中国电力科学研究院 组织管理诊断报告

1. 中国电力科学研究院组织管理诊断报告 机密 优秀企业的解决方案 中国人力资源调研网

2. 第5－7天 第8-9天 第10-12天 第30－30天 第13-29天 09/01-09/03 09/04-09/05 09/06-09/08 09/09-09/25 09/26-09/26 第1-4天 08/28-08/31 项目进程 项目启动 资料搜集 内部研讨 发放、回收职位说明书 勾画业务流程 中层管理者访谈 资料搜集整理 内部研讨 职位说明书 中、高层交流 问卷设计 问卷发放 问卷分析 撰写报告 补访 内部研讨、汇报 中期报告汇报、定稿 确定下阶段计划 撰写报告 高层访谈：15人次； 中层访谈：18人次 电话访谈：23人次 共计：56人次 汇报 访谈阶段 中层访谈：84人次 高层访谈：5人次；电话访谈：30人次 共计：119人次

3. 导读 总论 组织 计划 协调 控制 资源浪费 总结

4. 中电发展阶段回顾 计划经济时期 计划经济向市场经济转变 改革奋进 健康发展 文革 初步发展 建所 1985 1998 2000 年份 1955 1960 1966 1977 苏联帮助下建所，建立相关专业 从仿制到立足国内的转变 破坏严重，科研工作艰难推进 以科研为中心有选择地生产，增加收入，弥补经费不足 科研开发、规模化生产、创汇、技改跃上新台阶 受金融危机影响有所滑坡，2000年后好转

5. 在计划经济时代，中电直线职能式的组织结构适应了当时稳定的环境和企业办社会等特点在计划经济时代，中电直线职能式的组织结构适应了当时稳定的环境和企业办社会等特点 所首长 所办公室 政治处 技术处 器材处 行政处 机动处 档案资料科 组织科 标准化科 计划科 食堂科 行政笠 财务科 干部科 宣传科 保卫科 计划科 教育科 材料科 配件科 幼儿园 房产科 卫生科 一车间 二车间 五车间 七车间 机动科 检验科 基层单位只接受上级分派下来的任务，没有自己独立的业务，是典型的直线职能式组织 一室 二室 四室 五室 八室 九室 二十一室 二十二室 二十三室 二十五室 二十六室 二十七室 十四室 十五室 十六室 • 外界环境稳定 • 任务以计划的方式下达 • 收入以科研经费划拨 • 企业办社会 1965年组织结构图

6. 自改革开放以来，中电的外部环境已发生了根本性变化自改革开放以来，中电的外部环境已发生了根本性变化 环境变化 国家对科研院所的管理方式发生了根本的转变，生存和发展不再以上级的计划任务为基础，而要依靠自身的实力和活力获取机会 国家不再全包中电的生存和发展，需要培养自我生存能力 1977年底，中电的八项任务作了修订，在科研的基础上，有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收入，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足的方向发展 军转民的大政策 经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变，1992年正式提出市场经济

7. “适者生存” ，中电顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构，在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式 院长 党委书记 党委副书记 科技委主任 总工程师 开发副院长 管理副院长 条件保障副院长 人力资源副院长 党委副书记 工会主席 非金属科研副院长 科技委 标准化中心 物资供应部 产品发展部 院部 财务部 审计监察部 条件保障部 保卫保密部 计量中心 纪委 退休办 离管处 团委 工会 科技发展部 外事办 法律顾问室 人力资源部 宣传文化部 组织部 档案中心 质量管理部 党办 技改办 后勤服务集团 ﹝ 第二十八研究室 第一研究室 第二研究室 第三研究室 第四研究室 第五研究室 第六研究室 第九研究室 第十一研究室 第十二研究室 第十四研究室 第十五研究室 第二十一研究室 第二十二研究室 第二十三研究室 第二十五研究室 科研试验厂 熔铸中心 生产 科研 销售 二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职能分布还存在一些不合理的地方

8. 直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和式组织结构是现阶段较为合适的选择直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和式组织结构是现阶段较为合适的选择

9. 但混合式组织结构在中电长期整合的不彻底性，为中电的组织管理带来了一系列的问题……但混合式组织结构在中电长期整合的不彻底性，为中电的组织管理带来了一系列的问题…… 职能部门A 职能部门B 职能部门X … 权责划分 二级单位1 二级单位2 二级单位N … 问：你认为中电长远发展的风险来自哪些方面？ 院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么，二者之间是以什么关系运行，各自扮演什么角色，都没有清晰的界定，部门间的分工也不清楚，造成运行不畅 资料来源：调查问卷

