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建構核心競爭力

建構核心競爭力. 台塑海運股份有限公司總經理 : 楊映煌 日期 : 2013 年 12 月 18 日. 楊映煌 現職 : 台塑海運公司 總經理. 學歷：國立台北科技大學 1 01 年 經營管理研究所 EMBA 碩士畢業。 經歷： （一）民國 60 年 9 月進入南亞。 （二）民國 69 年籌備台塑海運公司成立事宜。 （三）於台塑集團擔任採購、發包工作達23 年，目前擔任資深副總經理。 （四）民國 96-100 年負責全企業海運、陸運及 物流等工作，並兼任大宗物資煤炭等採 購工作。 （五）民國 1 01 年擔任海運運輸事業群總經理。

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建構核心競爭力

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  1. 建構核心競爭力 台塑海運股份有限公司總經理:楊映煌 日期:2013年12月18日

  2. 楊映煌現職:台塑海運公司總經理 學歷：國立台北科技大學101年經營管理研究所 EMBA碩士畢業。 經歷： （一）民國60年9月進入南亞。 （二）民國69年籌備台塑海運公司成立事宜。 （三）於台塑集團擔任採購、發包工作達23 年，目前擔任資深副總經理。 （四）民國96-100年負責全企業海運、陸運及 物流等工作，並兼任大宗物資煤炭等採 購工作。 （五）民國101年擔任海運運輸事業群總經理。 （六）參與台塑企業麥寮工業區六輕建設。 （七）主持台塑海運經營之資本淨值於12年間 由負數增加為12.2億美元，約新台幣366 億元，在專業領域有傑出成就，對社會 有卓越的貢獻，於102年獲選台北科大傑 出校友。 （八）於台塑集團服務40餘年。

  3. 報告大綱 一.開創初期所遇的困境 開創初期簡介 成立台化公司 二.帶動第三次加工業為台灣經濟發展奠定了基礎 塑膠加工業蓬勃發展 以南亞公司為企業之核心事業 三.以客戶導向，為產業求共存 培育國際貿易人才 吸收匯率差 四.塑膠粉需求大，因產能擴充，需大量進口原料 海外事業之擴展 五.多角化產品之發展 1.採購的重要性

  4. 報告大綱 • 六.建構核心競爭力(創造價值) • 1. 基本信念 • 2. 形成企業文化 • 3 領導特質 • 領導模式 • 企業文化之價值 • 人才培育 • .台塑企業核心能力之一:採購發包 • 通信投標開標方式 • E化工作之推行 • 建廠設備及大宗原物料之採購 • 美國廠建廠設備採購、發包經驗做為六輕建廠之參考 • 採購案例說明

  5. 報告大綱 八.石化工業之發展 美國地區上游原料之垂直整合 台灣地區上游原料之垂直整合 專用港之規劃建設 九.海運事業之發展 1.前言 2.籌備期間及管理制度執行 3.第一階段經營及首次面臨經營困境與挑戰 4.新經營團隊成立 5.業界首例-將化學船改造油化兩用船6.公司競爭核心能力延伸 7.多角化營運擴張 8.CAPE散裝船、VLCC原油輪營運績效 9.船隻當商品買賣模式－逢高賣出 10.金融海嘯－勤練基本功 11.人才培訓與核心競爭力的延伸 12.未來市場供需分析 十.結論 1. 如何「依勢而為，隨須調整」

  6. 一.開創初期所遇的困境 1.開創初期簡介－台塑公司 2.如何為求生存採取的策略 • 成立南亞塑膠公司－塑膠二次加工，生產膠布、膠皮、塑膠管 • 成立新東塑膠加工公司－塑膠三次加工 3.為取得膠皮的底部－成立台化公司

  7. 二.帶動第三次加工業為台灣經濟發展奠定了基礎二.帶動第三次加工業為台灣經濟發展奠定了基礎 1.塑膠加工業蓬勃發展 2.以南亞公司為企業之核心事業－創新之不斷開發新產品，軟硬膠布機不斷擴充，最終挾其質量，締造了產業無比的第三次加工體系。

