Construire ses tableaux de bord sur l’absentéisme

1. Construire ses tableaux de bord sur l’absentéisme

2. Présentation de l’intervenantVincent BOGAERS • Etudes : • Master RH à l'IGS Paris • European MBA à l'ESG (En Anglais) • Parcours • 12 ans d’expérience dans la formation • Privé (RH) : Informatique, industrie pharmaceutique • Public (Formation & recrutement…) : 7 ans en commune • Fondateur de SOI Conseil et Formation • Co Fondateur de Fons Valor Job, pour l’emploi étudiant • Co fondateur de Triakt, pour les créateurs et TPE Ingénierie de Formation

3. « SAV » Me contacter : • v.bogaers@triakt.com Tous les liens utiles sur Internet : • http://pearltrees.com/p/NgVj Les présentations ppt complémentaires • Fiches pratiques Ressources Humaines du dirigeant • http://optionrh.wordpress.com Ingénierie de Formation

4. 80% de la réussitedans la vie estattribuable au simple fait d’être présent. Woody Allen

5. Introduction

6. De nouvelles préoccupations • Plus grand souci d’une meilleure qualité de vie. • Arrivée des pratiques pour être un « employeur de choix ». • Désir d’attraction, de rétention et de fidélisation. • Désir de diminuer le taux d’absentéisme • Présence de plusieurs générations simultanément sur le marché du travail. • Vieillissement de la population et départs massifs à la retraite.

7. Définitions, l’absentéisme : • On pourrait définir l’absentéisme au sens strict comme non présence.

8. Causes générales de l’absentéisme En 2009 : 61 % des DRH observent un impact de la crise sur le taux d’absentéisme Les principaux facteurs, selon eux, apparaissent liés : • 25 % démotivation des salariés • 22 % faible implication dans le travail • 13 % faible sentiment d’appartenance à l’organisation • 11 % problèmes relationnels avec la hiérarchie et/ou les collègues • 9 % manque d’attention de l’encadrement aux problématiques RH

9. En France, en 2010 : • 7 millions d’arrêts de travail • près de 250 millions de journées indemnisées

10. Attention : La « décrue » n’est pas due une amélioration des conditions de travail : • crainte / peur de perdre son emploi • crainte / peur de sanction • crainte / peur du « lendemain » (situation socio-économique actuelle) Depuis  apparition et développement du « présentéisme » = être présent sans implication = « simple » présence physique au travail

11. Le turnover vs Absentéisme = ou « rotation du personnel » • Généralement un « symptôme » d’un malaise au sein du service, de l’entreprise, etc. • Si le turnover est important : • engendre un coût très important • « met à mal » l’image de marque de l’entreprise ou du groupe (« personne ne veut y rester ! »)

12. De grandes disparités • Selon la culture : • Turnover en France < Turnover aux USA • Turnover en France > Turnover au Japon • Japon et Suisse  absentéisme très faible • Italie et France  absentéisme très important • selon le secteur d’activité : • Fonction publique d’Etat (France, 2010) ≈ 2% • Centre d’appels téléphoniques (France, 2010) ≈ 80% Mais les chiffres sont souvent difficiles à obtenir !

13. Base minimale de calcul des coûts de l’absentéisme • + 1% d’absentéisme  + 1% Masse salariale * Cf.économistes de « Capital », « Les échos », base minimale de Alma Group, … Externalités négatives = coûts cachés ou de valeurs. • Jusqu’à des valeurs retenues de 4 % de la masse salariale dans les cas les plus extrêmes. = Les coûts liés • à la gestion RH de l’absentéisme, • au remplacement des absents (intérim, recours au CDD, formation,…), • au retard de production, • à la désorganisation des services, • à l’impact sur les clients.

14. Combien coûte l’absentéisme ? Selon le seul critère du coût du maintien de salaire 1% d’absentéisme = 0,10% à 1,68% de la MS Baromètre Alma

15. Sources : Etude d’ALMA GROUP CONSULTING  Alma Consulting Group est agréé par l’OPQCM (Office Professionnel pour la Qualification des Conseils en Management), certifié ISO 9001 nouvelle norme pour l’ensemble de ses activités depuis décembre 2003 et membre du Syncost. Pour 12 % des répondants, le coût de maintien du salaire équivaut à plus de 4 % du montant de la masse salariale, et, pour 37 %, il se situe entre 1 % et 2 %.

16. Composantes du coût de l’absentéisme : Le surcoût financier de l’absentéisme • versement du complément de salaire garanti et indemnités complémentaires • coûts d’embauches de travailleurs intérimaires et de remplaçants et aux recours à des contrats de travail à durée déterminée • diminution de la productivité • position concurrentielle de l’association.