10. 导读 总论 组织 计划 协调 控制 资源浪费 总结

11. 组织是为实现目标对资源的一种系统性安排 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组织结构含义的三个方面 组织结构是实现组织目标的一种手段 实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系 职能结构 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系 层次结构 各管理层次的构成，即纵向结构 部门结构 各管理部门的构成，即横向结构 各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系 职权结构

12. 从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面 复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布 部门化 劳动分工 涉及因素 职能设计 统一指挥 横向协调 职权和职责 管理规范 管理跨度

13. 它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配…… 竞争优势 任务 目标 精干 高效 以 实 现 分工 协作 稳定适应相结合 各种资源 各项业务 基本 原则 统一 指挥 集分权 相结合 控制 协调 有效 幅度 执行监督相结合 组织结构 责权利 相结合 公司战略三角 组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则

14. 中电中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心中电中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心 标准化中心 集团公司 各工厂、院所 国防科工委 各编写单位 标准化中心的主要业务是行业管理职能，从流程图中可以看出，其服务的对象是行业内各单位，而不是中电内创造利润的二级核算单位，按照贡献分析法，标准化中心不应该作为中电的职能部门 上报建设项目 审批 组织主编单位开计划会 落实各主编单位 组织课题组编写 初稿审核 征求意见 整理意见，完成送审稿 审核 开审查会 提出修改意见 形成报批搞 再次确认 确定标准 标准化中心标准建立流程

15. 又如航材中心 航材中心的主要职责 航材中心的主要业务是行业管理职能，其服务的对象是行业内各单位，而不是中电内创造利润的二级核算单位，按照贡献分析法，航材中心是不应该作为职能部门 • 组织行业内技术人员技术培训、考核和发证 • 负责航空材料、热工艺和理化测试行业管理 • 负责各类辞书、手册的编纂出版工作、材料体系的软科学研究

16. 在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在不平衡，表现为对外经营管理职能较弱在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在不平衡，表现为对外经营管理职能较弱 • 生产管理职能：局限于组织内部，按照既定的经营决策和计划组织组织内部活动的管理，以提高生产效率、增加、提高质量、降低消耗等为目标，相对于经营职能来说，属于内向的、执行性的职能 • 经营管理职能： • 协调组织内部生产技术经济活动与外部环境之间的关系，使之适应市场需要和变化，提高组织适应能力和竞争能力，保证经济效益长期稳定增长的管理职能，是外向型职能，带有较多的决策性 对外 对内 科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题基本上是课题组去争取；产品发展部的市场行为很少，营销与销售基本上是生产单位自己完成，产品发展部仅具有合同管理的职能

17. 职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间存在冲突，如产品发展部与科技发展部职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间存在冲突，如产品发展部与科技发展部 目标不同 技术依存性 共享资源的争夺 有限的资金、物质设备和人力资源 科技发展部 科研项目的取得和完成 生产对科研的支持 产品发展部 产品研发立项与产品营销 生产对科研的依赖 在中电，团体间冲突主要表现为横向冲突 横向冲突的解决方式是：合并与协调 科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突 冲突必须要得到有效的管理，否则一个组织就会有可能不能实现目标　

18. 部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设现象，有必要进行合并部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设现象，有必要进行合并 管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数 审计监察部 组织部 纪委 团委 党办 部长（审计） 副部长（监察） 副书记 书记（兼） 党办主任 部长 审计主管 干事 干事 干事 干事 干事 1个人汇报 1个人汇报 2个人汇报 1个人汇报 1个人汇报 管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！

19. 按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次 管理层与作业层职责不清，有的管理层职责被放到了作业层，有的作业层的职责实际上是管理层在做 决策层 决策层管理关系到组织的全局 对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用 管理层 高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场 作业层

20. 在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部 • 科研课题立项 • 科研课题计划 • 科研课题进度检查 • 科研过程管理 • 科研经费的使用 • 科研材料购买 • 科研人员的岗贴、奖金 • 科研协调 • 科研课题归档审查 一方面不利于调动二级单位的积极性和责任感，另一方面，职能部门所承担的责任太大 科技发展部 可以考虑将这些管理职能从科技发展部向研究室转移 • 科研申请准备 • 建议课题组成员组成 • 较小权限的过程管理 • 课题归档文件的撰写 • 课题归档文件的审查 研究室