  8. 三.以客戶導向，為產業求共存 • ‘’新東廠‘’選擇退出，再創更多加工廠 • 培育國際貿易人才 • 吸收匯率差: 每兌換1美元減少新台幣10.22元的收入

  9. 四.塑膠粉需求大，因產能擴充，需大量進口原料四.塑膠粉需求大，因產能擴充，需大量進口原料 • 每日4噸產量，也因此須增加產量，擴建PVC粉廠。因乙烯原料不足，申請建造烯烴廠生產乙烯未獲同意，須從國外進口拓展海外事業，成立海運公司籌備工作。 • 台塑企業PVC粉產量由每日4噸增加至今為每日8705噸，增加2176倍，總共317萬噸(台灣130萬噸、大陸40萬噸、美國147萬噸)。 海外事業之擴展 1. 收購方式 • 1981年由美國ICI手中接收一家以前為ALLIECHEMICAL創建於路易斯安那州BR廠。 • 1982年由STAWFFER CHEMICHAL手中承接在德拉瓦州生產PVC乳化粉。 • 1983年向擁有8個生產PVC管工廠的JOHNS MAN VILLE(簡稱J.M)買下接管。

  10. 四.塑膠粉需求大，因產能擴充，需大量進口原料四.塑膠粉需求大，因產能擴充，需大量進口原料 海外事業之擴展 2.自行設新廠一座一年60萬噸PVC粉建於德州，爾後再於路州收購再增設一座一年40萬噸PVC粉新廠。爾後分別在德州及路州建硬質膠布、軟質膠布、膠皮，以及在南卡建一座纖維廠。 3.對於建廠部分: 就地取得豐富天然資源，就地生產供應在地之客戶，以上生產均與台灣生產產品相同，就以在台成熟技術與台塑企業管理優勢，進行跨國策略整理整頓。

  11. 五.多角化產品之發展 • 雖然發展各類纖維、電子材料等，但因上游原料不足、須仰賴進口，則採購對王創辦人是非常重要工作，如附圖一。

  12. 附圖一 台塑企業產品產業關聯圖 EDC

  13. 六.建構核心競爭力(創造價值) 1.基本信念「勤勞樸實、追根究柢、止於至善」 2.形成企業文化－ (1)學習面對困境時的堅毅 (2)經營者要注意細節，不是去執著細節 (3)一勤天下無難事，鋼鐵般的核心競爭力: 「勤勞樸實，止於至善」－台塑的品牌精髓如同鋼鐵般的堅硬。 3.領導特質:「勤儉」、「堅毅」、「努力」、「誠信」。 4.領導模式:建立總管理處，以總經理室幕僚作業改善制度，如(附表一)；檢核包括經營分析，形成企業文化:如何選人、人才培育、用人、如何激勵人心。

  14. 附表一

  15. 六.建構核心競爭力(創造價值) 5.企業文化之價值 (1)經營策略－企業文化產生核心競爭力 • 經營策略之運用，利用核心競爭能力創造價值，經營模式與策略的成功執行取決於組織設計: • 培養核心競爭力－加強基本功的實力。核心競爭力的建構靠一系列的管理程序來培養。

  16. 六.建構核心競爭力(創造價值) 5.企業文化之價值 (2)組織策略與執行力的文化 • 企業的DNA就是企業文化和流程執行力的關鍵在透過組織影響人的行為。 • 台塑企業長期以來在王永慶創辦人的領導特質(勤儉、堅毅、努力與誠信)與領導風格(專制合理、事必躬親 、鉅細靡遺與實事求是的原則)建立企業文化－員工上下相黏的理念和價值觀，所以能將組織策略徹底執行。 • 其作為程序是有一套作業規範－制度，雖可環環相扣還是不夠，須靠文化用心去做才能基礎永固。

  17. 六.建構核心競爭力(創造價值) 6.人才培育 (1)制度設(修)定，人才訓練 • 台塑企業採購制度:集中採購、制度統一 (2)投入工作就是訓練 (3)如何激勵人心 • 「壓力管理」與「獎勵管理」 (4)留人法寶-激勵士氣-可以讓你發揮的平台 →成就感、充實感

  18. 七.台塑企業核心能力之一:採購發包 • 通信投標開標方式。 • E化工作之推行(人員合理化之比較)，如(附表二)及「4支鑰匙付款管制」:採購→收料→會計審核→財務付款。 • 建廠設備及大宗原物料之採購。 • 全企業採購:集中辦理(完成統一工作) 4.美國廠建廠設備採購、發包，實務經驗之取得做為六輕建廠之參考。 • 為此王永慶創辦人親自在幾個督導修改不合時宜做法。

