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Controlling im Krankenhaus

Controlling im Krankenhaus. 1. Grundlagen. WAS? WIE? WARUM? WOMIT?. Grundlagen Controlling Unterschiedliche Aufgabenbereiche des Controlling Anforderung an Krankenhaus und Management Spezifische Instrumente des (Medizin-)controllings. Vorlesungseinheit Medizincontrolling. 1. Grundlagen.

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  1. Controlling im Krankenhaus 1. Grundlagen

  2. WAS? WIE? WARUM? WOMIT? Grundlagen Controlling Unterschiedliche Aufgabenbereiche des Controlling Anforderung an Krankenhaus und Management Spezifische Instrumente des (Medizin-)controllings Vorlesungseinheit Medizincontrolling

  3. 1. Grundlagen • 1.1 Einleitung • 1.2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs • 1.3 Führung und Controlling • 1.4 Controlling und Management • 1.5 Controlling und Organisation

  4. 1.1 Zum Controlling-Begriff • Controlling heißt salopp gesagt: „Heute schon das tun, was andere erst morgen denken.“  Also, immer zwei Schritte voraus sein!!!

  5. 1.1 Zum Controlling-Begriff • Controlling heißt: - ergebnisorientiert denken und handeln. Ergebnismessung erfolgt klassischer- weise in Geldeinheiten, also monetär.

  6. 1.1 Zum Controlling-Begriff Der Begriff Controlling wird analog des Controllerleitbildes der International Group of Controlling (IGC) folgendermaßen definiert: Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. Das heißt: • Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. • Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen. International Group of Controlling (1999): Formulierung des Leitbildes durch den geschäftsführenden Ausschuss der IGC: Dr. Wolfgang Berger-Vogel (Chairman), Univ. Prof. Dr. Rolf Eschenbach (Vice-Chairman), Dr. Albrecht Deyhle, Univ. Prof. Dr. Péter Horváth sowie Dr. Lukas Rieder; Überarbeitete Version, Parma 14.09.2002. Quelle: http://www.igc-controlling.org/dt/index_dt.html, Zugriff 06.03.2006 , und http://www.controllerverein.com/_cmsdata/_cache/cms_34.html, Zugriff 06.03.2006

  7. 1.1 Zum Controlling-Begriff • Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. • Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung. • Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme. International Group of Controlling (1999): Formulierung des Leitbildes durch den geschäftsführenden Ausschuss der IGC: Dr. Wolfgang Berger-Vogel (Chairman), Univ. Prof. Dr. Rolf Eschenbach (Vice-Chairman), Dr. Albrecht Deyhle, Univ. Prof. Dr. Péter Horváth sowie Dr. Lukas Rieder; Überarbeitete Version, Parma 14.09.2002. Quelle: http://www.igc-controlling.org/dt/index_dt.html, Zugriff 06.03.2006, und http://www.controllerverein.com/_cmsdata/_cache/cms_34.html, Zugriff 06.03.2006

  8. 1. Grundlagen • 1.1 Einleitung • 1.2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs • 1.3 Führung und Controlling • 1.4 Controlling und Management • 1.5 Controlling und Organisation

  9. 1.2 Historische Entwicklung des Controlling Countrollour am englischen Königshof Erstes Wirtschaftsunternehmen mit Comptroller-Stellen bei Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System Erstes Industrieunternehmen mit Controller-Stellen bei General Electric Company Contre rôle offizielles Hofamt in Frankreich Comptroller in der staatlichen Verwaltung der USA Erste Controller- Stellen in Deutschland 1880 1900 1778 1950 1500 1600 1700 1800 2000 1892

  10. 1.2 Historische Entwicklung des Controlling Entwicklungen des Controlling in den USA • USA 1920-er, 1930-er Jahre: Unternehmenszusammenbrüche, Mängel im Rechnungswesen • Schwerpunktaufgaben: Bewältigung finanzwirtschaftlicher Fragen und Durchführung von Revisionsaufgaben • ABER: Fehlen eines spezifischen Überwachungsorgans bei amerikanischen Corporations! Im Vergleich zu deutschen Aktiengesellschaften (Board/Vorstand und Aufsichtsrat)