21. 又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时承担，给中心自身工作带来许多的问题又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时承担，给中心自身工作带来许多的问题 计量中心主要职能 计量政策、法律法规的宣传贯彻 现在这些职能全部放在计量中心，没有将管理层职能与作业层职能分开 对全院各单位计量工作的统一管理 中层管理职能 • 院闲置计量器具的统一调配 • 院计量人员管理 • 型号计量管理 • 自检设备的管理 • 最高计量器的管理 • 设备（计量部分）验收 • 计划审批 • 上帐、贴彩标、排周期 • 周检任务的下达、数据库维护 • 追溯管理、周期管理 • 状态（ABC类、报废、封存）变化管理 • 原始记录档案管理 • 管理人员只维护了计量中心的利益，而忽视了全院的利益； • 测定人员在管理费用使用方面有不利于院方的问题； • 中心主任花在事务上的时间多，不利于计量技术的提高，计量管理和计量技术都难管理好； 对全院各单位计量器具的检测 作业职能 • 初检 • 周检 • 外检

22. 同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象，监督、服务、操作职责由一人承担同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象，监督、服务、操作职责由一人承担 物质供应部部长 副部长（兼物质库主任） 副主任 自购物质验收 稽核人员 原材料复验 货运管理人员 地中衡 保管员 业务主管 综合主管 业务员 物质供应部组织结构图 • 物质供应部副部长兼任物质库主任，职能部门与二级单位职能不分 • 业务达到经济的规模化，才适于职能化，物质部副部长和库主任由一人兼任，说明这个职位职责不清晰 • 供应和库存如果不分开，有可能产生联手损害院方利益的问题

23. 适度的职能专业化分工，可以提高组织效率 职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力 职能分解 将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能 关键职能设计 根据组织的任务和战略，在基本职能中找出实现企业战略其关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式 基本职能设计 根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能

24. 中电组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果不良的现象中电组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果不良的现象 院长、党委副书记 葛子干 党委书记、副院长 刘井宏 科技委主任 益小苏 总工程师 吴学仁 开发副院长 张军 管理副院长 李晓红 条件保障副院长 于洁飞 党委副书记 宋京平 工会主席贺书奎 非金属科研副院长 陈祥宝 标准化中心 科技委 物资供应部 产品发展部 院部 财务部 审计监察部 条件保障部 保卫保密部 计量中心 纪委 退休办 离管处 团委 工会 科技发展部 档案中心 法律顾问室 宣传文化部 组织部 外事办 质量管理部 人力资源部 党办 技改办 有关形象的工作内容 科技保密工作 人力资源管理 采购工作内容

25. 如宣传职能分散在四个部门分管 院部职能： 内部网、对外形象宣传 • 职能分散不利于部门的规模化 • 职能分散易导致协调成本增加，甚至产生部门间的矛盾 宣传文化部职能：报纸、简报、橱窗、电视 科技发展部职能：企业形象、科研能力宣传 产品发展部职能：产品宣传、企业形象

26. 经办人 主管领导 科技委 保卫保密部 科技部知识产权主管 Y Y 审核 申请 审核 审核 Y 盖章 N N N 投稿 对外发表论文流程 科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部，职能管理流程中增加了不必要的步骤，且实际并未达到所需效果 对外发表论文的保密审核已经在主管领导、科技部和科技委从技术上完成了，保卫保密部只是盖章，并无能力履行审核的职能

27. 物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分 物质供应部部长 条保部部长 副部长 副部长 综合管理 业务主管 业务员 设备固定资产主管 仪器改造主管 设备改造主管 进口设备主管 设备计划主管 设备购置主管 · · · 6 1 4 条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器材，二者并无实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采购应在同一部门

28. 职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部考核、薪资职能缺位职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部考核、薪资职能缺位 环 境 甄选 确定和选聘有能力的员工 人力资源规划 招聘 解聘 职能缺失 定向 培训 能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工 绩效考评 职业发展 能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工 发挥不足 环 境

