ä¾›åº”é“¾ç®¡ç†

供应链管理 第二十四讲主讲教师：孙宝凤学时：48学时

主讲人:孙宝凤 第九章 SCM环境下的生产计划与控制

本章主要内容 9.1 传统生产计划系统与供应链管理思想的差距 9.2 SCM环境下的企业生产计划与控制的特点 9.3 SCM环境下的生产计划与控制的方法 9.4 SCM环境下生产系统的协调机制 9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织

9.1 传统生产计划与控制和供应链管理思想的差距一、概述现行生产计划和控制思想供应商企业物料需求MRP 用户需求面向供应链管理思想的生产计划和控制思想 X 模型 + 市场响应顾客化需求中心

9.1 传统生产计划与控制和供应链管理思想的差距 X模型

9.1 传统生产计划与控制和供应链管理思想的差距传统生产计划与控制和供应链管理思想的差距

供应链企业计划的方法和工具 供应链企业计划的优化方法供应链企业的计划类型供应链企业的计划层次性 9.2 SCM环境下的企业生产计划与控制的特点一、供应链企业计划工作需考虑的问题

9.2 SCM环境下的企业生产计划与控制的特点 二、同步化供应链企业计划 1.解决供应链运行中的约束 2.是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择提出背景实现途径 1.建立有效通信标准 2.建立协调机制 3.建立冲突管理机制 4.建立代理间透明的合作机制

9.2 SCM环境下的企业生产计划与控制的特点 三、供应链管理环境的生产计划在制定生产计划过程中，主要面临以下三方面的问题： 1.柔性约束柔性是对承诺的完善，同时它对生产计划产生了一定的约束。这种约束体现在： ①柔性使按照承诺的数量制定计划这一过程变的复杂； ②下游企业的柔性对企业的计划产量影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量； ③上游企业的柔性对企业的计划产量影响在于：上游企业合同中反映的是相对于下游企业的最优产量。

供应链管理 第二十五讲主讲教师：孙宝凤学时：48学时

9.2 SCM环境下的企业生产计划与控制的特点 2.生产进度在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享信息。该信息的作用在于：(1)供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实施准时供应。(2)只有了解生产进度，才能更好的进行原材料和零部件的供应。 3.生产能力在供应链管理环境下，编制生产计划要利用外部资源，考虑上游企业的生产能力。

9.2 SCM环境下的企业生产计划与控制的特点 四、供应链管理环境下生产计划的制定此制定过程添加了新的特点： 1.具有纵向和横向的信息集成过程 2.扩展了能力平衡在计划中的作用 3.计划的循环过程突出了企业的限制

SCM 下生产计划信息流的闭环：有不同，有新增供应链企业粗能力平衡供应链企业生产能力平衡主生产计划 Flow1 外包工程计划主生产计划 Flow4 供应链企业能力需求分析 Flow2 外包工程进度外包工程计划 Flow2++ 上游企业生产进度分析投入产出计划 Flow3 车间作业计划生产进度状态 Flow2+

9.2 SCM环境下的企业生产计划与控制的特点 五、SCM环境下生产控制新特点 1.生产进度控制 2.供应链的生产节奏控制 3.提前期管理 4.库存控制和在制品管理

MPS主生产计划 MRP物料需求计划 9.3 SMC环境下的生产计划与控制的方法一、生产计划与控制总体模型及其特点 Internet/EDI 需求订单Q(t) 供应链信息集成平台合作伙伴选择筛选订单D(t) A. 总体模型外包工程D1(t) 外部资源产品能力/成本分析（订单分解）外包生产计划能力状态集是否转包外包制造工程外包工程D2(t) 零件能力/成本分析外协件生产进度外包工程进度库存状态动态BOM 外协件采购计划自制零件出产计划自制件生产进度车间作业计划动态成本核算

9.3 SMC环境下的生产计划与控制的方法 B. 模型特点：生产计划的特点：业务外包、资源外用、以成本为核心生产控制模式的特点：订货决策与订单分解控制面向对象、分布式、协调生产作业（见图9-4）（见图9-5）

9.3 SMC环境下的生产计划与控制的方法 二、合作计划、预测和补货 1.CPFR的概念生产计划、预测与补货（collaborative planning, forecasting and replenishment, CPFR）是一种供应链计划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。

供应链管理 第二十六讲主讲教师：孙宝凤学时：48学时

9.3 SMC环境下的生产计划与控制的方法 1.CPFR的概念 2.CPFR的三个指导原则 (1)供应链业务伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的运作。 (2)供应链业务伙伴共同负责开发共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划。 (3)供应链业务伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程的障碍上共担风险。