  11. 1.2 Historische Entwicklung des Controlling Entwicklung des Controlling in den USA ab 1900 • 1900 Controller in 8 von 175 US-Gesellschaften (nur!) wegen Überschneidung mit Treasurer, General Auditor, etc. • ab 1920 Aufwertung und Neuorientierung vor allem in Folge der Weltwirtschaftskrise (1929-1931) • ab 1920 Ausbau des Rechnungswesen und der Planung zu zukunftsorientierten Instrumenten des Chief Accountant bzw. Chief Auditor unter Leitung des Controller als Chef des Ressorts Rechnungswesen (z.B. Vizepräsident)

  12. 1.2 Historische Entwicklung des Controlling Entwicklung des Controlling in den USA ab 1930 • 1931 Gründung des Controller Institute of America, seit 1962 Financial Executive Institute (FEI) • 1934 Gründung der Zeitschrift „The Controller“ (heute „The Financial Executive“) • 1944 Gründung der Controllership Foundation (seit 1962 Financial Executives Research Foundation) • 1976 800 von den 1000 größten US-Unternehmen im FEI

  13. 1.2 Historische Entwicklung des Controlling Controlling-Entwicklung in Deutschland ab 1950 • ab 1955 Veröffentlichungen zu Controlling-Konzepten • 1950-1970 „Wirtschaftswunder“ - keine Existenzbedrohung Controlling nur bei amerikanischen Töchtern • ca. 1969 Erste Divsionierungswelle fördert Controlling- Funktion in Großbetrieben • 1969 Gesellschaft für Finanzwirtschaft in der Unternehmens- führung e.V. Frankfurt mit Arbeitskreis Controlling • 1971 Controller Akademie in Gauting bei München

  14. 1.2 Historische Entwicklung des Controlling Controlling-Entwicklung in Deutschland ab 1970 • ab 1971 Arbeitsgemeinschaft WiWi und Wirtschafts- praxis im Controlling und Rechnungswesen der FH Köln (AWW) • 1975 Controller-Verein e.V. München • ab 1980 Insolvenzwelle - Controlling dringt auch in KMU´s • 1992 AK Controlling im VWI e.V. • ab 90er weitere branchenorientierte Arbeitskreise deutschlandweit Aktuelle Entwicklungen im Controlling • Risikomanagement und Risikocontrolling • Wertorientiertes Controlling • Lean Controlling • Controlling virtueller Unternehmensverbindungen • Controlling in Non-Profit-Organisationen

  15. 1. Grundlagen • 1.1 Einleitung • 1.2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs • 1.3 Führung und Controlling • 1.4 Controlling und Management • 1.5 Controlling und Organisation

  16. Planung Kontrolle Controlling Information Steuerung 1.3 Führung und Controlling Controlling-Funktionen und deren Zusammenwirken Abbildung: Die vier Hauptfunktionen, Quelle: Peemöller, V.: Controlling, Berlin 2005. S.45

  17. 1.3 Führung und Controlling Funktionen des Controlling, Quelle: Peemöller, V.: Controlling, Berlin 2005, S.46

  18. 1.3 Führung und Controlling • Führung wird „als eine Tätigkeit definiert, die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat. Sie vollzieht sich in Teilprozessen (wie Zielbildung, Planung, Entscheidung, Kontrolle usw.), die wir Führungsprozesse nennen, und schafft Systeme, die der Koordination dieser Prozesse dienen. Einzelne Führungsfunktionen (wie Planung, Entscheidung, Organisation usw.) können aus den Teilprozessen der Steuerung bzw. den Tätigkeiten der Systemgestaltung abgeleitet werden.“ Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S.112

