指導教授：丁志宏 博士 報告人：吳宏斌、胡庭彰、張如惠、黃美珍

1. 供應鍊管理報告 成衣紡織業e 化全球運籌管理個案 —聚陽實業公司 指導教授：丁志宏 博士 報告人：吳宏斌、胡庭彰、張如惠、黃美珍

2. 大 綱 壹、紡織產業發展背景及近況 貳、配額時代結束使紡織產業重洗牌 參、顛覆傳統創奇蹟--聚陽實業 肆、五階段任務--聚陽全球運籌管理 伍、展望未來 陸、問題與討論

3. 紡織產業發展背景及近況 對紡織成衣業者而言，面臨經濟因素所帶來的壓力外、我國加入WTO後所面臨的自由貿易趨勢，以及2005年全球紡織配額取消後，必須面對來自中南美洲、東南亞、印度等生產成本較低廉地區的競爭。導致產品想要獲取民眾青睞，產品品質、服務、降低成本等必須能符合顧客的需求。

4. 紡織產業發展背景及近況（續） 台灣紡織業經歷了50 多年的演變，已發展成一個完整的上、中、下游相互支援的體系。以發展時間來區分，可分五個時期： 一、初期(1953~1962年)--這是台灣紡織產業的萌芽期。此一時期大部分的紡織機器，都是業者隨政府搬遷運至台灣，當時因民生物質嚴重的缺乏，政府獎勵投資民生八大工業，而為首的紡織業，更是特別獎勵優惠投資的產業。 二、早期(1963~1972年)--隨著生活水準改善，紡織業大幅擴張，紡織品市場需求仍大於供給。

5. 紡織產業發展背景及近況（續） 三、中期(1973~1979年)--此時為紡織業的擴張時期。一般的紡織廠逐漸由家族企業，轉成公司組織的經營型態，市場規模逐漸形成一個完整的紡織體系。此時逐漸形成紡織品MIT（Made in Taiwan ）的形象。藉由此MIT 的趨勢，台灣紡織品在日商及各貿易商的導引下，開創了以外銷為導向的紡織業新紀元。 四、近期(1980~1990年)--台灣紡織業在日本及歐美外商引領下，全面蓬勃發展。在1989 年有台幣大幅升值的衝擊，讓許多下游成衣廠出走，更有許多體質欠佳的紡織業，被淘汰出局。然而根留台灣的上中游卻因競爭者減少，獲利有更大的突破。

6. 紡織產業發展背景及近況（續） 五、轉型期(1991~2005年)--這期間土地、勞工及環保成本大幅提昇，全球化自由貿易的趨勢形成潮流，大陸、東歐等地區相繼採開放政策以吸引外資，我國紡織業外移者眾。然而根留台灣之業者，則進行設備汰舊換新、轉型、製程改善及電子化、自動化、研發創新產品等等積極作為。

7. 配額時代結束使紡織產業重洗牌 規範全球紡織市場數十年的配額制度於2005 年元月走入歷史，全球紡織業重新洗 牌，價廉物美的中國大陸紡織品將如虎添翼，稱霸全球紡織市場；根據WTO 的紡織品及成衣協定（ATC ）的規範，自1995年開始至2004年止的十年期間，WTO成員國間以逐步取消紡織品及服裝的配額限制，來實現自由貿易。

8. 配額時代結束使紡織產業重洗牌（續） 自2005年1月1日開始，全球紡織業正式取消配額管制，WTO各會員國的紡織品及成衣便因配額管制取消，而能更自由的出口至原採取配額管制的國家，包括美國、及歐盟等市場。 配額取消後，全球紡織市場正式進入完全自由競爭的態勢。紡織品面臨更激烈的價格競爭，全球紡織品及成衣單價預計將進一步下跌。此因各國配額制度不同，但進口紡織品一般而言須加收額外的配額費用約10-15%，隨著配額解除，配額費用隨之取消，採購成本下滑，故導致成衣價格下跌。

