Operationalisierung/ Thesengenerierung

1. Operationalisierung/ Thesengenerierung

2. Operationalisierung Zielsetzung Nr. 1: Erhebung der Anforderungen, mit denen deutsche Krankenhäuser zukünftig konfrontiert werden (z. B. DRG). Ermittlung der Faktoren, die für den Erfolg von deutschen Krankenhäusern in Zukunft ausschlaggebend sein werden. Die Erreichung der Zielsetzung Nr. 2 erfolgt durch die Performance-Analyse. Dieseuntersucht den gegenwärtigen und zukünftigen Qualitäts- und Innovations-Grad in deutschen Krankenhäusern und bezieht sich auf die oben genannten sechs Erfolgsfaktoren. Kunden- orientierung Kosten- effizienz Wettbewerbs- bewußtsein Qualität der med. Leistung Versorgungs- netzwerke Innovations- und IT-Exzellenz FIT FOR THE FUTURE Zielsetzung Nr. 2: Ermittlung, inwieweit die deutschen Krankenhäuser derzeit gerüstet sind, die zukünftigen Herausforderungen zu stemmen, und Erhebung der Maßnahmen, die diese Krankenhäuser (zukünftig) treffen, um nachhaltig erfolgreich zu sein?

3. Operationalisierung Erstellung der Operationalisierung als Basis für einen Fragebogen. Dieser dient zur Erhebung der Maßnahmen, die deutsche Krankenhäuser (zukünftig) treffen, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Begriffe Kundencharakteristika Performance-Analyse

4. Variable Variable Variable Variable Variable Variable Aufbau der Operationalisierung Begriff Indikator Variable

5. Variablen Funktion des Befragten Frage 1.2 Frage 1.3 Trägerschaft Fragen 1.4, 1.5, 1.6, 1.7 Art der Einrichtung Kundencharakteristika Demographische Daten Fachrichtung Frage 1.8 Bettenzahl Frage 1.9 Patientenanzahl Frage 1.10 Erlöse Frage 1.11 Frage 8.1 Stärken Behinderung durch gesetzliche Vorgaben Einschätzung des Krankenhauses Frage 8.2 Änderungswünsche Frage 8.3

6. Variablen Leistungsangebot Fragen 2.1, 2.2 Schwachstellen patienten- orientierter Prozesse Frage 2.3 Performance-Analyse Kundenorientierung Leistungsbewertung nach Wertigkeit Frage 2.4 Leistungsbewertung nach Erfüllungsgrad Frage 2.5 Definition&Dokumentation von Prozessen Frage 3.1 Definition von Verantwortlichkeiten Frage 3.2 Standardisierungsgrad von Behandlungsabläufen Frage 3.3 Fragen 3.4, 3.5, 3.6, 3.7, 3.8 Einführungsgrad von Rechnungs- und Steuerungsgrößen Kosteneffizienz Bereiche mit Einsparpotentialen Frage 3.9 Bestehende Kooperationen Fragen 3.10, 3.11 Einführungsgrad der DRG-Voraussetzungen Fragen 3.12, 3.13, 3.14

7. Variablen Einführungsstand der Marktsegmentierung Fragen 4.2, 4.3 Ausrichtung des Leistungsangebots Frage 4.4 Wettbewerbsbewußtsein Bewertung der Erfolgsfaktoren nach Wichtigkeit Frage 4.5 Fragen 4.6, 4.7, 4.8 Beschaffung von Vergleichsdaten Strategieentwicklung Fragen 4.8, 4.9, 4.10, 4.11 Fragen 5.3 Qualitätsdefinition Fragen 5.1, 5.2, 5.3, 5.7 Qualitätssicherung Möglichkeiten der Qualitätsmessung Qualität der med. Leistung Frage 5.5 Art und Häufigkeit der Qualitätskontrolle Frage 5.6

