Gliederung

1. GESUNDHEITSMANAGEMENT IITeil 3aProf. Dr. Steffen FleßaLehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und GesundheitsmanagementUniversität Greifswald

2. Gliederung 1 Finanzierung • Produktionsfaktoren • Produktion 3.1 Produktionstheorie der Dienstleister 3.2 Qualitätsmanagement 3.3 Produktionsprogrammplanung 3.4 Prozessmanagement 3.4 REFA-Techniken

3. 3.1 Produktionstheorie der Dienstleister Produktions-faktoren Produktion Produktions-ergebnisse

4. Ökonomisches Prinzip: Effizienz des Transformationsprozesses EFFIZIENZ Produktions-faktoren Produktion Produktions-ergebnisse Ingenieure, Mediziner, Pflegekräfte etc. betrachten den Transformationsprozess ebenso. Das „Spezifische“ an der ökonomischen Betrachtung ist die Effizienz. Aber was ist Effizienz?

5. Ökonomisches Prinzip: Effizienz des Transformationsprozesses Effizienz bedeutet, dass die Unternehmensziele mit möglichst geringen Verbräuchen an Produktionsfaktoren erreicht werden bzw. dass mit gegebenen Produktionsfaktoren die Unternehmensziele bestmöglich erreicht werden. Produktions-faktoren Produktion Produktions-ergebnisse Unterneh-mensziele

6. Störgrößen führen zu ständiger Adaption der Produktionsvorgaben, um die Unternehmensziele zu erreichen. Hierbei spielt die Gütereigenschaft eine entscheidende Rolle Störgröße Produktions-faktoren Produktion Produktions-ergebnisse Produktions-vorgaben Unterneh-mensziele Betriebswirt. Analyse

7. Eigenschaften von Gütern • Sachgüter: • Materiell • Lagerfähig • Transportierbar • Übertragbar • Dienstleistungen: • Immateriell • Volatil • Nicht lagerfähig • Nicht transportierbar • In der Regel nicht übertragbar (Kundenpräsenzbedingte Dienstleistung) • Dienstleistungsproduktion erfolgt in Einheit von Ort, Zeit und Handlung; „Uno-Actu Prinzip“ • Externer Faktor als „Mitproduzent“

8. Klassische Produktionstheorie Produktions-faktoren Betriebsmittel (dominant) KOMBINATION = PRODUKTION Sächliches Produkt = PROBLEM-LÖSUNG Werkstoffe (gewichtig) Arbeit (geringe Bedeutung)

9. Implikationsbeispiel: Kalkulation • Zuschlagskalkulation: Lohnkosten als Zuschlagssatz zum dominanten Faktor Werkstoffe • Bei 80% Werkstoffkosten, 10% Abschreibungen und 10% Löhne ist dies eine sinnvolle Möglichkeit • Bei 80% Lohnkosten und einer sehr geringen Korrelation von Werkstoffinput und Arbeitszeit ist dies fraglich, z. B. Pflege

10. Dienstleistungsproduktion Betriebsmittel interne Produktions-faktoren VOR- KOMBI-NATION LEISTUNGS-BEREIT-SCHAFT Sächliches Produkt = PROBLEM-LÖSUNG Werkstoffe Arbeit WEITERE INTERNE FAKTOREN Produktion als Vor- und Endkombination EXTERNER FAKTOR

11. Dienstleistungsproduktion Betriebsmittel interne Produktions-faktoren VOR- KOMBI-NATION LEISTUNGS-BEREIT-SCHAFT Sächliches Produkt = PROBLEM-LÖSUNG Werkstoffe Arbeit WEITERE INTERNE FAKTOREN Line of Visibility EXTERNER FAKTOR

12. Line of Visibility • Unterscheidung zwischen kundennahen (Front-office) und kundenfernen (Back-office) Bereichen • Kundenferne Bereiche: klassische Produktionstheorie • Kundennahe Bereiche: Aktivitäten des Anbieters und Nachfragers sind voneinander abhängig • Line of Interaction: Kontakt zwischen Kunden und internen Faktoren

13. Faktoren des Leistungserstellungssystems Line of Interaction Back-Office-Faktoren Line of Visibility aus Kundensicht Front-Office-Faktoren (= interne Kontaktfaktoren) Externe Kontaktfaktoren Line of Visibility aus Anbietersicht Andere externe Kontaktfaktoren