9. 配額時代結束使紡織產業重洗牌（續） 全球紡織業配額管制取消後，許多仰賴紡織品及成衣出口的開發中及低度開發國家，如中南美洲國家、孟加拉等，恐將面臨嚴重衝擊。擁有低價勞工的中國大陸、印度及巴基斯坦等亞洲國家，可望在全球訂單移轉下明顯受惠。 WTO 曾預測2010年中國大陸在美國成衣市場的佔有率將自取消前的16% 提昇至50% ，歐盟的市佔率也將由18%提昇至29%。

10. 顛覆傳統創奇蹟--聚陽實業 聚陽公司成立於民國七十九年，市場定位於流行、多元、中價位的服裝，打破過去台灣成衣業者專注於單一產品的發展策略，充分滿足客戶一次購足的需求。而在市場與客戶的佈局上，聚陽一直以美國為主要的目標市場，並鎖定美國成衣零售通路中的大型品牌商為主要客戶；2003年營業額達新台幣60億元，稅前盈餘為新台幣5.22億元；2004年營業額突破新台幣85億元，獲利為6.9億元，EPS 為6.0元；2005年，則可望挑戰新台幣100 億元的營收里程碑。

11. 顛覆傳統創奇蹟--聚陽實業 經營理念 聚陽從成立以來，即面對了許多嚴苛艱鉅的挑戰，在面對成衣產業環境的快速變化下，聚陽團隊仍秉持不斷追求創新的經營模式、堅持以服務為導向的經營理念，努力創造客戶、股東、員工及供應商之最大價值。 聚陽公司秉持著「誠信、團隊、分享」的經營理念，不斷追求創新的經營模式，這亦是成為美國前十大成衣通路商（包含Wal-Mart 、Gap、Target 等客戶）選擇原因。

12. 產區佈局 顛覆傳統創奇蹟--聚陽實業

13. 顛覆傳統創奇蹟--聚陽實業 資訊科技 要達到運籌的最佳化及最大化效益，除了人為的經驗與判斷外，資訊的通透及資訊科技系統的輔助極為重要。因此，聚陽於1993 年引進電腦打版馬克系統，將成衣打版全面電腦化，節省生產時間、人工成本及布料耗損，提高生產量。1998 年自行研發「成衣研發時程管理系統」讓研發設計的時程易於掌控。2000年決定導入企業資源規劃系統（ERP）與網站產品資料庫管理系統(PDM)。2001年導入「人工智慧排馬克系統」，可節省人力並能讓布料的使用率提升。

14. 顛覆傳統創奇蹟--聚陽實業 聚陽建置ERP 系統已花費新台幣上億元的經費可見工程之浩大、繁瑣。隨著ERP 的建置完成，無論是財務模組、配銷模組，接單前後的過程都將一目了然，將錯誤降至最低。目前，當訂單進入聚陽的電腦系統，就能自動在九個國家當中選出最佳和次佳的生產地以及原物料採購地。另透過預測模組系統，未來一年的銷售狀況、訂單狀況、生產狀況、市場反應都能一目瞭然，藉此能即時調配全球工廠產能，也能追蹤所有客戶的訂單。

15. 顛覆傳統創奇蹟--聚陽實業 ＳＷＯＴ分析

16. 聚陽實業—五階段任務

17. 聚陽實業—五階段任務 第一階段任務 經濟部技術處繼『產業電子化ABCDE 計畫』成功協助國內業者建立供應鏈體系之採購、金流、物流、設計等作業之電子化。 92年開始推動『產業全球運籌電子化深化計畫』，進一步輔導具全球運籌需求之企業在台灣建立企業神經中樞，構建全球運籌電子化管理機制，強化全球運籌管理能力，以延伸並深化產業鏈之運作效能。

18. 聚陽實業—五階段任務 第一階段任務（續） 紡織產業為我國之主要創匯產業，約佔台灣製造業總人數10.5%。但由於生產成本上升，原賴以競爭之製造優勢逐漸消失，在配額限制取消之後，企業之生產配置將從過去的配額導向轉為全球佈局的產區導向。因此認為建構全球運籌管理的營運機制，將成為台灣紡織業可否面對全球化競爭的關鍵要素，故予以重點支持。

