”Förbättringsarbete med impulser från ett LEAN synsätt”

1. ”Förbättringsarbete med impulser från ett LEAN synsätt” 2010-10-28 OC

2. SÄS Värdegrund Patientperspektiv Professionalitet Helhetssyn

3. SÄS Framgångsfaktorer • Vi skall uppfylla våra patienters och kunders uttalade och outtalade behov • Vi skall göra rätt saker på rätt sätt från början • Vi vill finna och tillämpa ny kunskap till gagn för verksamheten • Vi skall använda våra resurser på ett effektivt sätt

4. Ämneskunskap Personliga färdigheter Värderingar och etik Professionell kunskap System Variation Förändringspsykologi Lärandestyrt förändringsarbete Förbättringskunskap Förbättring avprocesser och systemi hälso- och sjukvården Förbättring avdiagnos, behandlingoch omvårdnad Källa: SOSFS 2005:12 Hur utveckla kvaliteten i vården? Ökat värde för dem vården finns till för

5. Koppling etablerade arbetssätt – och lean verktyg • Platsteam • Processteam • Ständiga förbättringar

6. Eliminera förluster och slöseri! Lean är ett sätt att tänka. Både en filosofi och strukturerat bondförnuft. Att tänka ut möjligheter att eliminera slöseri på ett sätt som förbättrar verksamhetens effektivitet. Vad kan ett Leantänkande tillföra ?

7. Engagera alla medarbetare Besluten tas på golvet Alla deltar Långsiktighet Ständiga förbättringar som baseras på allas engagemang Vad kan ett Leantänkande tillföra ?

8. Förbättringsproblematiken “Att få in teorierna i huvudet är inte problemet. Problemet är att komma ihåg dem i kroppen, att handla efter dem instinktivt, att ha kraften att uthärda den träning som behövs längs vägen mot att segra i konkurrensen.” Taiichi Ohno

10. 7 (+1) former av slöseri/förluster • 1. Överarbete/överproduktion • Överdriven dokumentation • Onödiga provtagn./undersökn. • Bidrar till alla andra former av slöseri • 2. Väntan på • någonting skall hända • Material skall komma • information saknas • Outnyttjad • Kompetens • Kreativitet • 3. Transport • Skapar försening • Förbrukar resurser • Kräver kontroll • 4. Slöseri i själva processen • Onödiga kontroller /omarbete • Ingen standardisering • Suboptimering – ej hela flödet • 5. Onödiga rörelser • Gå, lyfta • Böja, sträcka • Positionera • 6. Väntetider/köer • Kräver management • Utrymme • Avvikelser • Minskad patientsäkerhet • Döljer problem (minskar kommunikation) • Ökar ledtiden • Skapar dålig image o patientoro • 7. Omarbete • Slöseri med • Material och Tid • Arbetskraft och Utrymme • Image

11. Massproduktionen föds Svetsavdelning Kö Kö Kö Pressmaskiner Plåtverkstaden Kö Lackering Kö Kö Galvanisering Montering Kö 1 år • Infördes på 1920-talet i industrin. • Organiserad i ”funktioner” för att få stordrift i varje. • Resultat: Liten andel värdeskapande tid. Köer

12. Massproduktion införs i vården Röntgen Kö Mottagning Avdelning Kö KemLab Kö Kö Akuten Central- operation Kö Tvätten • På 1960- och 1970-talen • Organiserad i ”funktioner”. Stordrift • Resultat: Liten andel värdeskapande tid. Köer

13. Exempel på verktyg som används Värdeflödesanalys 5S Leanspel Layoutförändringar (Jmfr T-Huset) Visualisering

14. Värdeflöde - principbild Hur vet vi vad som ska utföras? Kallelse Planering Styrning Telefonsamtal Steg 1. Steg 2. Steg 3. Steg 4. Hur mycket är värdeskapande tid? Vilken är takten? Hur lång är ledtiden?

15. Värdeflöde – ”Raka spåret Höftfraktur” Nuvarande arbetssätt Nytt arbetssätt

16. Nuläge Traditionell förbättring ”lean” Icke värde-adderandeNödvändigt – minimeraOnödigt - eliminera Värde-adderande Ta bort det som inte tillför värde 16 4-Oct-14

17. 5S – Skapa en väl fungerande arbetsplats med goda vanor 4. Standardisera visualisera så att det blir självklart. 1. Sortera Identifiera onödiga saker på din arbetsplats. Våga slänga! 5. Skapa vana 3. Städa Att göra rent är en form av besiktning, där man tar bort skräp. Motverka VRI. 2. Strukturera Placera alla saker nära där de skall användas. Begränsa antalet

18. 5S En plats för varje sak och varje sak på sin plats, färdigt att användas.

