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E N D
1.
PRODUO E CADEIA DE SUPRIMENTOS
FACCAMP
FAC. CAMPO LIMPO PAULISTA
TECNOLOGIA EM LOGSTICA E
RECURSOS HUMANOS
Prof. Mauro Elias Gebran
3. PENSAMENTO
Quem lavra sua terra ter comida com fartura, mas quem persegue fantasias
se fartar de misria
Provrbios de Salomo
4. Programa a ser desenvolvido Conhecimento de Apoio Para entendermos a questo da Produo e a Cadeia de Suprimentos, precisamos entender:
1. O que Logstica;
2. O que Cadeia de Suprimentos
3. O que produo;
3.1 Produo Tradicional;
3.2 Produo Enxuta;
3.3 Produo Flexvel, e
3.4 Produo gil.
5. OBJETIVO DO CURSO Oferecer aos profissionais que atuam ou pretendam atuar na rea de RH e Logstica, uma viso da importncia e da operacionalizao da atividade de Logstica como fator de diferenciao competitiva na gesto da empresa, seja em mercados nacionais ou internacionais.
6. Programa a ser desenvolvido Conhecimento Especfico 1.Administrao de operaes produtivas e sua contribuio para a estratgia das organizaes;
2.A operao produtiva. Desenvolvimento de metodologia para a soluo de problemas relacionada aos processos produtivos organizacionais, planejamento e programao dos processos finalsticos e integrao da cadeia produtiva (estrutura e estratgia);
3. Avaliao de fornecedores, medio e controle dos processos de produo;
4. A gesto de projetos, e
5. O projeto do produto e a seleo de processos.
7. Bibliografia CORRA, Henrique L.. Administrao da Produo e Operaes: Manufatura e Servios. Primeira Edio. So Paulo: Atlas, 2004.
SLACKS, Nigel e outros. Administrao da produo. Segunda Edio. So Paulo: Atlas, 2002.
8. Bibliografia Complementar CARVALHO, Antonio V. de. Aprendizagem Organizacional em tempos de mudana. So Paulo: Thomsom Learning, 1999.
HISRICH, Robert D. & PETERS, Michael P. Empreendedorismo. 5.ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
9. Contrato Pedaggico Empenhar esforos para cumprir o programa de ensino;
- Dar subsdios para o desenvolvimento de trabalhos para um aprendizado perfeito;
- Cumprir horrios e regras estabelecidas pela instituio de ensino;
Estabelecer clima de amizade e harmonia entre todos os participantes;
Atender celulares somente fora da sala de aula;
Fazer chamada para cumprir regra estabelecida pela instituio. Presena em perodos.
10. Contrato Pedaggico
Notbooks utilizao somente se for para aula, caso contrrio no se permite;
Feedback uma vez por ms, principalmente aps as avaliaes longas;
Sempre conferir os PAADs;
Reciclagem da matria dada para fazer as avaliaes longas;
Respeitar o calendrio da Instituio;
11. Avaliaes e Pesos - 10% Pratica de Letramento
- 30% Atividades Especficas - PAAD;
- 60% Prova Longa.
PAADs
- Entendimento de um Artigo referente nossa disciplina, que ser entregue ao Mediador. Com duas folhas e meia;
Avaliaes Com o Professor
- Trs Avaliaes Longas, sem consulta, na matria atual;
Avaliao Final em Dezembro
- Uma Avaliao Longa, sem consulta com toda matria.
12. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CONTROLE DAS OPERAES LOGSTICAS Hoje, as empresas esto executando suas atividades com base em conceitos de logstica, e esta postura provoca mudanas na estrutura organizacional da empresa, e na forma como as operaes so realizadas.
Veremos os tipos de Organizao e qual a estrutura seria mais adequada, gerando assim, maiores ganhos de produtividade, alm de identificar os passos para fazer um controle das operaes de logstica.
13. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CONTROLE DAS OPERAES LOGSTICAS As empresas de diversos setores esto concentrando seus esforos na implantao de conceitos logsticos nos processos produtivos de suas empresas. E os motivos so:
1. Aumento da concorrncia;
2. Globalizao de Mercados;
3. Desenvolvimento da tecnologia da Informao.
14. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CONTROLE DAS OPERAES LOGSTICAS A aplicabilidade do estudo da Logstica implica em:
- Reduzir o custo logstico;
- Disponibilizar o produto ao cliente, onde quer que ele esteja.
Lembrando que para se ter um Gerenciamento Logstico eficaz necessrio: planejar a Operao do Sistema Logstico, definindo a estrutura interna na empresa, controlando o fluxo de bens e servios e planejando as Atividades Logsticas.
15. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CONTROLE DAS OPERAES LOGSTICAS Ento, toda ateno deve ser dada Estrutura Organizacional da Empresa adequando-a s necessidades que o Gerenciamento Logstico exige.