8. Variablen Bestehen und Planung von Kooperationspartner Frage 6.1 Bewertung der Auswahlkriterien für Kooperationspartner Frage 6.2 Verantwortlichkeiten bezüglich Kooperationen Frage 6.3 Versorgungsnetzwerke Bestehendes Angebot der Kooperationsleistungen Frage 6.4 Entwicklung der Kooperationen Frage 6.5 Vorhandensein eines Krankenhaus-informationssystemes Fragen 7.1, 7.2, 7.3 Vorhandensein von Kommunikations- und Informationsplattformen Technologie- und Informationsstand Frage 7.4 Vorhandensein von Innovativen IT-Methoden Fragen 7.5, 7.6 Vorhandensein von innovativen Behandlungsmethoden Frage 7.7

9. Ausgangsthese Unterschiedliche Krankenhäuser sind unterschiedlich für die Zukunft gerüstet. Nicht öffentliche (private, (frei-)gemeinnützige) Krankenhäuser haben eine bessere Performance als öffentliche Krankenhäuser. Private, freigemeinnützige und gemeinnützige Krankenhäuser werden zusammengefasst, da sie, im Gegensatz zu den öffentlichen Krankenhäusern, dem Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind und rentabel agieren müssen. Aus diesen Ausgangsthesen und den entwickelten Indikatoren wurden die folgenden Unterthesen entwickelt.

10. Thesen Kundenorientierung Demographische Daten Die Einschätzung der Wichtigkeit der Kriterien zur Kundenorientierung ist abhängig von der Größe des Krankenhauses. (Kleinere Krankenhäuser müssten eigentlich die Kriterien zur Kundenorientierung wichtiger erachten, da sie unter größerem Existenzdruck stehen) 1 Spezialisiertere Krankenhäuser haben eine andere Einschätzung der Wichtigkeit der Kriterien zur Kundenorientierung als Krankenhäuser mit einer breitgefächerten Angebots- palette. (Andere Prioritäten, da in unterschiedlichen Marktsegmenten tätig) 2 Nicht-öffentliche Krankenhäuser haben mehr Kriterien zur Kundenorientierung realisiert als öffentliche Krankenhäuser. (Da sie mehr dem Wettbewerbsdruck unterworfen sind) 3 Versorgungsnetzwerke Wettbewerbsbewußtsein Je mehr Kooperationen zwischen Krankenhäusern bestehen, desto stärker ist das Wettbewerbsbewusstsein der beteiligten Krankenhäuser. (Kooperationen sind essentiell, um im Wettbewerb bestehen zu können) 4

11. Thesen Kundenorientierung Kosteneffizienz Je größer das Leistungsangebot eines Krankenhauses, desto eher besteht noch Handlungsbedarf die medizinischen und pflegerischen Prozesse zu definieren. (Bei klar definierten Prozessen können die ver-schiedenen Leistungen effizienter angeboten und die Kosten besser überwacht werden) 5 Je weniger Schwachstellen bei den patientenorientierten Prozessen bestehen, desto eher werden die Voraussetzungen für DRG erfüllt.(Schwachstellen generieren Kosten, die auf den Patienten umgelegt werden müssen und somit einer Erfüllung des DRG entgegen-stehen) 6 Je eher das Leistungsangebotes eines Krankenhauses am Patienten ausgerichtet ist, desto mehr Kooperationen können eingegangen werden. (Durch Vielzahl an verschiedenen Schnittstellen, bessere Möglichkeit Kooperationen einzugehen und somit Kosten zu senken) 7

12. Demographische Daten Wettbewerbsbewußtsein Nicht-öffentliche Krankenhäuser spezialisieren sich in Zukunft mehr als öffentliche Krankenhäuser. (Strategie trägt dazu bei sich im größeren Wettbewerb zu behaupten) 8 Größere Krankenhäuser beschäftigen tendenziell mehr Berater als kleinere Krankenhäuser. (Das Leistungsangebot größerer Krankenhäuser ist aufgrund ihrer Komplexität und Informationsfülle schwieriger am Wettbewerb auszurichten) 9 Nicht-öffentliche Krankenhäuser sehen die Erhebung von Vergleichsdaten als sinnvoller an als öffentliche Krankenhäuser. (Da sie mehr im Wettbewerb stehen und somit einen direkten Vergleich zu den „Konkurrenten“ ziehen können) 10 Nicht-öffentliche Krankenhäuser geben für die Erhebung von Vergleichsdaten eher Geld aus als öffentliche Krankenhäuser. (Da sie mehr im Wettbewerb stehen und somit einen direkten Vergleich zu den „Konkurrenten“ ziehen können) 11 Größere Krankenhäuser sehen die Erhebung von Vergleichsdaten sinnvoller an als kleiner Krankenhäuser. (da eher Zuständigkeit, Abteilung dafür) 12