17. Approche des coûts indirects Les coûts indirects importants liés aux dysfonctionnements organisationnels provoqués par les absences : • perte de qualité • retard dans les suivis • perte de temps pour gérer la désorganisation induite • insatisfactions des clients. Le caractère imprévisible de ces absences oblige à des ajustements de plannings ou à la prise de mesures pour remplacer du salarié manquant.

18. Les indicateurs de mesure

19. Construire ses tableaux de bord sur l’absentéisme Etude de cas AFPA

20. Absentéisme national et AFPA comparé • Il est indiqué sur ce tableau la forte augmentation du taux d’absentéisme à l’AFPA par rapport à l’absentéisme national en France. Le tableau suivant montre les courbes tendancielles de l’absentéisme national et AFPA comparés. Source :

21. Evolution de l’absentéisme La valeur de l’absentéisme AFPA dans ce tableau pour 2012 est la moyenne des années précédentes.

22. Explication de la méthode de calcul du coût social de l’absentéisme à l’AFPA: • Le coût de l’absentéisme au niveau national à l’AFPA présenté dans le tableau ci-dessus (les chiffres 2011 sont des projections linéaires)  ne considère que le surcoût engendré par la différence entre la moyenne nationale de l’absentéisme et celle de l’AFPA.  Il s’agit donc bien du surcoût propre à l’association par rapport à l’ensemble de la moyenne nationale française.

23. Evolution de l’écart des taux d’absentéisme

24. Absentéisme AFPA et absentéisme moyen national Cette courbe AFPA est obtenue en projection linéaire des données de 2006 à 2010.

25. Données AFPA :

26. Evolution du surcoût de l’absentéisme

27. Conclusions • Forte augmentation du taux d’absentéisme à l’AFPA par rapport à l’absentéisme national en France. • Le coût de l’absentéisme au niveau national à l’AFPA présenté dans le tableau ci-dessus (les chiffres 2011 sont des projections linéaires) ne considère que le surcoût engendré par la différence entre la moyenne nationale de l’absentéisme et celle de l’AFPA. • Il s’agit donc bien du surcoût propre à l’association par rapport à l’ensemble de la moyenne nationale française. • Ce coût est en moyenne de 16 à 17 millions d’€ par an depuis 6 ans. Ce surcoût atteint des valeurs proches de 22 millionsd’€ sur la seule année 2011.

28. Créer son tableau de bord de l’absentéisme

29. 1. Définir un cadre d’analyse  Avant d’opérer la recherche des causes de l’absentéisme, il convient de définir plus précisément le cadre d’analyse. • Le cadre géographique (établissement, atelier,…) doit être défini afin de déterminer le champ d’action. • Sachant que chaque établissement ou atelier pourra avoir des causes d’absentéisme différentes. • Les cercles d’analyse. • classement par nature d’absences. • Un tableau avec tous les types existants • congés, • accidents, • absences injustifiées, • maladies, • sanctions, • Retards dans la prise de poste

30. Origine des source des données exploitées • La plupart des données utilisées pour comprendre l’absentéisme se trouvent dans le bilan social. • Des tableaux de bord doivent être mis en place pour assurer son suivi et son évolution. • L’analyse quantitative n’est pas suffisante en soi. • L’approche terrain, l’analyse des process, du management et des particularités sont indispensables pour éviter les a priori qui conduiraient à un échec des actions mises en place car mal ciblées ou inadaptées.

31. 2. Déterminer les objectifs • MALINS • Que veut-on analyser, suivre • Processus décisionnel Vincent BOGAERS

32. 3. Déterminer les indicateurs • Tableau de suivi : • indicateurs de flux • Tableau de bord : • indicateurs • de résultat Vincent BOGAERS

33. Le tableau de bord est • un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent • et d’identifier les tendances qui les influenceront • sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions (Henri Bouquin « Le contrôle de gestion » 2003).

34. 4 éléments essentiels :

36. Typologie DEFINITION : nb de m² entretenus par agent / taux d ’encadrement EXEMPLES : nb de journées de formation, nb de m² entretenus DEFINITION : combinaison d’indicateurs DEFINITION : indicateurs physiques d ’efficacité qualité/productivité d ’activité INDICATEURS financiers sociaux DEFINTION : suivi des budgets et coûts de prestations, d ’activités DEFINITION : facteurs intervenant sur l ’organisation susceptible de modifier son environnement EXEMPLES : coût horaire de mise à disposition du stade nautique, coût d ’une heure de surveillance EXEMPLES : taux d ’absentéisme, taux de présence des collaborateurs...