19. Ställtider (Bytestider)(SMED - Single Minute Exchange of Die) Var är mina verktyg?

21. Leanspel

22. Leanspel Flödesspel som används i samband med förbättringsarbete Flödestänkande Teambildande 2 spel handledare

23. Flödesväg, funktionell layoutSpagetti-diagram (snör-diagram) A Mott. Lev. D QC B C L G H E F Förråd I J K

24. Exempel på en U- layout C Material Material Material Material B D Material A Inget i vägen i gången Test Material In- och utflöde tillsammans,

25. Visualisering

26. Visualisering, SÄS infektionsklinik

27. Arbetsgång Team Ständiga förbättringar för resultat och lärande tillbaka Framtida läge Beslut Ledningens engagemang Nuläge Värde- Flödeskartläggn Handlingsplan Värde för patienten Uppstart Metodstöd(Leanspel) Arbetssätt Organisation Tidbok Schema

28. Vad kan man uppnå? Förståelse för helheten Bättre samarbete och förbättrad kommunikation Minskad stress Ökad kompetens Minskad frustration Kortare genomloppstider Ökad flexibilitet Mindre köer Minskat ytbehov Ökad produktivitet

29. Vad gör andra? Lean Healthcare sprider sig över världen Flera goda referenser finns Capio S:t Göran i Stockholm Universitetssjukhuset i Lund Höglandsjukhuset Eksjö Sjukhuset i Falköping Herrestads Vårdcentral

30. Lean i vården - framgångsfaktorer Processorientering Gemensam värdegrund Patientfokusering Support från ledningen Små förbättringssteg där alla deltar i Team Ta bort det som inte tillför värde Använd frigjord tid till ytterligare förbättringsarbete

31. Exempel 31

32. Exempel Uroteamet 37

33. START Vårdbegäran in SLUT Kallad pat Förbättringsideér Stopp, väntan Nuvarande arbetssätt Nytt att mäta, ta reda på Mini tid: 16 dagar (20 dgr) Värdeskapande tid: 15 minuter Max tid: 75 dgr (79 dgr) Värdeskapande tid: 15 minuter Exempel från Kirurgkliniken SÄS Nuläge Tidbok uroteam VÄRDEFLÖDESANALYS vårdbegäran (nybesök)

34. Idéer/förbättringsförslag • Kvalitetsäkra inkommande remisser • Standarsremiss för kvalitetssäkring av inkommande remisser • Skapa vårdtillfälle vid remissankomst?? • Avsätt tid för remissbedömning och prioritering för läkare • Avsätt tid för remissbedömning och prioritering för sekreterare • Remisstämpel • Se över momentet provtagning • Vilka mätningar skall vi ha i framtiden • Se över schemamall/schemaläggning, större framförhållning • Ändra mottagning till v.a patient, prio 1 • Ändra mottagning – nybesök på fm och åb på em • Prio 1 på sommarbemanning • Rensa innan sommaren • Nödvändigt med namngiven doktor vid framförhållning i schemat - bokning? • Revidera riktlinjen för vårdbegäran (1-3 dgr) • Särskild arbetsplats vid bokning Exempel från Kirurgkliniken SÄS

35. Leanspel Exempel från Kirurgkliniken SÄS

36. Tvärprofessionella uroteamet skapar nyläge Exempel från Kirurgkliniken SÄS

37. Nyläge START Vårdbegäran in SLUT Kallad pat Exempel från Kirurgkliniken SÄS Arbetssätt enligt nyläge

38. Resultat Mini tid: 16 dagar (20 dgr) Värdeskapande tid: 15 minuter Max tid: 75 dgr (79 dgr) Värdeskapande tid: 15 minuter Nuläge Mini tid: 24 timmar Värdeskapande tid: 26 minuter Max tid: 96 timmar (helg) Värdeskapande tid: 26 minuter Nyläge Exempel från Kirurgkliniken SÄS

39. Exempel Barn och Ungdoms Avdelningen - BUA 44

40. Kartläggning arbetsdagsflöde BUA

41. Rörelsemönster SSK

42. Rörelsemönster BSK

43. Rörelsemönster BSK förrådspåfylln

44. Rörelsemönster BSK

45. Modul A

46. De verkliga utmaningarna! 51