9.3 SMC环境下的生产计划与控制的方法 3.CPFR的业务模型 CPFR业务模型的业务活动可划分为计划、预测和补货三个阶段，包括9个主要流程活动。这9个步骤可以分为五个层次。第一层次第一步：供应链伙伴达成协议第二层次第二步：建立联合业务计划和工作小组第三步：创建销售预测第四步：识别销售预测的例外情况第三层次第五步：销售预测里外项目的解决/合作第六步：创建订单预测第七步：识别订单预测的例外情况第四层次第八步：订单预测例外项目的解决/合作第五层次第九步：订单产生

9.3 SMC环境下的生产计划与控制的方法 4.CPFR实施中的关键因素 (1)以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用。 (2)为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任。 (3)抵御转向机会。 (4)实现跨企业、面向团队的供应链。 (5)制定和维护行业标准。

9.4 供应链环境下生产系统的协调机制 一、供应链的协调控制机制不同职能活动之间的协调与集成据协调的职能同一职能不同层次活动的协调中心化协调非中心化协调协调控制模式混合式协调

9.4 供应链环境下生产系统的协调机制 二、供应链的信息跟踪机制 Question1:为什么要建立供应链的信息跟踪机制流运领域，目的是降低不确定性对供应链同步化的影响;生产领域，目的是保证对下游企业的服务质量 Question2:需什么样的外部环境？四大部门信息领域（见图9-8）

供应链管理 第二十七讲主讲教师：孙宝凤学时：48学时

制造部门 销售部门采购部门计划部门计划部门计划部门采购部门制造部门制造部门采购部门计划部门销售部门 · · · · · · · · · · · · 下游企业上游企业信息流物资流 9.4 供应链环境下生产系统的协调机制 Question1:为什么要建立供应链的信息跟踪机制图9-8跟踪机制运行环境 Question2:需什么样的外部环境？

生产计划前期 建立针对上游企业的定单档案订单分解、规划外包子订单外包业务计划 + 自制件子订单 + 生产主计划据子订单适应生产、调整全程跟踪投入生产计划据子订单调度生产，反馈生产数据车间作业计划采购计划按子订单完成采购计划 Question 3 : 生产计划中的跟踪机制

生产计划与控制存在的主要问题 连续生产（供应及时化）采购及时化JIT 解决途径解决途径使用贸易伙伴网络TPN 需求信息采集自动化 55个供应商共享信息网络效果效果采购周期缩短一半，降低了30%的过程费用 1.缩短采购时间22 8天 2.简化业务流程案例分析通用电气公司照明产品分部

9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织一、大批量定制生产的定义与基本思想 1.定义大批量定制（mass customization，MC）通过高度敏捷、柔性和集成的过程，为每一个客户提供独立设计的产品和服务。 2.基本思想将手工定制的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或者部分转化为批量生产问题。 3.MC在具体实现上的表现企业根据市场预测，按照MP生产或MTS模式生产无个性特征的基因产品，在此基础上，根据客户订单的实际要求，通过对基因产品的重新配置和变型设计为客户提供个性化的定制产品，从而实现定制生产。

9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织 4.MC模式与MP模式的比较 MP的“规模经济”和MC的“范围经济” 从经济学角度，MP模式获得了规模经济，而MC模式获得了范围经济。如上图所示，“客户愿意支付价格线”与“MP成本线”之间的差额构成了MP模式的规模经济，而“客户愿意支付价格线”与“MC成本线”之间的差额构成了MC模式的范围经济。在其它因素相同的情况下，客户愿意为定制化产品支付更高的价格。

9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织 MC模式与MP模式对比

9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织 5.MC的基本思想的生产制造中的体现 (1)通过从产品全生命周期考虑所有的产品研制过程，通过系列化、模块化、通用化、标准化等思想降低产品的生产总成本，缩短产品的研制时间。 (2)通过具有柔性和不断改变属性的有机组织，充分发挥员工的积极性、创造性和团结互助精神，增强企业的自适应能力。 (3)通过采用自动的先进制造技术，让客户对产品的所有个性化要求得到全面、细致的反映，并与客户建立永久的“伙伴”关系，最终彻底实现MC的目标。

供应链管理 第二十八讲主讲教师：孙宝凤学时：48学时

延迟策略 Late Customization Or Postponement Strategy

所谓的延迟策略，也被称为推迟产品差别性（Delay Product Differentiation）或者延迟定制(Late Customization)策略，就是对产品结构、供应链过程进行重新设计从而推迟产品差异化点。换言之，延迟策略就是在供应链中某一点，即产品差异化点之前尽量使产品保持在通用品的状态，以降低与产品多元化有关的风险。延迟策略从流程设计角度提出了一种可能性，即在不牺牲产品种类多样化的同时，可以有效利用生产的规模优势。