  19. 附表二

  20. 提出下列採購案例說明 1.為電廠取得最低廉建造成本。 • 600美元/KW，約為日本的1/3，我國電廠的1/2。 2.大宗原物料如何取得有競爭力之成本，創造優勢－建立大型槽儲存。 • 如SM 5,000M3 儲槽可容納約4,000噸，建造金額約1,280萬元，以每噸USD150之價差計，則約８個月即可回收。

  21. 八.石化工業之發展 石化工業發展形成 (一)美國地區上游原料之垂直整合 • 向上游垂直整合建烯烴廠生產乙烯、丙烯，就供應新設PE、PP、EG廠生產中間原料，並在設加工廠去化其原料完整石化體系。 (二)台灣地區上游原料之垂直整合 1.六輕工地範圍，如(附圖二)。 2.如何規劃:以生產大宗石化產品的經營模式，如(附圖三)。 3.採統包方式(辦理採購、發包最有利標) 4.如何執行 *以經濟面來看執行成功之驗證 • (1)對各產業供料之穩定性如:乙烯、丙烯、丁二烯，以及纖維系列芳香烴原料的供應。 麥寮工業區生產乙烯293.5噸，可供應國內需求90%以上。 • (2)對國家經濟貢獻度。 麥寮工業區創造1.5兆元，佔總GDP 9.2%。 • (3)環保與經濟並重，如(附圖四)。 20

  22. 附圖二 六輕工地範圍

  23. 附圖三 台塑企業產品產業關聯圖 EDC

  24. 附圖四 環保與經濟並重

  25. 八.石化工業之發展 石化工業發展形成 (三)專用港之規劃建設，如(附圖五) 附圖五 24

  26. 九.海運事業之發展 1.前言 • 台塑海運公司成立背景：中油公司乙烯產能不足，不敷台灣塑膠產業需求，1973年台塑向政府提出申請生產上游原料乙烯計畫受阻，為取得穩定且便宜之大宗原料，成為集團刻不容緩的議題。 • 1980年成立台塑海運公司，1980~2007年因應集團內擴建，擴大自有船隊，至2013年船隊規模達72艘，載重噸位規模達826萬噸，成為國內大型船公司之一。 • 台塑集團轉投資越南鋼鐵廠，配合該鋼廠之原物料及成品運送，需增建10~20艘散裝船，持續朝向台灣第一大船運公司邁進，創造出台塑海運在航運界的地位。 • 2008年金融海嘯所遇困境，台塑海運改變營運策略，如何籌劃建構屬於自己核心競爭力，創造出在航運界的地位。

  27. 九.海運事業之發展 2.籌備期間及管理制度執行 • 集團並無海運經營人才，如何確保「台塑海運公司」成功。 • 1980年成立台塑海運公司，為避免失敗，王創辦人依據 A. 承運商品特性 B. 台塑企業本身管理能力的優勢 C. 管理制度執行 • 考量企業長期經營需求，朝自行營運、管理之目標進行。 • 海運化學品承載之技術研發工作，委派台塑公司塑膠事業部主管蘇忠正先生擔任。 • 船員管理規劃、會計管理制度建置，指派總管理處總經理室經營分析組組長楊映煌先生。 • 管理人員均上船，橫渡北太平洋，如(附圖六)，確保制度設計與實務相符。

  28. 橫渡北太平洋的險峻 附圖六

  29. 九.海運事業之發展 3.第一階段經營及首次面臨經營困境與挑戰 • 1986年起陸續由1艘增加為3艘，至1991年業務量漸漸擴大，將原3艘增加為5艘，1996年增加為8艘。 • 1998年增購3艘3.5萬噸級化學船，陸續交船參與營運。 • 1999年遠東區石化廠擴建完成，各項石化產品陸續產出後，已無須自美國運回台灣及其他地區，台塑海運船舶運力有過剩，當年度獲利下降，甚至於1999年、2000年出現虧損。如下頁(附表三)所示。

  30. 附表三 29

  31. 九.海運事業之發展 4.新經營團隊成立 • 改善現有11艘3.5萬噸營運讓公司獲利有起色。 • 六輕廠完成後，海運進出口需求增加，台塑海運須擴大營運項目且獨立經營。 • 2000年改派台塑海運公司草創時期，即有參與籌劃公司制度，時任台塑關係企業總管理處採購部協理楊映煌先生負責台塑海運公司營運。

