BSC 하에서의 개인성과 평가방안 : 선진국과 국내자치단체의 사례를 중심으로

1. BSC하에서의 개인성과 평가방안:선진국과 국내자치단체의 사례를 중심으로 2008.7. 이 석 환 국민대학교 행정학과

2. 바람직한 조직의 모습 (성과평가의 궁극적 목적) - 효과성: 옳은 일을 하는 것 (Doing the right things) - 효율성: 일을 옳게 하는 것(Doing the job right) - 옳은 일을 옳게 하는 것 (Doing the right job right)

3. 평가의 의미 - BSC 하에서의 평가의 궁극적 대상? 업무 Vs. 전략 - 전략 = 목표달성을 위한 수단 - 수단이 목표달성에 얼마나 기여했는가를 판단 - 목표와 수단과의 관계 속에서 적절한 수단이 동원되었는지, 목표가 상위목표에 기여하고 있는지를 판단

4. VFO (Value Focused Organization) -평가의 결과가 구성원들의 존재의 가치를 확인해 주는 방향으로 이루어져야 함 - 생산적인 조직은 Happy Worker에 의해 결정됨 - 존재의 가치를 무시하는 방향으로 그동안 평가가 되어져 왔음 - 이런 관점에서 결과지표와 과제지표간의 인과관계 보는 것이 중요하며 통제가능성을 평가하는 것이 중요

5. UOFO (Unreasonable Objectives-Focused Organization) - 평가가 해당부서의 구성원들이 해당부서의 목표만을 집중하도록 유도해서는 안됨 - 내 부서의 목표뿐 만 아니라 타 부서의 목표를 같이 볼 수 있도록 평가를 유도해야 함 - 이른바 조직정렬 (Organizational Alignment)의 중요성을 평가가 강조해 주어야 함 - 부서간, 부서 내에 충돌하는 목표들을 얼마나 잘 극복했는지에 초점이 두어져야 함 - 통제가능성 평가(정성평가)가 중요함 - 시스템에 의한 평가의 완벽성에 대한 미신

6. CKPI에 의한 평가방식 도입 (부서 고유지표의 경우) - 단순한 지표달성도에 의한 평가방식은 여러 가지 문제를 초래함 - 종합핵심성과지수 (CKPI: Comprehensive Key Performance Index)의 개념이 고려될 필요가 있음 CKPI= 결과지표의 달성도 및 통제가능성 + 과제의 달성도 및 통제가능성 + CSF와 결과지표간의 인과관계 및 통제가능성 + 결과지표와 과제간의 인과관계 및 통제가능성

7. 샬롯시의 사례

8. 샬롯시의 사례 • BSC를 최초로 지방정부 차원에서 도입 • 현재 개인성과평가를 BSC로만 평가 • 이른바 PRD (Performance Review & Development) 프로세스를 도입하여 합리적인 개인평가를 수행 • PRD에서는 피 평가자와 평가자(과장 + 국장) 그리고 인사부서가 서로 연계됨 • 부서장들은 부서의 BSC 실적으로 평가되고 부서원들은 이른바 PRD Process에 의해 평가됨

9. Performance Review and Development 샬롯시의 성과관리시스템의 기초 • 시 전체의 전략목표 • 실과소의 목표 • 개인과 팀의 목표 • 시의 운영 원칙(Guiding Principles)에 대한 몰입도 (핵심가치)- 팀웍, 개방성, 책임성, 생산성 • 통제가능성에 대한 정성평가

10. PRD Process를 통한 구성원들의 참여 • 개인의 목표설정에 직접참여 • 목표달성 과정에서의 지속적인 소통 • Feedback-상관/검토자/피평가자 • - Shared Responsibility-적시의 평가

11. 성과계획(Performance Plan) - 개인의 목표와 타겟을 설정하고 이를 달성하는 계획을 기술함 - 두 종류의 목표가 다루어짐 • 반복적 목표 (Repetitive Objectives) - results obtained from data/records • 과업지향적 목표 (Project Oriented Objectives) - results based on success of a mutually agreed upon action plan

12. 진척상황에 대한 기록 - 지속적으로 구성원들의 성과를 모니터하고 피드백을 주는 것이 중요 • 성과와 문제를 기록 • 평가결과를 기록할때 해당 구성원과 상의하지 않으면 기록할 수 없음 • 평가양식에 들어가는 모든 논의들은 그때 그때 기록해야 함 • 최소한 6개월에 한번씩 진척상황을 평가해 주어야 함