37. Choix des indicateurs En lien avec la cartographie stratégique, les leviers de performance (RH, processus, qualité, benchmarking,…), et les possibilités de recueil Ne pas les multiplier • Complet (toutes les facettes du travail influant sur les objectifs) • Pertinent (représente l’élément mesuré) • Mesurable (indicateur défini et significatif) • Contrôlable (pouvoir de contrôle par l’agent) • Reproductible (dans le temps et l’espace, en interne, en externe) • Accessible (système d’informations)

38. Développement d’indicateurs de management des ressources humainesAbsentéisme, Turn-over & Satisfaction au travail Vincent BOGAERS v.bogaers@triakt.com 2014

39. Indicateurs managériaux des RH • Structure • Moyens humains (effectifs, descripteurs) • Processus ou de pratiques managériales • Capacité managériale à mobiliser les ressources nécessaires à la production des services, à les fidéliser et à les rendre productifs • Résultats d’une politique managériale • Efficience • Efficacité • Mesures auprès des personnes • Mesures issues du SI

40. Indicateurs d’absentéisme heures d’absence pendant une période P _______________ heures théoriques de travail pendant la même période P. • Préciser la définition retenue pour chaque indicateur (équivoque  univoque)  Les absences considérées anormales • c’est-à-dire les absences autres que les congés, les absences pour formation ou pour participation des représentants du personnel à des événements extérieurs comme les rencontres et les réunions syndicales. • On prend donc en considération les absences pour • maladie, • maternité, • accidents de travail, • maladies professionnelles, • démarches administratives, • visites médicales, • convocations officielles, • les absences non autorisées • ... • La fréquence de calcul : mensuel + à la fin de l’année : calculer une moyenne mensuelle.

41. Indicateurs Absentéisme Absentéisme global du personnel cible Indisponibilité du Personnel cible de l’Etablissement (hors congés réglementaires) correspondant à la non présence des collaborateurs sur leur poste de travail Nb total de jours d’absence du Public cible tous motifs d’absence confondus (Effectif ETP travaillé moyen x 365)) x 100 Absentéisme global prévisible du Personnel cible Jours d’absence relatifs aux motifs d’absence prévisibles Formation, congé maternité,… Absentéisme global non prévisible du Personnel cible Jours d’absence relatifs aux motifs d’absence non prévisibles Maladie ordinaire, accident du travail, …

42. Absentéisme pour maladie ordinaire de courte durée Nombre moyen de périodes d’arrêts de courte durée pour maladie ordinaire (< 6 jours) par ETP NB: Chaque prolongation faisant suite à un arrêt initial comptabilisée comme nouvel arrêt Indicateurs Absentéisme

43. Absentéisme : • Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période • Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques Ou • Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem Mesures de gravité : • Durée totale des absences / Effectif • Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences • Nbre d’absences / Effectifs • Nbre d’absents / Effectifs

44. Indicateurs d’intégration • Taux des départs Nb de départs Effectif moyen • Taux de départ volontaire démissions + mutations + détachements Nombre de départs • Taux de prolongation des périodes d’essai (PE) Nb de prolongation de PE Nb d’entrées

45. Indicateurs de mobilité • Taux d’entrée Nb Entrées/Nb Collaborateurs • Taux de sortie Nb Sorties/Nb Collaborateurs • Ratio de remplacement Nombre d’Entrées / Nombre de Sorties • Turn over (Entrées + Sorties) / Effectifs

46. Indicateurs liés à la rétention Nbre de départs durant l’année Effectif moyen Turnover : Nbre de départs associés à un motif Effectif moyen Taux de démission : Total des démissions Total des départs Mesure de stabilité : Nbre de présents au bout de N mois Nbred’embauchés il y a N mois Calcul de l’ancienneté du personnel

47. Indicateurs liés à la maladie Taux d’absentéisme Nb de jours d’absence en jours ouvrésmaladieJt* x nb personnes àl’effectif Jt* = 365 jrs – WE – Fériés Taux d’absentéisme Nb d’arrêts maladie < 4 joursde court durée Nb d’arrêts maladie

48. Indicateurs liés aux accidents Taux de fréquence avec incapacité permanente : Nbre d’accidents avec IP Nbred’h travaillées x 1000000 Taux de gravité des incapacités temporaires : Nbrede j perdues Nbred’h travaillées x 1000

49. Y a-t-il des seuils d’alerte ? • Moins de 4 % est un bon taux • 6 à 8 %  recherche des causes et la mise en place d’actions précises. • Il est absolument nécessaire de surveiller les dérapages et les pics en termes de fréquence. Ils sont souvent plus significatifs. • Taux complémentaires: • Durée moyenne des absences nombre d’heures d’absences pendant une période P nombre moyen des salariés sur la période P  • Fréquence des absences nombre d’absences sur une période P nombre moyen des salariés sur la période

50. De l’Absentéisme aux indicateurs du climat Social