13. Demographische Daten Wettbewerbsbewußtsein Größere Krankenhäuser geben für die Erhebung von Vergleichsdaten eher Geld aus als kleinere Krankenhäuser. (da eher Zuständigkeit, Abteilung dafür) 13 Nicht-öffentliche Krankenhäuser sehen die Wichtigkeit der Kundenorientierung als bedeutender an als öffentliche Krankenhäuser. (Nicht-öffentliche Krankenhäuser müssen ihre Leistungen mehr am Kunden orientieren um im Wettbewerb zu bestehen) 14 Größere Krankenhäuser planen in Zukunft öffter eine besondere Behandlung spezifischerPatientengruppen als kleinere Krankenhäuser. . (da genaueres Eingehen auf verschiedene Gruppen eher möglich, verschiedene Abteilungen) 15 Nicht öffentliche Krankenhäuser reagieren in einem größeren Ausmaß auf die verschiedenen Patientengruppen als öffentliche Krankenhäuser. (da sie mehr im Wettbewerb stehen) siehe These oberhalb: Nicht-öffentliche … betrachten Markt… 16

14. Thesen Kosteneffizienz Wettbewerbsbewußtsein Je mehr sich das Leistungsangebot am Wettbewerb orientiert, desto mehr Möglichkeiten für Kooperationen sind gegeben. ( Bietet man die gleichen Leistungen wie die Wettbewerber an, so können in bestimmten Bereichen leichter Kooperationen eingegangen werden) 17 Demographische Daten Kosteneffizienz Je größer das Krankenhaus, desto eher müssten Steuerungsgrößen definiert sein. (Da sonst Überblick bei großen Krankenhäusern verloren geht, Controlling absolut notwendig) 18 Je größer das Krankenhaus, desto mehr Maßnahmen für die Einführung von DRG sind bereits begonnen worden. (Da eine umfangreichere Umstellung als bei kleinen Krankenhäusern erforderlich ist, bedarf es einer rechtzeitigen Planung und Umsetzung) 19 Nicht-öffentliche Krankenhäuser haben eher standardisierte Behandlungsabläufe als öffentliche Krankenhäuser. (Standardisierte Abläufe sind kostengünstiger und effizienter und verhelfen Nicht-öffentlichen Krankenhäusern zu einem Wettbewerbsvorteil) 20 Nicht öffentliche Krankenhäuser sind eher für die Einführung von DRG gerüstet als öffentliche Krankenhäuser. (Da sie sich mehr dem Wettbewerbsdruck stellen müssen) 21

15. Thesen Qualität der med. Leistung Demographische Daten Die Qualitätskontrolle findet bei größeren Krankenhäusern regelmäßiger statt als bei kleineren Krankenhäusern. (Da bei großen Krankenhäusern eher weitläufigere Prozesse bestehen und diese deswegen einer ständigen Überprüfung unterliegen müssen) 22 Nicht-öffentliche Krankenhäuser betreiben mehr Qualitätssicherung als öffentliche Krankenhäuser. (Da Qualitätsmängel sich negativ auf ihre Wettbewerbsposition auswirken und Nicht-öffentliche Krankenhäuser dem Wettbewerbsdruck stärker ausgeliefert sind) 23 Kundenorientierung Wettbewerbsbewusstsein Je größer das Leistungsangebot, desto eher wird eine Patientensegmentierung durchgeführt. (Um die verschiedenen Leistungen an die unterschiedlichen Kundengruppen anzupassen, so dass ihnen die bestmögliche Lösung offeriert werden kann) 24 Je vielfältiger das Leistungsangebot, desto sinnvoller ist ein Vergleich mit anderen Krankenhäusern.(Ein auf ein bestimmtes Leistungsangebot spezialisiertes Krankenhaus kann sich schlecht mit einem Krankenhaus mit breit gefächertem Angebot vergleichen) 25 Es besteht umso mehr Verbesserungspotential je sinnvoller der Vergleich mit anderen Krankenhäusern eingestuft wird. (Benchmarking notwenig, um festzustellen, wo Mängel liegen) 26