13. Mid–year Appraisal Feedback Sessions • 기본적으로 평가기간(1년) 내내 지속적인 피드백을 제공하되 중간평가에서는, • 구성원들이 제대로 성과를 내는 과정에 있는지를 확인하고 • 목표치가 비현실적이면 수정하도록 하고 • 구성원들이 성과를 내기 위해 무엇이 필요한지를 파악함

14. 성과를 평가하는 척도: 지표달성도 자체가 아닌 직무요구사항충족도 Exceptional Performance–consistently exceeded job requirements/produced superior and unique results. Exceeded Expectations –Frequently exceeded job requirements. Achieved Expectations–Met and occasionally exceeded job requirements. Marginal Performance–Did not consistently meet or only met minimum job requirements; performance needs improvement. Unacceptable Performance –Rarely met or did not meet job requirements; placed on Performance Probation.

15. 검토자로서의 국장의 역할 • 공정한 상황이 고려되었는지 평가과정이 공정한지를 고려 • 성과계획서를 검토 • 직속상관이 문제를 해결할 수 있도록 협조 • 평가가 제때 이루어 졌는지를 확인 • 최종평가와 등급을 검토 • 피평가자에 대한 comment를 검토

16. 평가 회의 피평가자:평가전에 목표달성도에 대한 자료를 준비 직속상관: 성과와 관련한 서류 검토, 평가의견 작성, 등급판정 검토자:평가의견, 등급 검토, 최종 확인 상관/ 피평가자 평가회의 성과에 대한 양 방향 토론 내년도 성과와 발전계획을 논의

17. 평가 회의 - Principle of No Surprise - 부정적 평가가 이루어 질 경우 반드시 논의와 충분한 설명, 대화를 통해 피평가자가 예측 가능하도록 해야 함

18. 성과급 인상에 대한 논의 • 성과평가 회의의 효과를 극대화 하기 위해서 • 성과와 성과급에 대한 논의를 같이 하지 말 것 • 성과평가가 끝난 후 마지막 단계 내지는 나중에 성과금액에 • 대하여 알려줄 것

19. Market Rate Information • 매년도 평가 후: • - 직급별로 Market Rate을 구성원들과 공유 • - 구성원들에게 조직의 가이드 라인을 제시해 줄 필요 (매트릭스- Exceeding- 1.5%, Outstanding- 3.5%)

20. 성과평가시 주의해야 할 점 - 사실에 기초해서 평가하고 평상시 인상에 의해 평가하지 말 것 - 통제범위를 벗어난 부분까지 포함하여 평가하지 말 것 - 부정적 성과에 대해 너무 많이 고민하지 말것: 일단 표시하고 넘어감 - 부정적 성과를 논의할 때 반드시 개선을 위한 해결책을 가지고 토론할 것

21. 평가시 기본원칙들 - 피평가자가 무엇을 해야 하는지 명확히 알고 있어야 함 - 그것을 할 수 있는 능력이 있어야 함 - 평가기간 내내 피평가자가 어떻게 일을 하고 있는지에 대한 피드백이 제공되어져야 함

22. 개인발전계획 (Employee Development Plans) 성과평가가 종료된 후, - 피평가자와 상관은 함께 고민하여 피평가자에게 맞추어진 구체적인 발전계획을 수립하여야 하며 이 계획에는 직무역량강화 방안, 교육이수 계획 등이 포함됨

23. 샬롯시의 운영사례로 부터의 교훈 • 부서평가시 • 통제가능성에 대한 정성평가 • 지표달성도 평가에서 탈피 • 목표와 수단의 분리 (지표와 과제의 분리) • BSC로 부터 나온 목표를 달성하기 위한 수단을 분리하고 기여도를 정성평가 • KBU별 (실국별) 평가 • 실국의 업무환경, 과제난이도가 다름을 고려하여 독립적으로 성과급 보상체계 운영)

24. 샬롯시의 운영사례로 부터의 교훈 • 개인평가시 • 통제가능성에 대한 정성평가 • 지표달성도에서 탈피 • - 목표와 수단의 분리 (지표와 과제의 분리) • BSC의 지표를 달성하기 위한 성과계획을 작성하여 개인의 기여도를 PRD 프로세스에 의해 정성평가 • Guiding Principle에 대한 평가 • 조직의 핵심가치들에 대한 몰입도를 평가하여 조직의 목표달성에 전사적으로 집중할 수 있도록 평가

