Filosofías, modelos y principios de Calidad

1. Filosofías, modelos y principios de Calidad Dr. Ciro Espinoza Montes

2. Filosofías de Calidad • W Edwards Deming • Joseph M. Juran • Philip B. Crosby • Kaouro Ishikawa • Armand V. Feigenbaum • GenichiTaguchi • ShigeoShingo • MasaakiImai • Claus Moller

3. W. Edwards Deming

4. W. Edwards Deming • Nació en 1900, considerado el principal responsable del milagro japonés. • En 1950, fue invitado a Japón a dar una conferencia acerca del control estadístico de calidad y les dijo que si seguían su filosofía, la calidad japonesa sería la mejor del mundo en 5 años. • Su predicción resulto incorrecta ya que en tan solo 4 años los japoneses lograron alcanzar esa meta.

5. Definición de Calidad de Deming • Un grado predecible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo, y adecuado al mercado. • Es lo que el cliente desea y necesita. • La productividad mejora cuando la variabilidad disminuye.

6. El Ciclo Deming • Planear • Identificar oportunidad de mejora; analizar el proceso; plan guía de la mejora. • Actuar • Poner en operación los nuevos recursos mediante objetivos compartidos y acciones entrelazadas. • Hacer • Llevar a cabo el plan; experimentar teniendo contacto con el cliente para cumplir requisitos. • Estudiar • Verificar que los cambios planeados dieron por resulta-do una mejoría en el sistema.

7. Los 14 puntos de Deming para lograr la Calidad (1) Establezca constancia de propósito en el servicio. (2) Adopte la nueva filosofía (3) Solicite evidencia estadística acerca de la calidad del personal, material y equipo que adquiere. (4) Trate con proveedores que puedan suministrar evidencia de control estadístico. (5) Constantemente y para siempre, mejore el sistema. (6) Reestructure el entrenamiento. (7) Mejore la supervisión. (8) Elimine el miedo.

8. Los 14 puntos de Deming para lograr la Calidad (9) Elimine las barreras entre departamentos. (10) Elimine metas numéricas, lemas y carteles en donde se invite a la gente a hacerlo mejor. (11) Elimine estándares que fijen cuotas. (12) Implante un programa masivo de entrenamiento en técnicas estadísticas. (13) Instituya un programa vigoroso para entrenar a la gente con nuevas habilidades. (14) Cree una estructura administrativa que empuje todos los días los trece puntos anteriores.

9. Joseph M. Juran • Nació en Rumania en 1904, fue el primero en tratar los aspectos de la administración de la calidad, y afirmaba que las cuestiones técnicas ya habían sido cubiertas; • Sin embargo, las compañías aún no sabían cómo administrar la calidad, por lo que identificó e incluyó los problemas de organización, comunicación y coordinación de funciones -el elemento humano. • También se le atribuye parte del éxito japonés.

10. Definición de Calidad de Juran • Calidad es la adecuación al uso. • Es un concepto universal aplicable a todos los bienes y servicios. • La adecuación al uso está determinada por las características de los productos o servicios que el cliente reconoce como beneficio para él.

11. Los 10 pasos de Juran para la Mejora en Calidad • Cree conciencia de la necesidad y oportunidad de la mejora • Fije objetivos de la mejora • Organice para lograr los objetivos • Proporcione entrenamiento • Lleve a cabo proyectos para resolver los problemas. • Reporte el progreso obtenido • Dé reconocimiento • Comunique con resultados • Lleve cuenta de logros y fracasos • Mantenga el compromiso, haciendo al programa de calidad parte de los sistemas y procesos normales de la compañía

12. Los 4 Pasos de Juran para Obtener Resultados • Establecer metas específicas. • Establecer planes para lograr las metas. • Asignar claramente las responsabilidades de cada uno para lograr las metas. • Establece los reconocimientos de acuerdo a los resultados logrados.

13. Philip B. Crosby • Nació en 1926, conocido por su concepto de “Cero Defectos,” creado cuando estuvo a cargo de la fabricación de misiles en Martin Marietta. • Director de Calidad de la ITT. • Presidente de su propia empresa con ingresos superiores a los $80 millones de dólares anuales.

14. Definición de Calidad de Crosby • Calidad es el cumplimiento de los requerimientos. • Se puede producir con Cero Defectos. • Un error que ha sido prevenido no necesita reparación.

15. Philip B. Crosby Para Crosby prevención significa perfección. La calidad es gratis. Lo que cuesta dinero son las cosas sin calidad -todas las acciones que involucran no hacer las cosas bien a la primera.

16. Kaoru Ishikawa • Nació en 1915, fue el primer autor que intento destacar las diferencias entre los estilos de administración japoneses y americanos. • Principal precursor de la Calidad Total en Japón. • Creador del diagrama causa-efecto también conocido como diagrama de pescado o diagrama de Ishikawa. • La Calidad tiene que ser construida en cada diseño y cada proceso. No puede ser creada por medio de la inspección. • Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil, y siempre satisfactorio para el consumidor.