14. Blueprint: Arztpraxis Back-Office-Faktoren Faktoren jenseits der Line of Visibilityfür Arztpraxis Front-Office-Faktoren

15. Blueprint: Arztpraxis Häusliche Gespräche, Krankheits-wahrnehmung Back-Office-Faktoren Faktoren jenseits der Line of Visibilityfür Arztpraxis Front-Office-Faktoren Termin-vereinbarung Eintragen des Termins Anforderung des Labors Fahrt zum Arzt Erfassung der Daten Suchen der Akte Betreten der Praxis Telefonat mit Disease Manager Vorbereitung „Röhrchen“ Versandt der Proben Rezeption Wartezimmer, Gespräch mit Wartenden Wartezimmer, Gespräch mit Wartenden Ärztliche Anamnese Labor Weiterver-arbeitung Telefonat mit bester Freundin Wartezimmer, Gespräch mit Wartenden Rezept ausstellen Ärztliches Gespräch Apotheke Einnahme Medikamente … Wiedervorstellung zur Besprechung der Laborergebnisse

16. Folgen • Die Messung und Steuerung der Effizienz ist deutlich schwieriger im Dienstleistungsbereich • Produktionsergebnis ist nicht ausschließlich von beeinflussbaren Faktoren abhängig • Kooperation des externen Faktors und die subjektive Qualität wird von anderen Faktoren beeinflusst • Viele Dienstleister sind Nonprofit Organisationen: schwierige Messung der Effizienz

17. Effizienzmessung in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen • Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozesses Mit: xj Output j, j=1..m [Stück] yi Input i, i=1..n [Stück] pjErlös pro Einheit von Output j [Euro] ci Faktorpreis pro Einheit von Input i [Euro] m Zahl der Outputfaktoren n Zahl der Inputfaktoren

18. Gewinn als Wirtschaftlichkeitsmaßstab ist erfüllt, falls Folge:Der Gewinn ist ein einfaches Maß, mit dessen Hilfe die Effizienz eines kommerziellen Betriebes abgelesen werden kann. Weiterhin ist der Gewinn eine eindimensionale Größe, so dass alle betrieblichen Aktivitäten auf allen Planungs- und Unternehmensebenen ausschließlich anhand dieses Kriteriums bewertet werden können

19. Nonprofit- Organisationen • Problemstellung • Mehrdimensionales Zielsystem • Zielsystem mit unterschiedlichen Skalen (€, kg, Patientenzahl, Lebensqualität) • Non-monetäre, zum Teil sogar non-quantitative Ziele

20. Effizienzmessung in NPOs Mit: xj Output j, j=1..m [Stück] yi Input i, i=1..n [Stück] wjGewicht des Output j viGewicht des Inputs i m Zahl der Outputfaktoren n Zahl der Inputfaktoren

21. Arbeitsaufgabe Die Krankenhäuser „St. Wohlfahrt“, „Amor“, „Altruismus“, „Reichwerd“ und „MaxGeld“ haben bei gleicher Patientenzahl folgende Jahresergebnisse erzielt. Bewerten Sie den Erfolg bzw. die Effizienz der Einrichtungen!

22. Effizienzmessung mit Data Envelopment Analysis (DEA) • Effizienz der Einheit z • (DMU: Decision Making Unit) Mit: xjkOutput j bei Einheit k, j=1..m [Stück] yikInput i bei Einheit k, i=1..n [Stück] wj Gewicht des Output j vi Gewicht des Inputs i m Zahl der Outputfaktoren n Zahl der Inputfaktoren s Anzahl der Einheiten in der Analyse

23. Effizienzmessung mit DEA • Effizienz aller s Einheiten istmaximal 100 %

24. Effizienzmessung mit DEA • Ergebnis im zweidimensionalen Fall (ein Input, ein Output): Ausgangslage

25. Effizienzmessung mit DEA • Effizienzanalyse I: konstante Skalenerträge DMU 4 ist effizient, alle anderen sind ineffizient

26. Effizienzmessung mit DEA • Effizienzanalyse II: variable Skalenerträge DMU 9, 4, 2 und 3 sind auf der Effizienz-Hüllkurve. Alle anderen werden dominiert

27. DEA in der Praxis • Vorteil: mehrdimensionale Effizienzhüllkurven sind möglich • Beispiel: Vergleich ambulanter Pflegedienste in Bayern • Benchmarking, Vergleich von Einrichtungen • Benchmarking: Definition • Beispiel: DMU 5 wird von DMU2 und DMU3 dominiert, d. h. sie stellen Benchmarks für DMU 5 dar • Krankenhaus: Krankenhausbetriebsvergleich mit Hilfe von DEA war angedacht.