19. 聚陽實業—五階段任務 第一階段任務（續） 參與全球運籌電子化深化計畫，將建立在台灣總部統一接單、統一採購、全球生產配送之營運典範模式，並透過經營模式改變與資訊化的應用，直接重整紡織業之供應鏈關係。聚陽為能做到『台灣接單、國際分工生產、全球供貨的產銷模式』。在推動全球運籌的運作上，遭遇了許多困難與挑戰。

20. 聚陽實業—五階段任務 第一階段任務（續） 1.後配額時代情勢詭譎，海外投資風險遞增。 2.如何將傳統成衣業繁複的流程合理化。 3.人才斷層，產業經驗無法有效傳承。 4.專業人才不易引進與培育。 5.電腦化能力不強，供應鏈e 化應用不易推展。 6.與供應鏈上下游間不易建立長期合作關係。 7.海外生產基地的e化基礎建設嚴重不足。

21. 聚陽實業—五階段任務 第一階段任務（續） 聚陽公司未來的因應策略。 1.企業聯盟、國際分工。 2.落實協同商務管理的應用。 3.建立全球營運總部。 4.透過全球運籌管理提升品牌大廠之依存度。 5.經營模式逐步由OEM轉型為ODM。 6.提升服務水準並強化體系間電子化能力。

22. 聚陽實業—五階段任務 第一階段任務（續） 發展策略一：企業聯盟、國際分工 全球化策略經營模式正蓬勃發展，未來不但應拓展國內外行銷據點，並透過合併或收購方式汲取新科技與新技術。而跨國經營隨之而來的是國際分工，在技術共享、互補的情況下尋求共存共榮之空間，甚至與上中下游廠商連袂赴國外投資設廠，以國際分工型態降低生產成本並提升市場佔有率，減少全球區域經濟所帶來的衝擊。

23. 聚陽實業—五階段任務 第一階段任務（續） 發展策略二：落實協同商務管理的應用 透過協同商務管理的應用，可以在供應端與在客戶端同時進行協同商務。在供應端協同方面，藉由協同商務管理可以建立全球供應商管理機制、全球產區規劃及生產配置、地區市場預測機制以及流行資訊與趨勢機制。在客戶端協同部分，可以掌握當地流行資訊趨勢，進行市場商情預測、全球產銷運籌作業以及協同補貨作業，藉此幫助全球運籌的機制建立。

24. 聚陽實業—五階段任務 第一階段任務（續） 發展策略三：建立全球營運總部 成本結構中勞力成本之外，布料的成本也佔據生產成本中的大部分。尋找品質佳低成本的原物料也是必須的。聚陽必須建立全球營運總部（如下圖），台灣接單、國際分工生產、全球供貨的產銷模式，並藉由全球運籌管理電子化系統的輔助，讓公司全球間運籌帷幄能力提升。

25. 聚陽實業—五階段任務 第一階段任務（續） 發展策略三：建立全球營運總部

26. 聚陽實業—五階段任務 第一階段任務（續） 發展策略四：透過全球運籌管理提升品牌大廠之依存度 在客戶滿意度方面，產品品質、成本以及達交率是客戶認為最重要的三大因素。公司本身因尚未發展出自己的品牌，業務方面仍以代工生產為主，因此對品牌大廠的訂單，必須在客戶的限定時間之內完成。在成本掌控之下，產品品質的優良與否也是爭取訂單的思索。未來必須藉由全球運籌管理電子化的輔助，資訊系統的整合應用，幫助成本上的掌握更加適宜，由資訊系統的透明化隨時了解公司的營運狀況，在任何突發狀況產生時皆能隨時隨地做出最佳的反應。

27. 聚陽實業—五階段任務 第一階段任務（續） 發展策略五：經營模式逐步由OEM 轉型為ODM 公司在2000 年以前皆是以純代工生產為主，往往是客戶設計好原稿，然後將訂單交業務部門處理，然後輸入公司的ERP 系統，最後生產完成後運送至客戶手上。然而低成本國家的興起，增加設計部門的資源可以讓聚陽爭取到中小客戶的訂單，雖然設計所花費的成本不低，但聚陽公司可利用這樣加值服務的優勢爭取更多的訂單，也能擴展公司的業務。