29. 招聘与培训 绩效考核 薪酬与激励设计 使人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥 事务性工作，占据大量的时间和精力 战略性工作投入不足，也因此不能为领导的战略决策提供参考 人事档案 职称评定 工资管理 劳动合同管理 人力资源战略规划 职业生涯设计 干部考核 投入不足或效果不好 现在的主要工作 基本缺乏

30. 又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、审计等财务管理职能又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、审计等财务管理职能 部长 1人 副部长 2人 综合业务室 成本管理室 资金计划室 出纳 报销会计 档案管理会计 工资核算会计 销售核算会计 纳税管理会计 稽核 固定资产会计 成本稽核会计 成本预算会计 总帐会计 质量成本会计 预算会计 融资会计 投资会计 1人 1人 5人 1人临时工 1人 1人 1人 2人 1人 1人 1人 1人 1人 基层核算会计 资金计划室的三个岗位职责只由一人承担

31. 令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持 财务管理职能 财务管理各职能具备的职责 企 业 经 营 运 作 宏观经济预测 金融市场预测 中电资金供需预测 调度资金 …... 财务 费用计划 资金筹措计划 成本计划 资金需要量计划 利润计划 …... 预算 投资 调查投资环境 制定投资报告 分析投资效益 投资事项处理 …... 会计 汇总报表 计帐职能 对帐职能 考核经济效益 …... 税务 税法分析掌握 交税纳税 税务效益分析 税务事项处理 …... 审计 税务审计 股权审计 预算审计 投资审计 会计审计 …... 注： 表示财务部门现有职责

32. 科技委主任 副主任 (兼职1人) 副主任 (1人) 副主任 (兼职1人) 专职委员 （4人） 秘书 (1人) 技术主管 （2人） 因各种原因，个别部门职能弱化，如科技委 长期出差在外，一年有一半的时间不在院内，且兼28室主任，不能有足够的时间和精力开展科技委的工作 94年改选后，一直没有增选新的委员，委员会由53人减少至现在的15人，许多职能已无力承担 航材中心，非职能管理部门

33. 岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有体现职能设置的经济规模性，如条件保障部岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有体现职能设置的经济规模性，如条件保障部 部长 (刘屏) 办公室人员 (1人，朱日旭) 副部长 (1人,贺靠团) 副部长 (1人,吴振海) 副部长 (1人,李秉铎) 设备固定资产主管 （杨志琴） 仪器改造主管 （李波） 设备改造主管 （周宏明） 进口设备主管 （于俊洁） 设备计划主管 （韩琪） 设备购置主管 （蔡连生） 厂房固定资产主管 （王雁） 基建规划主管 （张智勇） 技改措施主管 （高泽） 电气监理 （胡海博、张斌—借调） 水暖监理 （赵君明） 土建监理 （王震宇） 电力能源主管 （荣立华） 水暖能源主管 （张志国） 机械动力调度 （王俊安） 环保主管 （梁若虹） 技术安全主管 （张少萍） 特种设备主管 （马品阑） 技安巡查员 （田其昌----外借） • 岗位设置是以各岗位承担的职责和职能专业化程度划分,如设备类采购作为一类职能，可以设为一个岗位，同时根据工作量，一岗可多人； • 作为条件保障部各岗位设置是以设备或基建的细分类别，如有关设备细分为:进口设备主管、设备计划主管、设备购置主管、设备固定资产主管、设备改造主管……划分过细，工作量不饱满，进口设备一年一般只有一次左右，但也设置一个岗位； 基层部门对条件保障部的工作满意度调查 资料来源：调查问卷

34. 岗位设置：又如外事办 您认为外事办应该如何调整？ 外事办主任 1人 译审 翻译 外遣员 办事员 1人 1人 1人 1人 • 存在临时性工作由经常性岗位员工完成的问题，经常性工作、临时性工作对岗位设置、考核办法、人员素质要求不同。 • 建议设1－2个经常性岗位，其他设兼职岗位，临时抽调人员来完成。 资料来源：调查问卷

35. 岗位设置：再如档案中心 您认为档案中心应该如何调整？ 中心主任（院部部长兼） 1 领导助理 1 文书档案 科研档案业务人员 科研档案管理人员 设备基建档案管理人员 档案调拨人员 档案编研员 档案资料员 1 1 1 1 2 2 1 • 主要问题：岗位划分过细； 档案有价值信息挖掘不够。 资料来源：调查问卷