28. Ambulante Pflegedienste des Diakonischen Werkes i.B. • Hintergrund: • 270 ambulante Pflegedienste • Kennzahlensystem „Fokus Ambulant“ • Inputs: z. B. Arbeitskräfte, Personalkosten, Anteil von Fachkräften • Outputs: z. B. Ist-Arbeitszeit, Zahl der Pflegeleistungen pro Patient, Pflegezeit pro Patient • Schwierigkeit des bestehenden Systems: Stärken und Schwächen einer Einrichtung können immer nur in Bezug auf eine Kennzahl (z. B. Arbeitszeit pro Patient) ermittelt werden.

29. Produktivität der Personalkosten bzgl. Ist-Arbeitszeit

30. DEA-Modell • Inputs: • Gesamtkosten • Sachkosten • Personalkosten • Verwaltungskosten • Hilfskräfteanteil • Ausfallzeiten • Auslastung des Personals • Outputs: • Umsatz • Zahl der Leistungen pro Hausbesuch • Zeit pro Hausbesuch • Varianten: • Verschiedene Kombinationen von Inputs und Outputs • Verschiedene Annahmen bzgl. Skalenelastizität

31. Effizienzhäufigkeit bei 21 Szenarien

32. Weiteres Vorgehen der Vorlesung • Prinzip: Verwirklichung des Effizienzprinzips auf allen Planungsebenen • Geschäftsfeldplanung: Art der zu produzierenden Produkte • Investitionsplanung: Produktionsmittelplanung • Leistungsmanagement • Programmplanung: Menge der zu produzierenden Produkte • Qualitätsmanagement: Qualität der zu produzierenden Produkte • Ablaufplanung: Reihenfolge, Warteschlangen und Lagerhaltung der zu produzierenden Produkte

33. 3.2 Qualitätsmanagement 3.2.1 Grundlagen 3.2.1.1 Qualitätsbegriff und Qualitätsdimensionen 3.2.1.2 Qualitätsmanagementsysteme 3.2.1.3 Bewertung des Qualitätsmanagementsystems 3.2.2 Ausgewählte Modelle im Überblick 3.2.2.1 DIN EN ISO 9000ff (2000) 3.2.2.2 JCAHO 3.2.2.3 EFQM 3.2.2.4 KTQ 3.2.3 Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen 3.2.3.1 QM im Krankenhaus 3.2.3.2 QM in der Arztpraxis

34. 3.2.1.1 Qualitätsbegriff und Qualitätsdimensionen • Definition: keine einheitliche Definition • Objektive und subjektive Definition • Objektiv: anhand von naturwissenschaftlich-technischen Daten messbar • Subjektiv: als subjektives Phänomen entzieht sie sich einer objektiven Messung. Nur indirekt über Indikatoren (z. B. Zufriedenheit) messbar

35. Definition nach DIN • DIN: Deutsches Institut für Normung • ISO: International Standardisation Organisation • EN: European Norm • „Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“ (DIN 55350) • Problem: wer legt Erfordernisse fest? • in der Regel: im Verhältnis zu einem Standard oder einer Erwartung  relative Qualität

36. Qualitätsansätze • Produktorientierter Ansatz: Leistung besteht aus einem definierten Eigenschaftsbündel. Gute Qualität = Vorhandensein aller Eigenschaften • Kundenorientierter Ansatz: Fähigkeit, die Anforderungen des Kunden zu erfüllen • Herstellerorientierter Ansatz: Einhaltung von Standards • Wertorientierter Ansatz: Gutes Preis-Leistungs-Verhältnis

37. Qualitätsdimensionen • Ansatz von Zeithaml • Qualitätseigenschaften von Gütern • Sucheigenschaft: Eigenschaften können vor Kauf erkannt werden • Erfahrungseigenschaft: Eigenschaften können anhand von Erfahrungen erkannt werden • Vertrauenseigenschaft: Eigenschaft entzieht sich einer faktischen Beurteilung • Dienstleistungen haben überwiegend Vertrauenseigenschaften • Informationsarmut der Dienstleistungen

