시 연기하는 방식으로 연극 워크숍이 진행됐다. 그 결과 동료들 간의 관계가 좋아졌고 이를 통해 협동이 증진되고 의사소통의 효율성이 향상됐다. 장대철 카이스트 경영대학 연구교수는 "남을 평가하기는 쉽지만 자기 자신을 평가하고 분석하는 것은 불편하고 어려운 과정"이라며 "이 연극 워크숍을 통해 조직 구성원들은 자신의 행동을 되돌아볼 수 있는 시간을 가질 수 있었다"고 말했다. ② 직원들이 직접 브랜드 표현할 음악 만들어 직원들이 기업의 브랜드 정체성과 포지션을 나타내는 음악을 직접 만들기도 한다. 전 세계 65개국 160여 개의 호텔과 리조트를 보유한 인터콘티넨털호텔은 호텔에 방문한 고객들에게 들려줄 음악을 만들었다. 특이한 것은 브랜드팀이 음악적 훈련을 받아 음악의 구조를 직접 만들었다는 점이다. 2007년 음악예술가들과 인터콘티넨털의 글로벌 브랜드팀은 워크숍을 개최했다. 이 워크숍에 참석한 영국 애비로드 스튜디오의 스태프와 런던 심포니 오케스트라의 단원들은 브랜드팀이 음악적 요소에 따라 브랜드를 표현할 수 있도록 그들의 음악적 이해 수준과 분석능력을 높이는 교육을 실시했다. 브랜드팀이 브랜드 이미지와 특성을 가장 잘 나타내는 청각적 형태에 대해 탐구하고 아이디어를 냈으며, 애비로드 스튜디오에서 아이디어의 구조를 좀 더 정교하게 다듬었다. 이렇게 만들어진 음악은 호텔과 리조트 내부의 공공장소에 틀어졌다. 이 음악은 전 세계 160여 개의 분리된 호텔과 리조트의 조직문화를 일치시키는 데 사용됐다. 워크숍 참가자인 브랜드 관리자들은 자신들의 브랜드에 대해 깊이 생각해 보는 기회를 가질 수 있었고, 언어로 표현하는 것보다 더 간단하고 직관적인 표현방법이 있음을 알게 됐다고 한다. ③ 협연을 통한 유대감 강화 예술 기반 경영은 개인적인 성향이 있는 변호사들의 협력을 증진시킨다. 약 300명의 변호사를 보유하고 있는 미국 종합법률사무소 펜윅 앤드 웨스트(Fenwick & West)는 소속된 변호사들이 각자 맡은 프로젝트를 수행하며 분리돼 일을 하기 때문에 서로 간에 지식이나 정보교환을 잘 하지 못하는 것이 문제였다.

소통이 부족한 조직문화를 바꾸기 위해 이 회사는 250여 명의 변호사들을 대상으로 리듬밴드 교육을 기획해 추진했다. 변호사들은 이 교육에 참여하기 전에 각자 리듬악기를 준비했다. 회사 측은 연주에 앞서 리듬교육이 조직에 열정을 불러일으키고, 즉흥적 대처와 협력에 도움을 줄 수 있다는 사실을 변호사들에게 주지시켰다. 또 리듬악기의 합주에 대해 간단하지만 강도 높은 교육을 실시했다. 이후 최소한의 가이드라인만을 주고 변호사들이 서로 협력해서 합주에 대한 아이디어를 짜내 연주하게 했다. 두 달 후 성과를 확인한 결과 리듬밴드 합주를 통한 상호작용활동 경험이 조직 의식을 바꾼 것으로 밝혀졌다. 변호사들은 서로 정보와 지식을 교환하기 시작했고, 어려운 문제를 해결하기 위해 해결책을 공동으로 모색하게 됐으며 창의력이 향상됐다. ④ 조형물 이용해 공동 목표 수립 일본의 글로벌 통신회사인 NTT커뮤니케이션은 2000년 미국의 웹호스팅회사인 베리오를 인수하고 나서 조형물을 이용한 전략수립 워크숍을 진행했다. 동양과 서양의 대형 회사가 합병하면서 발생한 가장 큰 문제는 문화와 경영철학의 이질감이었다. 문제 해결을 위해 NTT와 베리오를 대표하는 27명의 고위관리자들이 모인 것. 이들은 조형물에 베리오의 핵심적인 강점과 약점, 강점을 발휘하기 위한 방법, 제거해야 할 약점과 그 방법, 베리오가 세계적인 시장 지위를 가지기 위한 조직의 구조 등을 표현했다. 조형물을 만드는 동안 사람들 간의 의사소통이 증진됐고 팀워크가 강화됐으며 공통의 목표와 미래에 대해 깊이 있게 이야기를 나눌 수 있었다. ⑤ 시인 상주시켜 감성적인 직관 제공 도브, 립톤 등 세계적인 브랜드를 보유한 유니레버는 직원들의 창의력를 자극하기 위해 시인을 고용해 제품개발센터에 상주시켰다. 시인은 브랜드팀 직원들에게 계속해서 감성적인 직관을 제공했다. 그 결과 유니레버 내 여러 개 브랜드팀 중 시인이 속해 있던 섬유유연제 혁신그룹이 가장 창의적인 그룹으로 평가되면서 그 효과를 인정받았다. 유니레버는 혁신을 중시하는 진취적인 문화를 만들기 위해 직원들과 관리자를 대상으로 예술 기반 교육 프로그램을 실시하고 있다. 연극, 그림, 시 등 여러 가지 형태의 예술이 창의력의 촉매로 사용되고 있다. ⑥ 밴드 경험 살려 경영관리 지표 개발 밴드 리더를 지낸 경험을 경영에 활용한 CEO도 있다. 미국의 직장건강보험 및 직원복지시스템에 대해 컨설팅하는 베네펙스의 스콧 펠로킨 사장이 주인공이다. 컨설팅회사의 실적은 컨설턴트들의 영업 활동에 따라 좌우된다. 영업 컨설턴트들은 자신의 영업능력과 네트워크를 바탕으로 독립적으로 활동하며 그들이 이직하면 회사의 자산인 영업 네트워크도 함께 유출되는 경향이 있으므로 사전에 충성도ㆍ몰입도(commitment)를 파악하는 것이 매우 중요하다. 과거에 헤비메탈 밴드의 리더로 있었던 스콧 펠로킨 사장은 다른 밴드로 옮길 생각을 가진 멤버가 어떤 행태를 보이는지 잘 알고 있었다. 그들은 밴드 리더에 협력하는 데 적극적이지 않고, 변화나 새로운 아이디어에 반대하며, 리허설이나 공연에 지각하는 경향이 있다. 또 무례하고 실례가 되는 말을 자주하며, 밴드 내 계급이나 상하관계를 붕괴시킨다. 펠로킨 사장은 이를 활용해 컨설턴트의 충성도를 평가하는 관리지표를 만들고 다른 회사로 옮기고 싶어하는 컨설턴트들을 추출해 해고했다. 그 대신 베네펙스에 충성도가 높은 컨설턴트들에게 교육과 훈련을 집중해 교육비용을 50% 감소시켰고, 적은 인원으로 많은 이익을 창출하는 효율성 높은 컨설턴트팀을 보유하게 됐다.

그 결과 2000년도에 설립된 이 회사는 설립 5년 만에 순이익 900만달러, 직원 47명을 갖춘 회사로 성장했다. <출처 : 매일경제>

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