  32. 九.海運事業之發展 5.業界首例-將化學船改造油化兩用船（有效控制成本與創新） • 石化環境之變化－「隨需調整」多角化船種營運 舊式3.5萬噸化學船改為可承載油品之油化兩用船，將舊船具備可承運油品之船舶，取代原擬購9仟噸油品輪計畫，且更具競爭力。 • 化學船具備承運油品功能後，可隨時依據市場需求，進行運力調整。 • 可立即減少美灣化學船運力，以量制價，向美灣線日本貨主，重啟談判，修改長期合約價格之籌碼。 • 新經營團隊創新改善效益，如下頁兩比較表(附表四、五)。

  33. 附表四 附表五

  34. 九.海運事業之發展 6.公司競爭核心能力延伸 • 遠東地區新造煉油廠陸續完工，看好該區成品運輸市場，台塑海運公司大舉進入成品油運輸事業。 • 購買MR型成品油輪時，與船廠合作，將標準型MR型4.5萬噸油品船，創新改造為可載化學品及油品之兩用船。 • 對外以MR型油輪詢價，取得日本「新來島」船廠最低價，每艘為2,608萬美元，預計購買4艘，協商後雙方均認為MR油輪是可改為油化兩用船，隨即進行新購3艘油化兩用船改造。 • 4.5萬噸油化船與3.5萬噸化學船利益比較，如下頁(附表六)。

  35. 附表六 4.5萬噸油化船與3.5萬噸之化學船利益比較

  36. 九.海運事業之發展 7.多角化營運擴張 • 依麥寮港深水港規劃所需大型船隻。 • 規劃油品輪、散裝船，並適逢時機、逢低購入。2002年為船價低點，如(附表七、八)，購入4艘MR油化船、LR輕油船3艘、VLCC 3艘，CAPE船2艘，合計12艘，此為首波台塑海運擴大自有船隊，2004年~2006年5月交船完畢，自此全公司船隊共計32艘。

  37. 附表七 80~102年海岬型散裝輪及VLCC油輪船價趨勢表 36

  38. 附表八 各國鋼板價格趨勢圖 37

  39. 九.海運事業之發展 8.CAPE散裝船、VLCC原油輪營運績效 • 92年至100年，台塑海運以高價運企業外貨源，當市場行情下降，再向外攬船運企業內貨源，企業內取得運價比行情低，貢獻3.204億美元，如(附表九)。 • 大型海峽型運煤船(CAPE)運企業內自己貨佔約一半，利益僅USD9,509萬，而運企業外貨源產生利益為USD 18,840.6萬，所佔比率將近2倍，如(附表十)。 • VLCC大型原油輪台塑海運10年來企業內營運利益USD7,821萬；向外營運船隻佔39.2%，產生利益為USD8,500萬，類似推算對企業內貢獻約USD 5,352萬，如(附表十一)。

  40. 附表九 39

  41. 企業外貨源利益為USD 18,840.6萬，所佔比率將近2倍 附表十 40

  42. VLCC原油輪，向外營運船隻佔39.2%，產生利益為USD8,500萬，對企業內貢獻約USD 5,352萬 附表十一 41

  43. 九.海運事業之發展 9.船隻當商品買賣模式－逢高賣出 • 船價市場行情高漲，如(附表十二)(海峽型散裝船為例)。 • 2006年台塑海運開始出售VLCC 3艘、CAPE 3艘，藉以先取得USD2.484億，至2007年船價再高漲，如(附表十三)，買賣船(VLCC,CAPE)動機分析，如(附表十四) 。 • 隨即於2007年再出售2艘6年大型散裝中古（17萬噸）及1艘約12年中古船（15萬噸級），共賣取得淨收入USD2.531億。 • 五年計畫－王創辦人願景 2009年~2013年完成王創辦人之5年計畫，52艘全數交船營運，總噸位全國之冠的「願景」(Vision)，如附圖七與附表十五。 • 上市同業與台塑海運資產負債表一覽表，如附表十六。 39

  44. 附表十二 40

  45. 附表十三 80~102年海岬型散裝輪及VLCC油輪船價趨勢表 44 41

  46. 附表十四

  47. 台塑海運各型輪船圖示與航線圖 附圖七 貨櫃輪 (Container) 散裝輪 (Bulk) 液化瓦斯輪 (Gas) 超級油輪 (VLCC) 油/化兩用輪 (Chem/Oil) 42

  48. 附表十五 43

  49. 附表十六 48 44

  50. 九.海運事業之發展 10.金融海嘯－船隊省油計畫與勤練基本功 • 99年~102年12月10日燃油價格趨勢圖 49 45

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