  19. 1.3 Führung und Controlling Zielvorgabe Phasen des Führungsprozesses Tätigkeiten der Unternehmensführung 1. Problemstellungsphase 2. Suchphase Planaufstellung (Planung i.e.S.) Entscheidungs- vorbereitung (Planung i.w.S.) 3. Beurteilungsphase (Bewertungsphase) 4. Entscheidungsphase Entscheidungs- fällung Planverab-schiedung Vorgabeinformation (Soll) 5. Realisationsphase Detaillierte Festlegung der Durchführung.Veranlassung der Durchführung Steuerung Durchführung 6. Kontrollphase Vergleich der Durchführ-ungs- und Entscheidungs-resultate (Soll/Ist) Kontrolle Rückgabeinformation (Ist) Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S. 113, zitiert nach: Hahn 1996, S.46

  20. 1.3 Führung und Controlling Zusammenhang zwischen Controlling und Unternehmensführung Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis Controlling-Aufgaben Management-Kreis Zielsetzung Planen Informationsversorgung Informationserfassung Kontrollieren Entscheiden Koordination Zusammenhang zwischen Controlling und Unternehmensführung Quelle: Beschorner, D./Peemöller, V.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Berlin 1995, S.217 Quelle: http://www.streuverluste.de/aktuell/2006-02-21/fuehrung-management-was-ist-der-management-regelkreis.html, Zugriff: 06.03.2006

  21. 1.3 Führung und Controlling Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis • Zielsetzung: Anregung, Ziele operational zu formulieren nach Zielinhalt, Zielausmaß und dem zeitlichen Bezug sowie ein Zielsystem zu erstellen • top down: Ableitung von Teilzielen aus Oberzielen, Aufdecken von Zielkonflikten, Vorschlag von Kompromisslösungen • bottom up: Aggregation von Teilzielen zu einem Oberziel Ausgleich von Bereichsinteressen • Gegenstromverfahren: zyklischer Abstimmungsprozess zwischen Bereichsmanagement und Unternehmensleitung bzw. den hier zugeordneten Finanzfragen, z.B. Budget

  22. 1.3 Führung und Controlling Allgemeines Zielsystem Oberziel (z.B. Rentabilität des investierten Kapitals) Zwischenziele (z.B. Kapitalumschlag/Umsatzrendite) Unterziele (z.B. Anlage-Vermögen, Gewinn, Umsatz, Kosten) Oberziel (gute Patentenversorgung und Wirtschaftlichkeit) Zwischenziele (z.B. guter Ruf, hohe Auslastung, Rentabilität innerhalb der Abrechnungssätze mit der Krankenkasse für alle Bereiche)Unterziele (z.B. neueste Geräte, führende Forschungsbereiche etablieren) O Z1 Z2 U1 U2 U3 U4

  23. 1.3 Führung und Controlling Gegenstromverfahren: Quelle: vgl. dazu auch Horváth, P. Controlling, 9. Aufl., S. 218-221

  24. 1.3 Führung und Controlling Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis • Planung: • Alternativensuche, Alternativenbewertung, Aufzeigen der Konsequenzen einzelner Alternativen (bereichsintern, bereichsübergreifend) • Plankoordination in zeitlicher, sachlicher und hierarchischer Hinsicht • Überwachung der Planungsschritte: synoptische und inkrementale Planung • Aufstellung und Auswertung von Planungsrechnungen, Entscheidungsmodellen, Budgets und Kennzahlen

  25. 1.3 Führung und Controlling Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis • Entscheidung: Wahl zwischen Alternativen • Entscheidungsrechnungen • Optimierungsmodelle • Satisfaktionsmodelle • Organisation des Entscheidungsprozesses (Einbeziehung der beteiligten Gruppen) • Realisationsvorbereitung • Koordination der Einzelaktivitäten in den dezentralen Einheiten (Steuerungsfunktion) • Überwachung des Aktivitäts- bzw. Projektfortschritts • Unterstützung der dezentralen Einheiten bei der Planung und Ausführung von Einzelaktivitäten