38. Verteilung der Eigenschaften bei Sach- und Dienstleistungen

39. Ansatz von Donabedian • Spezieller Ansatz für medizinische Leistungen • Aufbauend auf Produktionsprozess • Strukturqualität • Prozessqualität • Ergebnisqualität

40. Ansatz von Donabedian • Spezieller Ansatz für medizinische Leistungen • Aufbauend auf Produktionsprozess • Strukturqualität • Prozessqualität • Ergebnisqualität • Qualifikation der Mitarbeiter • Modernität der Anlagen und Gebäude • Raumangebot der Gebäude • Zugänglichkeit • …

41. Ansatz von Donabedian • Spezieller Ansatz für medizinische Leistungen • Aufbauend auf Produktionsprozess • Strukturqualität • Prozessqualität • Ergebnisqualität • Wartezeiten • Dokumentation • Therapieverlauf • …

42. Ansatz von Donabedian • Spezieller Ansatz für medizinische Leistungen • Aufbauend auf Produktionsprozess • Strukturqualität • Prozessqualität • Ergebnisqualität • Heilungserfolg • Nosokomiale Infektionsraten • Sterblichkeit • Kaiserschnittrate • …

43. Ansatz von Donabedian • Notwendige versus hinreichende Bedingungen • Strukturqualität ist eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für Prozessqualität • Prozessqualität ist eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für Ergebnisqualität

44. Erweiterter Ansatz von Donabedian

45. Beispiele • Feld Nr. 1: • Qualität der physikalischen und soziodemographischen Erreichbarkeit und Auswirkungen auf strukturelle Gegebenheiten • „Geographic factors, such as distance, isolation, and geographic availability and accessibility of services and facilities. The presence of well-defined and well-known points of entry to care. Scope and nature of benefits and services. System arrangements, including provision of drop-ins, emergencies, coverage at night and on weekends, and home visits. Population characteristics (demographic, social, economic, locational) that are relevant to the preceding features“

46. Beispiele • Feld Nr. 6: • Qualität der Aufbau- und Ablauforganisation, Auswirkungen auf die Prozessualen Gegebenheiten • „Characteristics of use of services related to need. Adequacy of diagnostic work-up and treatment, including the completeness and specifity of the diagnosis. Adherence to professionally defined norms of good practice, both in general and for specific conditions, diagnoses and situations”

47. Beispiele • Feld Nr. 7: • Qualität der Aufbau- und Ablauforganisation, Auswirkungen auf die Ergebnisse für Patienten • „Mortality and disability, in general and in special subgroups. Occurrence of undetected or preventable morbidity and disability. Results of treatment in the form of complications, fatality, residual disability, or the restoration of physical, psychological, and social function. Client satisfaction with the outcomes as well as the structural characteristics of the processes that are perceived to lead to the outcomes”

48. Beispiele • Feld Nr. 8: • Qualität der Aufbau- und Ablauforganisation, Auswirkungen auf die Ergebnisse für Ärzte, Pflegekräfte und Funktionspersonal • „Satisfaction with equipment, facilities, qualification of colleagues, and opportunity for consultation. Satisfaction with time allowed for patient care and with conditions suitable for doing good work without administrative interference. Satisfaction with type and degree of supervision. Opinions about the quality of care. Resignations attributed to dissatisfaction concerning conditions necessary to provide good care”

49. Output, Outcome und Impact • Output: Dienstleistung als Ergebnis des Produktionsprozesses • z. B. Operation, Pflege • Outcome: Wirkung der Dienstleistung bei Leistungsempfänger • z. B. Heilung einer Krankheit • Impact: langfristige Wirkungen über das Individuum hinaus • z. B. volkswirtschaftliche Auswirkungen einer Heilung • z. B. Erhöhung der Herdenimmunität

50. 3.2.1.2 Qualitätsmanagementsysteme • Qualitätsmanagementsystem: • Management: komplettes System der Qualitätssicherung und Lenkung durch Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung und Kontrolle des Qualitätserstellungsprozesses • System: konzeptionell, schriftlich fixiert, implementiert • QM ist ein Führungskonzept!