传统的配送计划安排中，大多数的库存是按照对未来市场需求的预测量设置的，这样就存在着预测风险，当预测量与实际需求量不符时，就出现库存过多或过少的情况，从而增加配送成本。延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定,一旦接到订单就要快速反应. 因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。

一般说来，实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件： ① 产品特征：模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后可改变产品的容积或重量； ② 生产技术特征：模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大； ③ 市场特征：产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。

实施延迟策略常采用两种方式：生产延迟（或称形成延迟）和物流延迟（或称时间延迟），而配送中往往存在着加工活动，所以实施配送延迟策略既可采用形成延迟方式，也可采用时间延迟方式。具体操作时，常常发生在诸如贴标签（形成延迟）、包装（形成延迟）、装配（形成延迟）和发送（时间延迟）等领域。

案例1: 美国一家生产金枪鱼罐头的企业就通过采用延迟策略改变配送方式，降低了库存水平。历史上这家企业为提高市场占有率曾针对不同的市场设计了几种标签，产品生产出来后运到各地的分销仓库储存起来。由于顾客偏好不一，几种品牌的同一产品经常出现某种品牌的畅销而缺货，而另一些品牌却滞销压仓。为了解这个问题，该企业改变以往的做法，在产品出厂时都不贴标签就运到各分销中心储存，当接到各销售网点的具体订货要求后，才按各网点指定的品牌标志贴上相应的标签，这样就有效地解决了此缺彼涨的矛盾，从而降低了库存。

Hau L.lee指出了四种实施延迟策略的主要措施: 1、部件的通用化/标准化 2、部件的模块化 3、作业延迟执行 4、作业重新排序

库存应用实例：客户北美分销中心型号1 客户 HP总部欧洲分销中心型号2 客户型号3 亚太分销中心型号4 HP传统供应链图

库存客户北美分销中心客户 HP总部欧洲分销中心通用型打印机客户亚太分销中心 HP延迟策略供应链图

上述的延迟策略是由斯坦福大学的Hau L.Lee教授帮助下制定的。在实施该措施之后，在保持原有的98％的顾客需求兑现率的同时，惠普公司将成品安全库存周期从7周降低为5周，从而减少了库存总投资的18％，仅这一项改进便可以节省3000万美元/年的存储费用。另外，由于通用打印机的价格低于最终定制化的产品，该策略又进一步节省了运输、关税等费用。

9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织二、延迟制造基本思路 MC是一项系统工程，它的实现依赖于众多的管理技术和工程技术，而在这众多的MC实现手段中，延迟制造技术涵盖整个供应链，是MC的核心策略。延迟制造的基本思路将由于客户个性化需求引起的活动延迟到接受客户订单之后，为实现这一目标，就必须“减少定制量”。即在保证满足个性需求的条件下，尽可能地减少产品中定制的部分，最大限度地采用通用的、标准的或相似的零部件、生产过程或服务，从而实现大批量和定制的统一。

9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织传统运作与延迟制造策略对比表

9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织三、面向延迟制造的供应链设计面向延迟制造的供应链设计要能够做到： (1)建立一个相互联系的信息网络，包括经过挑选的供应商； (2)在低库存和快速交货服务中成功地获得平衡； (3)供应商积极参与产品设计； (4)以合理的交货成本，高效地将正确的产品在确定的时间送到客户手中。

9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织 1.客户订单分离点的概念客户订单分离点（customer order decoupling point, CODP）实际上就是客户订单完成过程（设计过程、制造过程、装配过程、交付过程与售后服务过程）中定制活动开始的那一点。 2.面向延迟制造的供应链的特点（1）供应链结构的动态性。（2）是以提高响应速度为主要目标的敏捷供应链。（3）信息流的作用更突出。（4）是基于互联网的信息技术密集型供应链。

9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织四、面向延迟制造的供应链运作模型供应链有两种不同的运作方式，一种称为推动式，一种称为拉动式。推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户；分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力差；拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务，采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。

9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织推动式和拉动式供应链模型

9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织由于MC环境下的延迟制造实现的是规模经济和范围经济的结合，在延迟制造环境下应采取“拉动为主、推拉结合”式供应链。拉动为主、推拉结合的供应链模型

学习重点 1.传统生产计划系统与供应链管理思想的差距体现在哪些方面？ 2.如何理解能力平衡？能力平衡在SCM环境下的生产计划与控制过程中所起的作用是什么？ 3.试分析订单在供应链的信息跟踪机制中作用。 4.合作计划、预测与补货(CPFR)核心思想是什么？实施CPFR的难点是什么？ 5.如何通过供应链管理实现大批量定制的思想？ 6.延迟制造的基本思路是什么？它对供应链企业的生产组织有哪些启发？

ä¾›åº”é“¾ç®¡ç†