Personalkostenbudgetierung an der JLU

1. Personalkostenbudgetierung an der JLU Budgetierung von Personalkosten „Budgetierung ist ein System der dezentralen Verantwortung einer Organisationseinheit für ihren Finanzrahmen bei festgelegtem Leistungsumfang.“ CHE Forum 07.11.2006 Vortrag von Dr. Michael Breitbach Kanzler der Justus-Liebig- Universität Gießen

2. Z I E L E • Übergeordnete Ziele - Stärkung der strategischen Steuerung - Leistungsorientierte Personalmittelverteilung - Freisetzung von Zeitressourcenfür Präsidium - Steigerung der Effizienz des Ressourceneinsatzes - Fachkompetenz vor Ort - Flexibilisierung des Mitteleinsatzes - Reservebildung • Folgen auf der Organisationsebene - Rückzug des Präsidiums auf strategische Entscheidungen - Ausweitung der Selbststeuerung der Fachbereiche - Erhöhung der Verantwortlichkeit der Dekanate • Prozessebene - Prozessoptimierung - Wegfall einer operativen Entscheidungsebene

3. Es existieren keine Stellenpläne (Zuweisung eines Globalhaushalts durch das Land und Einführung des kaufmännischen Rechnungswesens) Keine Geldschöpfung über freie Stellen möglich Die zur strategischen Steuerung vorhandenen Führungsinstrumente: Entwicklungsplan und übergeordnete strategische Zielsetzung und dessen Weiterentwicklung im Rahmen der Exzellenzinitiative Zielvereinbarungen (Ebene Land/Hochschule; Hochschulleitung/Fachbereiche; Berufungszielvereinbarungen) Berufungsverfahren (Verknüpfung von akademischen, strategischen und ressourciellen Aspekten) Leistungsberichte (Berichts- und Evaluationsinstrument auf professoraler Ebene) Interne Mittelvergabe (leistungsorientiert) der Sachmittel Steuerungsprofil der JLU

4. S A C H S T A N D Die JLU befindet sich in einer Erprobungsphase - Budgetierung von zwei Pilotfachbereichen Ziel - Definition und Erprobung der operativen notwendigen Instrumente Parallel hierzu - Entwicklung eines Verteilungsmodells für Personalmittel

5. E C K P U N K T E • Gegenwärtig jährliche Zuweisung eines Globalbudgets an das Dekanat durch das Präsidium • Umfang der hiermit zu finanzierenden Aufgaben • Ausstattung der Professuren ohne Bezüge für Professoren /-innen • Mittel für wissenschaftliches Personal, technisch-administratives • Personal, Lehrkräfte, Hilfskräfte, Gastprofessuren • Die Anzahl der zu budgetierenden Ausstattungseinheiten werden in den Zielvereinbarungen festgelegt • Finanzierungen von Personal außerhalb des Modells im Rahmen von z.B. Berufungszielvereinbarungen, Exzellenzförderung, Innovationen, etc. sind möglich

6. „ S P I E L R E G E L N “ • Bildung finanzieller Reserven durch Präsidium und Dekanate für strategische Zwecken und zur Risikovorsorge • Übertragung von Budgetresten • Budgetzuweisung im Falle vakanter Professorenstellen an die Fachbereiche • Unterstützung im Berichtswesen des Dekanats durch das zentrale Controlling (Prognoserechnungen, Kontoauszüge, …) • Noch regelungsbedürftig: • Ausmaß der Freiheit in der Ausgestaltung der Stellentypen bei Sicherung der Lehrkapazität, der Anforderungen für die Nachwuchsförderung, etc.

7. M O D E L L D E R J L U Zwei Säulen Modell Grundbudget (differenziert nach Clustern) - Planungssicherheit - Sicherung der Drittmittelfähigkeit Ergänzungsbudget für Lehre und Forschung - nach Leistungskriterien - - Abdeckung der Lehrnachfrage - Honorierung erfolgreicher Studienabschlüsse und Promotionen sowie der Drittmitteleinwerbung

8. Personalbemessungsmodell(Stand Nov. 2006) G R U N D B B U D G E T Parameter: 1. Anzahl der Professuren pro Lehreinheit 2. Zuordnung der Professuren zu Clustern 3. Festlegung der Ausstattung pro Cluster pro Professur Berechnung: Professur x Ausstattung E R G Ä N Z U N G S B U D G E T • 50 % für Forschung • Drittmittel • 50 % werden gemäß der Drittmittelein- • nahmen auf die Lehreinheiten verteilt • Promotionen / Habilitationen • 50 % werden nach Anzahl der Promotionen • und Habilitationen auf die Lehreinheiten • verteilt. • 50 % für Lehre • Lehrnachfrage • Sicherung notwendiger Lehrkapazität durch • Budgetierung fehlender SWS mit wiss. MA und Lehraufträgen • Absolventen Restbudget wird nach Anzahl der • Absolventen auf die Lehreinheiten verteilt

9. Offene Punkte im Grundbudget • Anzahl der Cluster • Clusterzuordnung bei 3 Clustern: - Cluster A - nichtexperimentelle Fächer • - Cluster B - experimentelle Fächer • - Cluster C - experimentelle Fächer mit Sonderaufgaben • Vorteil: Einfache Einteilung leicht zu vermitteln • Nachteil: Evtl. unterkomplex • Clusterzuordnung bei 5 Clustern: • - Cluster A - nichtexperimentelle Fächer - niedrig • - Cluster B - experimentelle Fächer - niedrig • - Cluster C - nichtexperimentelle Fächer - hoch • - Cluster D - experimentelle Fächer - hoch • - Cluster E - experimentelle Fächer mit Sonderaufgaben • Vorteil: Profilsetzung auch im Grundbudget mit Hochpreis-Clustern • Nachteil: Hochschulintern schwieriger durchzusetzen • Festsetzung der Clusterausstattung • über normative Setzung der Vollzeitäquivalente oder • als rechnerisches Ergebnis, so dass 80 % der tatsächlichen Kosten über das • Grundbudget abgedeckt werden.

10. O F F E N E F R A G EN • Konsequenzen des Modells • - Wie wird mit „Verliererfachbereichen" umgegangen? • - Wie wird die Übergangsphase gestaltet, um den „Impact“ des Verteilungsinstruments • abzufedern? • - Wie wird sichergestellt, dass Aufgaben in Lehre, Forschung und • Nachwuchsförderung umgesetzt werden (Stichwort: Besetzung Qualifikationsstellen) • Einbezug des Modells in die vorhandenen Führungsinstrumente • - Ist das Modell kompatibel zu den bereits implementierten Steuerungsinstrumenten? • - Wie müssen zum Beispiel Zielvereinbarungen oder das Berufungsverfahren • modifiziert werden? • Detaillierungsgrad der "Spielregeln" - Wie muss die Mindestausstattung einer Professur gesetzt werden, um • die Berufungsfähigkeit sicher zu stellen? - Muss ein Personalcontrolling auf Fachbereichsebene implementiert werden? - Müssen konkrete Vereinbarungen zu geplanten Stellenbesetzungen / Budgetverwendungen geschlossen werden? - Wie wird mit Sachverhalten wie z.B. zu hohe Sparanhäufung der Fachbereiche umgegangen?