28. 聚陽實業—五階段任務 第一階段任務（續） 發展策略六：提升服務水準並強化體系間電子化能力 在顧客導向的經濟環境中，聚陽必須提升服務水準，逐步建立客製化生產能力，快速反應，並發展高附加價值產品等以提升競爭力。此外，也要強化體系間電子化的能力，讓上下游之資訊流透明化，方能在全球競爭當中脫穎而出。

29. 聚陽實業—五階段任務 第二階段任務 業務部門認為未來的策略與目標對公司都很有幫助，尤其在資訊系統的應用方面。因為業務程序複雜，人為方面的疏失往往可能造成財務上重大損失以及商譽的傷害，所以業務部門認為全球運籌管理資訊系統，能解決公司目前所面臨的處境。為此，在第二階段任務中，整理公司目前營運的流程，如下圖向大家說明。

30. 聚陽實業—五階段任務 第二階段任務（續）

31. 聚陽實業—五階段任務 第二階段任務（續） 訂單及供料資訊採人工作業。在營運流程下會發生許多問題： 一、訂單方面：公司的樣品服飾獲得美國客戶的核准後，客戶會以電話、傳真或是e-mail的方式向業務部門下訂單，此時可能出現各項人工作業的錯誤。 二、貨物配送方面：如何隨時掌控貨物的運送，方可確保貨品能及時送達。

32. 聚陽實業—五階段任務 第二階段任務（續） 三、採購方面： ★原料產地與成衣產區分散多地，造成運送耗時，常無法快速回應客戶需求。 ★上游供應商之資訊化程度較低，致供應鏈夥伴間資訊無法分享，對市場的預測資訊不透明，造成上游供應商囤積胚布，資金積壓， ★各供應商有自己的訂購格式，因此在填寫採購單時的作業較為複雜。 ★供應商延誤出貨、產能不足及備料不及等問題。

33. 聚陽實業—五階段任務 第二階段任務（續） 4.產能規劃方面： ★配額時代依據年度的訂單預測各產品需求，再以各產區所掌握到的配額量來決定各產區可以生產的品項，最後依據各產區的產能及生產成本作該產區的年度生產規劃。 ★當進行生產製造時可能因技術熟練度的關係產生進度超前或落後、意外事故停工或者機台臨時故障等問題，讓產能規劃未能如預期順利生產。

34. 聚陽實業—五階段任務 第二階段任務（續） 未來的營運模式將建立全球生產運籌中心及全球採購中心，如下圖。全球生產運籌中心，包含三個主題：全球產區佈局規劃、及產銷快速決策管理計畫、及產銷協同管理計畫。全球生產運籌中心主要的目的為建立體系間的運籌管理能力，加強合作體系間深化合作，整合上下游的協同作業。全球採購中心則包含二個主題：全球供應商管理、及產品開發深化合作。全球採購中心主要的目的為配合全球運籌的佈局，加強與供應商間的深化合作以及強化供應商管理的機制。

35. 聚陽實業—五階段任務 第二階段任務（續） 全球運籌管理發展策略

36. 聚陽實業—五階段任務 第三階段任務 乃是根據未來的營運模式建構對應的流程。由於配額制度取消之後，必須根據原料產地、關稅、配額、風險、生產成本、效率、產能等因素 ，因此提出了「聚陽全球運籌管理」的計畫，公司依此內容進而規劃出未來的營運流程。如下表

37. 聚陽實業—五階段任務 第三階段任務（續） 未來產銷決策管理的作法

38. 聚陽實業—五階段任務 第三階段任務（續）

39. 聚陽實業—五階段任務 第三階段任務（續） 一、未來全球產區佈局規劃的作法是： ★依據年度接單預測 ★依區域因素、外部因素 ★依產區因素決定各產區的年度生產預先規劃 二、開發新產區的方式則是： ★依區域因素如原料產地 ★依外部因素如關稅、配額及風險因子 ★依產區因素如產品專精、生產效率、產能彈性及流程速度等因素來開發具優勢的新生產基地與代工體系。