  26. 1.3 Führung und Controlling Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis • Kontrolle: • aktivitätsbegleitende und aktivitätserfüllende Soll-Ist-Abweichungsmessung (Zwischenkalkulation, Nachkalkulation) • Abweichungsanalyse (Ursachenforschung für Abweichungen) • Feststellung von Verantwortlichkeiten für evtl. Abweichungen • Verbesserungsvorschläge für die Folgeperiode bzw. Folgeaktivitäten und –projekte • Kontrolle: - Auswahl der Kontrollbereiche, Kontrolltechniken, Kontrollzuständigkeiten (Eigen- oder Fremdkontrolle, zentrale oder dezentrale Kontrolle)

  27. 1.3 Führung und Controlling Unterscheidung zwischen Führung und Controlling FührungControlling Linienstelle Verantwortung eher Stabstelle, aber gewisse Zwitterfunktion („dotted line principle“) Entscheidungs- und Unterstützungsfunktion Leitungsfunktion formale Autorität faktische Autorität Informationsauswertung Informationssammlung, für Entscheidungszwecke - aufbereitung, Vorbereitung der Auswertung und Informations- analyse (Entwicklung- und Abweichungsanalyse) Kontrollfunktion Beachte: Führung hat immer eine interne und externe, eine strategische und operative Dimension

  28. 1.3 Führung und Controlling Unternehmensperformance Profitabilität Liquidität Rentabilität finanziell Produktivität Input-Output-Relation technisch-mengenmäßig Qualität Erfüllung von Anforderungen - Primärfunktion - Zuverlässigkeit - Sekundärfunktion - Haltbarkeit - Servicefreundlichkeit - Ästhetik Input Output Prozesse Effektivität Zielorientierte Wirksamkeit „to do the right things“ Quantität Qualität Zeitbezug Effizienz Ressourcenorientierte Wirksamkeit „to do the things right“ Material Personal Anlagen Energie Dimensionen der Wirtschaftlichkeit, Quelle: Spremann, K.; Zur, E. (Hrsg.): Controlling, Wiesbaden 1992, S.120

  29. 1.3 Führung und Controlling Bedeutung von Informationen für den Führungsprozess • Information bedeutet systematische Erfassung, Aufbereitung und Bereitstellung aller führungsrelevanten Informationen. Quelle: Peemöller, V.: Controlling, Berlin 2005, S.44  Zweckorientiertes Wissen. • Qualitätsbestimmend sowohl für Prozesse als auch für Prozessergebnisse • Gestaltung von Informationssystemen und Informationsprozessen als originäre Controllingfunktion • Informationsverarbeitungsprozess als ständig ablaufender interaktiver Austauschprozess zur Überwindung von sachlichen, räumlichen, hierarchischen und zeitlichen Distanzen zwischen Informationsgewinnung und Informationsverwendung im unternehmerischen Führungsprozess

  30. 1.3 Führung und Controlling Abstraktionsgrad Daten werden dann zu Informationen, wenn sie einen Zweckbezug erhalten und damit für Planungs-, Entscheidungs-, Kontroll-, Leistungs- und Lernprozesse verwertbar sind. Informationen wirken auf das Wissen, d.h. das Kennen (Kenntnisse, Erkenntnisse, Einsichten) und Können (Fähigkeiten, Fertigkeiten) ein, verändern dieses und lassen neues Wissen mit entsprechenden Anwendungsbezug entstehen. Hoch Wissen Information Niedrig Daten Menge Quelle: Ziegenbein, K.: Controlling, Ludwigshafen 2002, S. 143 und S. 156