17. Diagrama de Ishikawa

18. Círculo de control de calidad, de Ishikawa

19. Armand V. Feigenbaum • Nació en 1922, fue el primero en utilizar la frase “Control de Calidad Total.” • El concepto de Calidad Total abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente. • Fue el primer autor en visualizar la idea de que la calidad no se centra en el proceso productivo, sino en todas las funciones administrativas de la organización.

20. Definición de Calidad de Feigenbaum • La resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación, y mantenimiento a través de los cuales el producto o servicio en uso satisfacerá las expectativas del cliente.

21. GenichiTaguchi • Nació en 1924. • Desarrolló el concepto de la Función de Pérdida de la Calidad. • Desarrolló métodos estadísticos para el diseño de experimentos. • Ha recibido en dos ocasiones el premio Deming a la calidad.

22. Definición de Calidad de Taguchi La pérdida que un servicio causa a la sociedad después de haber sido proporcionado. Estas pérdidas son diferentes a las causadas por la función intrínseca del servicio y esta pérdida es ocasionada por la variabilidad.

23. La Función de Pérdida • Taguchi no estaba de acuerdo con las especificaciones, por que decía que con este sistema de todos modos existen costos por la mala calidad. • En la función de pérdida ocurren pérdidas en calidad siempre que la característica de calidad se desvía de su mejor valor.

24. ShigeoShingo • Nació en 1909, contribuyó al desarrollo de la filosofía Just-In-Time, inspecciones en la fuente, y el Poka-Yoke (a prueba de errores). • La idea básica de su filosofía es que el proceso se debe detener siempre que ocurra un defecto, se debe identificar la fuente u origen para prevenir la recurrencia del defecto.

25. MasaakiImai • Responsable de popularizar el concepto de Kaizen. • Kaizen significa mejoramiento continuo en la vida personal, en la casa, la vida social y en el trabajo. • Kaizen significa mejoramiento continuo para todos, trabajadores y administradores. • Asume que nuestra forma de vida merece un mejoramiento constante.

26. Claus Moller • Nació en Dinamarca. • Fundó la empresa Time Manager International donde desarrolló herramientas para la administración del tiempo. • Escribió el libro PuttingPeopleFirst, donde señala que la calidad comienza con las personas. • “El mejor lugar para comenzar a desarrollar la calidad en una compañía u organización es en la actuación y actitud de los individuos con respecto a la calidad.

27. Definición de Calidad de Moller • No es sólo la calidad de productos y servicios lo que es importante • La calidad de las personas que entregan los productos y servicios también es esencial. • La calidad del Producto y del Servicio depende de los esfuerzos de los individuos y grupos.

28. Evolución de la Calidad • W Edwards Deming Producto • Joseph M. Juran Administración de la Calidad • Philip B. Crosby Cero defectos • Kaouro Ishikawa Proceso • Armand V. Feigenbaum Calidad Total • GenichiTaguchi Función de pérdida • ShigeoShingo JIT-Pokayoke • MasaakiImaiKaizen • Claus Moller Personas

29. Modelos de gestión de calidad Ciro Espinoza

30. Modelo Malcolm BaldrigeNationalQualityAward (MBNQA) • El modelo estadounidense para la GCT es el formado por los criterios del Malcolm BaldrigeNationalQualityAward (MBNQA), el mayor reconocimiento a la excelencia para las organizaciones estadounidenses. • El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes. • También deben dirigir, responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados. • Las medidas y los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que construir las estrategias clave. • Estas estrategias deben estar relacionadas con los procesos clave y con la alineación de los recursos. • De este modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general de la organización y la satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés.

31. Modelo Malcolm BaldrigeNationalQualityAward (MBNQA)

32. Malcolm BaldrigeCriteriafor Performance Excellence • CRITERIO 1: Liderazgo(120 puntos) • CRITERIO 2: Planificación estratégica (85 puntos) • CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos) • CRITERIO 4: Medida, análisis y gestión del conocimiento (90 puntos) • CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos) • CRITERIO 6: Gestión por procesos (85 puntos) • CRITERIO 7: Resultados(450 puntos)

33. CRITERIO 1: Liderazgo(120 puntos) • “La categoría liderazgo examina cómo los líderes seniors de la organización guían y sostienen la organización. También se examina el gobierno de la organización y cómo la organización gestiona sus responsabilidades éticas, legales y con la comunidad”

34. CRITERIO 2: Planificación estratégica (85 puntos) • “La categoría planificación examina cómo la organización desarrolla los objetivos estratégicos y los planes de actuación. También se examina cómo los objetivos estratégicos elegidos y los planes de actuación son desarrollados y modificados si las circunstancias lo requieren y cómo se mide el progreso”

35. CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos) • “La categoría enfoque en el cliente y el mercado examina cómo la organización determina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los clientes y de los mercados. También se examina cómo la organización construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarán a la adquisición, satisfacción, fidelización y retención del consumidor”