36. 岗位设置：人力资源部以“身份”管理出发，而非依据管理职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政的现象岗位设置：人力资源部以“身份”管理出发，而非依据管理职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政的现象 部长 1人 副部长 副部长 1人 1人 工资管理 干部管理 工人管理 人事劳资统计 劳动组织 人事档案管理 人事调配 富余人员管理 再就业管理 研究生管理 博士后管理 岗位培训管理 继续教育 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 有的按管理对象划分岗位，有的按业务职能划分，多处出现一人多岗现象，说明岗位工作不饱满，可以合并一些岗位

37. 岗位设置：质量管理部的岗位设置标准不统一，有的按管理对象类别设置，有的按业务管理流程设置，职责上有一定的重叠和雷同岗位设置：质量管理部的岗位设置标准不统一，有的按管理对象类别设置，有的按业务管理流程设置，职责上有一定的重叠和雷同 部长 1 按下属单位类别划分 质量管理部组织结构图 岗位设立时划分的标准不统一，直接造成岗位职能有重复，在工作的协调上会由于这种重复带来一些不必要的冲突 1 副部长 金属主管 非金属主管 质量检验主管 质量审核主管 产品合格证主管 1 1 1 1 1 1 1 5个二级单位 2个二级单位 3个二级单位 2个二级单位 3个二级单位 按业务管理流程进行划分

38. *综合计划主管 （刘平----部长助理兼） #经费合同主管 （罗辉） #奖金岗贴主管 （罗辉） -综合统计主管 （罗辉） 成果专利知识产权主管 （申裕后+魏邵斌） 文件资料主管 （申裕后） -技术主管 （魏邵斌、蔡伯成、付洋、李谦、张焱、郑诗建陆本立） -直九直十一冶金办 （陆本立----返聘） -行政内务主管 （申裕后） 重点型号办 （张焱、郑诗建） *试样加工测试主管 （杨忠明+杨永安---返聘） *科技简报声像主管 （李文林—返聘） *外协供方主管 （杨忠明） 岗位设置：科技发展部存在因人设岗、一人兼多岗等现象 网络和锻造副总师，属因人设岗 部长 (赵希宏，副总师兼) 副总工程师 (5人) 工艺测试副部长 (空缺，刘平部长助理) 非金属副部长 何鲁林 重点型号副部长 张庆玲 各类基金主管 一人多岗，这几个岗位可考虑合并 没必要作为常设机构 同样存在一人兼多岗现象

39. 岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、融资、投资岗位虚设岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、融资、投资岗位虚设 资金计划室的三个岗位职责只由一人承担 部长 1人 副部长 2人 综合业务室 成本管理室 资金计划室 出纳 报销会计 档案管理会计 工资核算会计 销售核算会计 纳税管理会计 稽核 固定资产会计 成本稽核会计 成本预算会计 总帐会计 质量成本会计 预算会计 融资会计 投资会计 1人 1人 5人 1人临时工 1人 1人 1人 2人 1人 1人 1人 1人 基层核算会计 1人 报销会计：调查反映报销业务每天只在上午办理业务，从服务职能的发挥上分析，此岗工作安排时间不太便于二级核算单位业务的及时办理； 工资核算会计：每月在人力资源部递交工资单后，进行核算并付款，该岗业务每月集中进行一次； 档案管理会计：目前由临时工担任此岗工作。该岗业务一般在一段时间帐务的累计下才会发生，并集中处理；

40. 员工对宣传文化部改革的看法 岗位设置：宣传文化部同样存有岗位划分过细的现象，同时形象宣传岗位与其他部门岗位职能有重叠 宣传文化部部长1人 部长助理1人 院其他部门的宣传职能 理论宣传主管 电视新闻主管 电视新闻编辑 广播新闻主管(兼理论宣传主管）1人 报纸1.4版编辑 1人 报纸2.3版编辑 1人 形象宣传主管（兼电视新闻编辑）1人 形象宣传主管（兼电视新闻主管）1人 科技部：企业形象、科研能力宣传 产品部：产品宣传、企业形象 院部：内部网、对外形象宣传 • 不利于经济规模化 • 易产生部门间的矛盾 • 部门岗位职能划分过细 • 建议一人多岗 资料来源：调查问卷