  31. 1.3 Führung und Controlling Bedeutung von Informationen für den Führungsprozess am Beispiel eines Früherkennungssystems „Weak Signals“ nach Ansoff • Wahrnehmung schwacher Signale/Weak Signals (qualitative Merkmale) anhand von Kennzahlen und Indikatoren • Im Mittelpunkt steht dabei die Wahrnehmung von unstrukturierten Informationen aus dem Unternehmen sowie aus seinem Umfeld z.B. im Rahmen von Presseberichten, Studien von Zukunftsforschungsinstituten, Informationen aus Diskussionsforen im Internet. • Ansoff geht davon aus, dass tief greifende Umbrüche im ökonomischen, sozialen und politischen Bereich nicht vollständig unvorhersehbar eintreten. • Den Ereignissen gehen vielmehr so genannte „Schwache Signale“ – also Frühindikatoren einer möglichen Veränderung - voraus. • Schwache Signale sind Informationen mit unscharfen Andeutungen von Entwicklungen, die aufgrund ihrer Unvollständigkeit noch keine genauen Abschätzungen der möglichen Konsequenzen erlauben. Quelle: vgl. dazu u.a.: Ansoff, H. I.: Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals; in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Vol. 28, 1976; S.129–152.

  32. 1.3 Führung und Controlling • Beispiele: Wahrnehmung schwacher Signale • Trend zu endoskopischen Eingriffen bei Knieoperationen • Anzahl der Anfragen nach herkömmlicher Operationsweise sinkt, Anzahl der kritischen Rückfragen bei traditioneller OP, Anzahl der Innovationen auf Messen und Ausstellungen, Kundenbefragung, medizinische Fachpresse • Entscheidungszurückhaltung bei bestimmten Zielgruppen, Rückstellung der OP bei nicht zwingend sofort nötiger Behandlung,

  33. 1.3 Führung und Controlling • Betriebliches Informationswesen ist eine bereichsübergreifende Funktion, die sich befasst mit • der Informationssammlung • der Informationsaufbereitung • der Kanalisierung von Informationen und • der Archivierung von Informationen. • Arten von Informationen • intern und extern erhobene Informationen (Informationsquellen) • quantitative und qualitative Informationen (Messbarkeit und Messgröße) • internes und externes Rechnungswesen (Informationsadressaten) Vgl. z.B. Heinen, E.: Industriebetriebslehre, Wiesbaden 1991, S.245- 305, insbesondere 256-262

  34. 1.3 Führung und Controlling Abbildung: Controllingsystem, Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S.115

  35. 1.3 Führung und Controlling Abbildung: Das Controlling-Konzept von Schering, Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S.116

  36. 1.3 Führung und Controlling Zusammenfassung: Grundfunktionen des Controllings • Controlling ist nicht Kontrolle, sondern eine übergeordnete Hilfsfunktion, die auch die Kontrolltätigkeit der Unternehmensleitung unterstützt. • Controlling ist nicht die „Supermacht“ im Unternehmen sondern unterstützt die Unternehmensleitung. • Controlling ist kein Disziplinierungsinstrument sondern stellt Werkzeuge zur Planung, Steuerung und Kontrolle (Aktionsseite), Informationsversorgung (Informationsseite) und Abstimmung der betrieblichen Teilprozesse (Koordinationsseite) zur Verfügung. • Controllingaufgaben sind nicht auf Krisenzeiten beschränkt, sondern werden konjunkturunabhängig benötigt.

  37. 1.3 Führung und Controlling Andere Umwelt – anderes Controlling R Controller- Registrator Relativ StabileUmwelt Beeinflussung nicht nötig Planbarkeit groß N Controller- Navigator Begrenzt Dynamische Umwelt Relevante Umwelt wird als beeinflussbar betrachtet I Controller- Innovator Extrem DynamischeUmwelt Beeinflussung kaum gegeben Abbildung: Andere Umwelt - anderes Controlling Quelle: erweitert nach Peemöller, V.: Controlling, Berlin 2005, S.49

  38. 1. Grundlagen • 1.1 Einleitung • 1.2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs • 1.3 Führung und Controlling • 1.4 Controlling und Management • 1.6 Controlling und Organisation