40. 聚陽實業—五階段任務 第三階段任務（續） 三、產銷決策管理模式則是由系統進行模擬及提供最佳化的規劃分配， 以加快決策時效，其優點如下： (一)運籌規劃與供料生產資訊共享 ★供料生產狀況的變化，即時回饋運籌規劃決策。 ★運籌規劃即時反應市場變化需求。 (二)運籌規劃決策資訊快速回應 ★依據最新變動狀況，快速調整運籌決策因子，並使規劃決策方式靈活變動系統整合運籌規劃決策資訊。 ★系統作業資訊處理完整，減少資料遺漏。 ★系統提供整合資料，增加資料應用效益 。 ★利用系統分析決策因子關聯性，提高規劃決策正確性及可行性。 (三) 取代人工決策作業，節省作業時效

41. 聚陽實業—五階段任務 第三階段任務（續） 四、現行的產銷協同作業方面： ★訂單及供料資訊人工匯整作業無法產生系統整合效益。 ★資料交換之多軌作業造成採購作業過長。 ★生產規劃之資料交換需求造成排程資料不完整。 未來的產銷協同作業（如下圖）： ★取得訂單資訊後藉由訂單進度管理模組，與主輔料供應商進行前置作業，確定布料的核可狀況與進度，出口作業及出貨狀況。 ★由資訊應用的環境可提高作業效益、系統傳遞資訊減少採購作業成本，以及生產規劃資料由系統交換需求增加資料可靠性等優點。

42. 聚陽實業—五階段任務 第三階段任務（續） 未來產銷協同作業作法

43. 聚陽實業—五階段任務 第三階段任務（續） 五、未來的採購模式（如下圖）： ★將建立亞洲供應鏈、中亞供應鏈以及中美洲供應鏈等三條供應鏈。 ★在台灣建立全球採購中心以及採三級採購，除了轉變為台灣下單，全球出貨之外，三級採購可將配件及輔料讓產區當地進行採購，增加快速回應。

44. 聚陽實業—五階段任務 第三階段任務（續）

45. 聚陽實業—五階段任務 第三階段任務（續） 六、客戶互動設計方面： ★未來聚陽會以在巴黎、紐約及台北的據點，收集及分析流行資訊，並與客戶在客戶設計互動平台上，以網際網路跨時空、線上交換目標市場的流行、市場趨勢的看法。 ★在設計互動溝通的平台上，清楚定義個別目標市場上的款式設計需求特性，及早參與客戶設計研發，與客戶訂定規格，共同開發適合個別客戶具有特色、有競爭優勢的服裝款式。

46. 聚陽實業—五階段任務 第四階段任務 針對第三階段任務所提出的未來營運流程，聚陽公司分別針對全球產區規劃、產銷決策、訂單核可進度管理、生產計劃與排程管理、全球供應商資訊管理以及客戶設計互動的需求提出個別的模組。 透過聚陽實業全球運籌管理系統（如下圖） （Global Logistics Information Management System：GLIMS）之開發及推廣，來支持公司全球運籌的策略。

47. 聚陽實業—五階段任務 第四階段任務（續） 透過聚陽實業全球運籌管理系統

48. 聚陽實業—五階段任務 第四階段任務（續） 針對產銷規劃與決策模組，及供應商資訊管理模組之系統應用說明。（如下圖） 產銷決策的目的在於根據各種定性、定量因素來決定訂單的生產產區及數量，並加快決策的速度及提升準確率。

49. 聚陽實業—五階段任務 第四階段任務（續）

50. 聚陽實業—五階段任務 第四階段任務（續） 在接收客戶訂單之後，產銷決策管理模式則是由系統進行模擬及提供最佳化的規劃分配，透過定性及定量等因素分析。（如下圖） 將客戶的訂單分配至最佳產區的適合工廠，產生初版佈局，可加快客戶及公司的決策速度。以Target為例。