41. 岗位设置：工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服务社岗位没有实质作用，岗位职能划分过细岗位设置：工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服务社岗位没有实质作用，岗位职能划分过细 主席 1 副主席 副主席 1 1 图书管理员 福利出纳办事员 组织美工、会计 宣教及女工 俱乐部管理 文体 文化馆健身房消费服务社 1 1 1 1 1 1 1 非必要岗位 与人力资源职能相关 据访谈发现，这些设施很少能够为职工提供应有的服务，可考虑由物业管理 与团委的活动相关，不必单设

42. 岗位设置：院部的一些岗位没有随中电的发展进行必要的调整，造成与其他部门岗位职能重叠岗位设置：院部的一些岗位没有随中电的发展进行必要的调整，造成与其他部门岗位职能重叠 院部部长 1 政策主管 形象主管 公文秘书 行政秘书（兼公文秘书） 接待机要员 打字员 复印员 问：你认为院部应该如何调整？ 1 1 1 2 有待调整的岗位 存在必要性不强的岗位 资料来源：调查问卷

43. 组织结构中职责、权限划分不明确，导致部门和员工在工作中处于一种困惑状态组织结构中职责、权限划分不明确，导致部门和员工在工作中处于一种困惑状态 调查：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定 整个组织中，职能部门与二级核算单位间、二级单位间、职能部门间都存在着职权界定不清晰的状况。在此状态下，容易出现资源冲突和相互推诿的现象，影响组织的运作效率 问：您是否发现有属于自己职责范围之内的工作，自己没有权力负责？ 资料来源：调查问卷

44. 影响着各层次人员在组织中的工作效率 问：下列哪些情形在中电日常工作中比较常见？ 资料来源：调查问卷

45. 同时多年来，中电职能部门改革不彻底 问：你认为我院的改革步伐是快是慢？ 问：你认为我院的改革处于何种状态？ 资料来源：调查问卷

46. 造成机构臃肿，人浮于事的现状 对中电目前存在问题的调查 对职能部门工作不满意的原因调查 调查显示：近七成的员工认为机关机构臃肿、人浮于事是目前存在的最重要问题 调查显示:人浮于事是员工不满意各职能部门的主要原因 资料来源：调查问卷

47. 原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移，造成人浮于事、官僚主义原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移，造成人浮于事、官僚主义 如果仅以追求收入为标准，员工对部门重新选择的调查结果 对员工重新选择岗位的调查 调查显示：重新选择岗位的情况时，超过一半的员工将选择职能部门 调查显示：如果仅以追求收入高为标准，对部门的重新选择中有近六成的员工会选择职能部门 资料来源：调查问卷

48. 原因之二：稳定、工作压力小 如果仅以追求地位高为标准，员工在不同部门间的选择 如果仅以追求工作悠闲、稳定为标准，员工在不同部门间的选择 调查显示： 如果仅以追求地位高为标准，超过九成的员工会选择职能部门 调查显示： 如果仅以追求工作悠闲、稳定为标准，85%的员工会选择职能部门 资料来源：调查问卷

49. 原因之三：接近权力、高高在上的传统观念 权力 职权与权力对照图 • 锥体的中心是组织的权力核心，越接近这个权力核心，对组织决策的影响越大 • 一个人晋升得越高，反映在其职权的提升种，他与权力核心的距离越近 • 未必需要有职权才能产生权力，可以通过向权力核心的内圈作水平移动即可，而不必往上升迁 • 一些人向职能部门靠近就是为了向权力核心接近 职权层次 ` 权力核心 财务 会计 人事 营销 研发 研发 生产 职能 如果仅以与权力中心接近为标准，员工对部门的不同选择 资料来源：调查问卷

50. 不同研究室提拔起来的员工 有亲戚关系的员工 老领导班子时的不同派别 一些中高层领导的小团体 不同偏好的员工 原因之四：组织中非正式群体的优点体现不多，反而对组织发展存在着一定的负面影响 • 非正式组织的优点： • 给组织成员带来归属感、地位感、自尊感 • 满足人们社交的需要 • 弥补正式沟通的不足 • 与组织目标一致时会提高组织效率 • 非正式组织的缺点： • 扰乱正常的沟通渠道 • 与组织目标不一致时，会降低组织效率 • 有时阻碍组织的变革 关于中电改革主要阻力的调查 非正式团体 调查显示：有近五成的员工认为多年复杂的人际关系阻碍中电的改革 资料来源：调查问卷