  39. 1.4 Controlling und Management Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S.21

  40. 1.4 Controlling und Management Quelle: Spremann, K.; Zur, E. (Hrsg.): Controlling, Wiesbaden 1992, S.819

  41. 1.4 Controlling und Management Quelle: Spremann, K.; Zur, E. (Hrsg.): Controlling, Wiesbaden 1992, S.819

  42. 1. Grundlagen • 1.1 Einleitung • 1.2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs • 1.3 Führung und Controlling • 1.4 Controller und Auditor • 1.5 Controlling und Organisation

  43. 1.5 Organisation des Controlling Mögliche Ausprägungen der Organisation des Controlling • Stabstelle • Linienstelle unterhalb der Unternehmensleitung • Unterabteilung innerhalb der kaufmännischen Verwaltung • Querschnittsfunktion Mitwirkungsintensität des Controllers bei der Aufgabenerfüllung • Information (Controller als Informationstechniker) • Beratung (Controller als Dienstleister) • Mitentscheidung (Controller als Mitgestalter) • Alleinentscheidung (Controller als Manager) • Ausführung und Durchführung (Controller als Mitarbeiter)

  44. 1.5 Organisation des Controlling Aufbauorganisation bedingt Klassisches Konzept, strukturorientiert Arbeitsteilung und Koordination Structure follows Strategy vs. Strategy follows Structure Prozess der Aufgabenerfüllung bedingt Neuartiges Konzept, prozessorientiert Ablauforganisation In Anlehnung an: Hungenberg (2004), S. 299

  45. 1.5 Organisation des Controlling • Arten von Aufbauorganisation • Funktional • Divisional • Matrixorganisation Mehrliniensystem „Funktionsmeister“ Betriebsleitung Konstruktion Fertigung Entwicklung Einkauf Material Personalwesen In Anlehnung an: Wöhe (2002), S. 152ff, Hungenberg (2004), S.303ff. Korndörfer (2003), S. 453. Bühler (2004), S. 126

  46. 1.5 Organisation des Controlling „Leitungssysteme“ im Vergleich traditionell feministisch Ölförderer römisch-katholisch südamerikanisch italienisch arabisch chinesisch Quelle: Le Temps Stratégique

  47. Vorstandssprecher Vorstand Beschaffung Produktion Absatz Treasurer Controller 1.5 Organisation des Controlling Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation Controller als Mitglied des Vorstands Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 4. Aufl., Berlin 2002, S.86 Vorstandsvorsitzender In Ulm Vorstand Medizincontrolling als Stabstelle Auf Vorstands- ebene Stellvertretender Vorstandsvorsitzender Kaufmännischer Direktor Dekan med. Faklutät Pflege- direktion Quelle: Jahresbericht 2005: http://www.uniklinik-ulm.de/fileadmin/dokumente/Allgemein/Jahresberichte/2005/A%20Organisationsstruktur%20200.pdf

  48. Beschaffung Produktion Absatz Treasurer 1.5 Organisation des Controlling Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation Controller - Zuordnung zum Vorstandsprecher Vorstandssprecher Controller Vorstand Externes Rechnungswesen Finanzen Revision Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 4. Aufl., Berlin 2002, S.87

  49. 1.5 Organisation des Controlling Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation Controller in der zweiten Führungsebene Vorstandssprecher Vorstand Beschaffung Produktion Absatz Finanzen Controller Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 4. Aufl., Berlin 2002, S.85

  50. 1.5 Organisation des Controlling Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation Gesamtvorstand FD Leitung Ressort Leitung Ressort Leitung ZB Controlling Controlling Zentrales Controlling andere Vorstands-Ressorts Vorstandsressort Betriebswirtschaft Filiadirektionen Legende: _______disziplinarische Unterstellung ------- -Richtlinienkompetenz Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 1998, S.23, Hinweis: Grafik in der neuen Auflage 2005 nicht mehr vorhanden

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