36. CRITERIO 4: Medida, análisis y gestión del conocimiento (90 puntos) • “La categoría medida, análisis y gestión del conocimiento examina cómo la organización selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, información y sus activos basados en el conocimiento. También examina cómo la organización revisa su desempeño”

37. CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos) • “La categoría enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de trabajo de la organización y el aprendizaje de los empleados y la motivación permiten a todos los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineación con los objetivos generales de la organización, la estrategia y los planes de actuación. También se examinan los esfuerzos de la organización para crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeño y a un crecimiento personal y organizativo”

38. CRITERIO 6: Gestión por procesos (85 puntos) • “La categoría gestión por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestión de la organización, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y organizativos para crear valor a los consumidores y a la organización y a apoyo clave a los procesos. Esta categoría incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades de trabajo”

39. CRITERIO 7: Resultados(450 puntos) • “La categoría resultados examina el desempeño de la organización y su mejora en todas las áreas clave- resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes, resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño se examinan en relación a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares”

40. 1 LIDERAZGO 6RESULTADOS EN LOS CLIENTES 5PROCESOS 2POLÍTICA Y ESTRATEGIA 7RESULTADOS PERSONAS 3PERSONAS 8 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 4 ALIANZAS Y RECURSOS 9RESULTADOS GLOBALES AGENTES FACILITADORES RESULTADOS INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE El Modelo Europeo EFQM Modelo Europeo de la EFQM CRITERIOS DE ANÁLISIS

41. 1. LIDERAZGO 1a Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia. 1b Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización. 1c  Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la sociedad. 1d Los líderes refuerzanuna cultura de excelencia entre las personas de la organización. 1e   Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.

42. 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA 2a La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativasactuales y futuras de los grupos de interés. 2b La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas. 2c  La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza. 2d La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.

43. 3. PERSONAS 3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos. 3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización. 3c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización. 3d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización. 3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

44. 4. ALIANZAS Y RECURSOS 4a        Gestión de las alianzas externas. 4b        Gestión de los recursos económicos y financieros. 4c        Gestión de los edificios, equipos y materiales. 4d        Gestión de la tecnología. 4e        Gestión de la información y del conocimiento.

45. 5. PROCESOS 5a  Diseño y gestión sistemática de los procesos. 5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor. 5c  Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes. 5d Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios. 5e  Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

46. 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD • a Medidas de percepción • Se hacen mediciones periódicas de las opinionesde los distintos tipos de clientes de la organización, de las personas que trabajan en ella y de la sociedad en general, • (encuestas, entrevistas, reuniones, sistema de quejas y sugerencias, etc) • Se conocen las tendencias en los resultados de estas opiniones • Se pueden comparar con los de otras organizaciones • b Indicadores de rendimiento • Existe un sistema de indicadores que ayude a controlar, comprender, prevenir y mejorar la percepción de los clientes, de las personas y de la sociedad en general • Se conocen las tendencias en los resultados de estos indicadores • Se pueden comparar con los de otras organizaciones

47. 9. RESULTADOS CLAVE • a Medidas de percepción • Se hacen mediciones periódicas de la percepción que tienen todas las partes implicadas en el proyecto de la organización, como los mismos directivos, los gobiernos, las instituciones financieras, los asociados, etc. • Se conocen las tendencias en el resultado de estas opiniones • Se pueden comparar con los de otras organizaciones • b Indicadores de rendimiento • Existe un sistema de indicadores de carácter económico y operativo para controlar, comprender, prevenir y mejorar la percepción de todas las partes implicadas en el proyecto de la universidad • Se conocen las tendencias en los resultados de estos indicadores • Se pueden comparar con los de otras organizaciones

48. Modelo Deming Prize

49. Modelo Deming Prize • El Deming Prize nació en 1951 y desde entonces ha ejercido una gran influencia en el desarrollo del control y gestión de la calidad en Japón. • El objetivo básico con el que nació era convertirse en una herramienta con la que mejorar y transformar la gestión de las organizaciones japonesas. • Actualmente, el premio se otorga a aquellas empresas que contribuyen de manera muy significativa al desarrollo de la dirección y control de calidad en Japón, y supone un acicate para promover la Gestión de la Calidad en numerosas compañías que encuentran en el galardón una excelente ocasión para comenzar a aprender.

50. Caracteristicas • A diferencia de los modelos norteamericano y europeo, a los candidatos al Deming Prize no se les requiere una aplicación conforme a un modelo preestablecido. • Se pretende que cada organización realice una auto-evaluación, comprenda su situación actual, establezca sus propios retos y objetivos y el camino para llegar hasta ellas, y mejore y transforme ella misma a lo largo de dicha senda. • En la última guía publicada no aparecen criterios como tales, no se trata de un examen sino de la convicción y del propósito de una empresa para la implantación de la GCT.