16. Thesen Demographische Daten Versorgungsnetzwerke Nicht-öffentliche Krankenhäuser haben eine größere Anzahl an Kooperationspartnern als öffentliche Krankenhäuser. (Da sie eher Synergien eingehen um Kosten zu sparen und um neue Patienten zu gewinnen) 27 Wettbewerbsbewusstsein Qualität der med. Leistung Je regelmäßiger Qualitätsmessungen im Krankenhaus stattfinden, desto sinnvoller ist die Heranziehung von Vergleichsdaten. (Die Verknüpfung der eigenen Qualitätsmessung mit Vergleichsdaten ermöglicht es dem Krankenhaus, sich besser am Wettbewerb zu orientieren ) 28 Je regelmäßiger Qualitätsmessungen im Krankenhaus stattfinden, desto mehr Vergleichs-daten aus unterschiedlichen Quellen können herangezogen werden. (Die Betrachtung der Qualität aus unterschiedlichen Blickwinkeln ermöglicht eine genauere Messung und Analyse) 29

17. Thesen Technologie- und Informationsstand Versorgungsnetzwerke Je mehr Kooperationen bereits eingegangen wurden, destostärker wird in Zukunft in Kommunikations- und Informationsplattformen investiert. 30 Die geplanten innovativen IT-Methoden sind umso zahlreicher, je mehr Serviceleistungen bereits jetzt den Kooperationspartnern angeboten werden. (Da durch Internet, Online, Konferenzen etc. das eigene Angebostspektrum besser veranschaulicht werden kann) 31 Je mehr in Kommunikations- und Informationsplattformen in Zukunft investiert wird, desto eher wird sich ein Krankenhaus in den nächsten zwei Jahren als Teil eines integrierten Versorgungsnetzwerks etablieren. (Da die Plattformen eine einfachere Informations-weitergabe ermöglichen) 32 Qualität der med. Leistung Kundenorientierung Es bestehen umso weniger Schwachstellen patientenorientierter Prozesse, je regelmäßiger die Qualität in Krankenhäusern überprüft wird. (Eine regelmäßige Überprüfung hilft dabei, Schwachstellen aufzudecken bzw. rechtzeitig vorzubeugen) 33 Je umfangreicher das Leistungsangebot ist, desto eher ist ein Qualitätsmanagementsystem vorhanden. (Um die Sicherung der Qualität, trotz großem Umfang der zu prüfenden Bereiche, zu gewährleisten) 34

18. Thesen Kundenorientierung Versorgungsnetzwerke Umso mehr Leistungen ein Krankenhaus anbietet, desto eher kann sich ein Krankenhaus in den nächsten 2 Jahren als Teil eines integrierten Versorgungsnetzwerks etablieren. ( da es mehr potentielle Versorgungspartner gibt) gleiche Frage wie bei Kooperationspartnern ??? 35 Versorgungsnetzwerke Kosteneffizienz Je mehr Kooperationen vorhanden sind, desto eher bestehen Einsparpotentiale bei den Personalkosten. (Da sich durch gute Kooperationen Verwaltungs-aufgaben und -mittel auf ein Minimum reduzieren lassen) 36 Je mehr Kooperationen vorhanden sind, desto eherbestehen Einsparpotentiale bei den Sachkosten. 37 Je mehr Kooperationen eingegangen werden, desto mehr Bedarf besteht, die Prozesse zu definieren und zu dokumentieren. (Um die Prozesse der Kooperationspartner besser aufeinander abstimmen zu können) 38