25. 전라북도의 사례

26. 전라북도 BSC의 특성 • - CKPI 달성도 평가 (지표달성도가 아닌 기여도 평가) • - 시민주도형 정부성과관리 모형에 기초한 도민설문평가: CSF와 지표간의 기여도/ 지표와 과제간의 적절성 • - UOFO 준비를 위한 목표와 수단의 분리 (지표와 과제의 분리) • - 부서별 환경역량평가(DBSC 분석)를 수행하여 과제의 난이도와 업무환경의 다름을 부서평가에 반영 • 부서장급은 BSC 실적평가 반영, 6급 이하는 PRD 프로세스에 따른 정성평가 • - 도의 guiding principle 평가 (팀웍, 리더쉽, 업무추진력)

27. DBSC (Double Balanced Scorecard) 분석항목 개관

28. CKPI 평가체계 (부서평가체계)

29. 시민주도형 정부성과관리 논리체계 프로그램(과제)의 시행 기술-분석적 논의 프로그램의 효과 검증 (Outcome) 주관적 만족도 달성도 객관적 결과지표 달성도 맥락적 논의 프로그램 목표의 상황적 타당성 (Objectives) 결과지표의 통제가능성 평가 사회체제에 대한 논의 상위목표의 사회적 정당성 (Goals) 상위목표와 결과지표, 결과지표와 프로그램 간의 인과관계 이념적 논의 사회적 선택 (Value) 의회 /도청/기업/언론/시민의 판단 (주관적 느낌: 체감) Feedback 예산관리 의사결정

30. 시민주도형 정부성과관리 논리체계

31. 기술-분석적 논의 프로그램의 효과 검증 (Outcome) 주관적 만족도 달성도 객관적 지표 달성도 잘못된 의사결정 Feedback 예산관리 의사결정

32. 시민주도형 정부성과관리 모형에 입각한 성과관리-전라북도 비전과 전략목표(핵심영역) 비전: 활력 있는 경제전북, 고루 잘 사는 복지전북

33. 시민주도형 정부성과관리 모형에 입각한 성과관리-전라북도 고객관점에서의 핵심성공요인 고객1 : 정책의견 수령제도화 및 도민홍보 강화 고객2 : 도민을 위한 행정서비스 강화 고객3 : 기업친화적 투자환경 조성 고객4 : 새로운 전북 건설 인프라 구축 고객5 : 전북의 균형개발과 전략산업 육성 고객6 : 문화 ․ 관광산업자원 개발 고객7 : 도민복지 향상 고객8 : 편안한 생활기반시설 유지 ․ 관리 고객9 : 친환경적 생활환경 조성 고객 10 : 농업인프라 강화

34. 시민주도형 정부성과관리 모형에 입각한 성과관리-전라북도 성과분석예시 <핵심영역> 자치행정 및 혁신역량 강화 <고객관점> 도민을 위한 행정서비스 강화 <학습성장관점> 전문 인력 양성 및 교육 강화 <내부과정적 관점> 행정역량 강화 • 자치행정 및 혁신역량 강화는 2006년 5.32점에서 2007년 6.32점으로 상승<분석 결과>- 고객관점의 도민을 위한 행정서비스 강화가 2006년 3.35점에서 2007년 3.64점으로 상승 - 내부과정적 관점에 행정의 생산성 제고가 2006년 3.21점에서 2007년 3.52점으로 상승- 학습성장관점은 전문인력 양성 및 교육 강화가 2006년 3.15점에서 2007년 3.55점으로 상승

35. 시민주도형 정부성과관리 모형에 입각한 성과관리-전라북도 Cross Functional Organization/UOFO -전략목표(핵심영역)- 농어업 경쟁력 강화 <성과목표> 친환경적 생활환경조성 <성과목표> 편안한 생활기반시설 유지 <성과목표> 농업인프라 구축 <성과목표> 전북의 균형개발과 전략산업육성 <성과목표> 문화.관광 산업자원 개발 <부서> 농업기술원 산하 9개 부서 <부서> 축산위생연구소 <부서> 수산시험연구소 <부서> 산림환경연구소

36. 개인평가항목

37. 직무성과카드양식(예)

38. 내외부평가단 직무실적평가 등급

39. THE END palee@kookmin.ac.kr