Ateno tambm deve ser dada ao controle das Operaes Logsticas, para que seu desempenho seja acompanhado, avaliado e posteriormente melhorando-a.
Equilibrando a Estrutura Organizacional haver maiores ganhos de produtividade, alm de identificar os passos para efetuar-se um melhor Controle das Operaes Logsticas.
16. Retornando ao Conceito de Logstica A Logstica trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produto desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes.
BALLOU (1993)
17. A Logstica e sua Aplicabilidade O objetivo da Logstica ento : unir o mercado, a rede de distribuio, o processo de fabricao e a atividade de aquisio de tal forma que seus clientes sejam servidos por nveis de servios cada vez mais elevados.
18. O Gerenciamento Logstico O Gerenciamento Logstico exige que todas as atividades que ligam o mercado fornecedor ao mercado consumidor sejam vistas como um sistema interligado, pois o impacto de uma deciso tomada em qualquer parte do sistema afetar o sistema financeiro.
CHIRSTOPHER (1997)
19. Integrao Desejada pela Logstica
Fluxo de Servio ao
Materiais Cliente
20. Os Elos da Cadeia Os elos da Cadeia trabalham de forma integrada, com a Logstica gerenciando as relaes com os fornecedores atravs das atividades de Suprimentos, e na outra ponta da Cadeia, gerenciando as relaes com os clientes, atravs da Distribuio Fsica.
O Gerenciamento Logstico enfatiza a idia de fluxo, tanto fsico quanto o financeiro e o de informaes. Todas as atividades de movimentao, armazenamento, transporte, devem ser planejadas visando suas otimizaes, com as decises sendo tomadas, tendo em vista os seus impactos nos custos totais de toda a Cadeia.
21. Tipo de Estrutura Organizacional O tipo de Estrutura Organizacional necessria a Logstica depende da natureza da firma, dos locais onde os seus Custos Logsticos acontecem e onde as necessidades de Servio Logstico so maiores. A organizao pode centrar-se na Administrao de Materiais, na Distribuio Fsica, ou em ambas; em cada um desses casos, o tipo de organizao a ser planejada ir variar de caso para caso.
22. Estrutura Organizacional A Estrutura Organizacional define como as tarefas dentro da Organizao sero alocadas, quem se reporta a quem, e quais os mecanismos formais de coordenao e padres de interao a serem seguidos (ROBBINS, 1990).
Com a Teoria da Contingncia surgiu o imperativo ambiental segundo o qual: no existe uma melhor maneira de estruturar e organizar a empresa, tudo depende das variveis ambientais.
Podemos concluir ento que a definio do desenho organizacional, depende da percepo da empresa acerca do ambiente no qual se situa e deve estar alinhada s suas estratgias.
23. Estrutura Organizacional De acordo com os estudos de SOUZA (1994) a Estrutura Organizacional tem trs dimenses centrais:
1. Sua Complexidade;
2. Sua Formalizao, e
3. Sua Centralizao.
24. Estrutura Organizacional Complexidade Complexidade o grau de diferenciao e integrao existente em uma Organizao. Os principais tipos encontrados so: diferenciao vertical, diferenciao horizontal e disposio espacial.
25. Estrutura Organizacional Formalizao Formalizao o grau de padronizao das atividades da Organizao, ou seja, o grau de regras e procedimentos escritos e comunicaes padronizadas esto incorporadas ao projeto da Organizao.
26. Estrutura Organizacional Centralizao Centralizao o grau de centralizao da autoridade para a tomada de deciso formal, em uma pessoa, unidade ou nvel hierrquico.
27. Origem da Estrutura Burocrtica e Adocrtica Estrutura Burocrtica o modelo de hierarquizao de Organizaes com base na rigidez, compartimentagem e tarefas centradas. Onde o autoritarismo e as ameaas so chaves para execuo de tarefas.
Estrutura Adocrtica um sistema de hierarquizao mais flexvel, em que imperam a participao e os processos decisrios consensuais grupais, excluindo o controle coercitivo, autoritrio, entrando em cena o controle atravs da Cultura Organizacional. Exclui-se ento a estrutura usual funcional e entra em cena os modelos mais adaptados a mudanas contnuas do ambiente.
28. Estrutura Matricial Seja qual for a forma bsica escolhida, as Organizaes devem desenvolver mecanismos formais de interligao interna, minimizando a sua diferenciao natural ocasionada pela especializao crescente, que propiciem a criatividade, inovao e o aprendizado contnuo. Que podem ser feitos atravs de:
1. Equipes, comits ou foras-tarefa, aglutinando indivduos de diversas reas para trabalhar em oportunidades ou problemas comuns;
2. Gerentes de Projeto, desempenhando um papel interligador formal, buscando a integrao e a coordenao no desenvolvimento de um novo produto e/ou processo, e
3. Reunies formais, propiciando um ambiente regularmente programado para que indivduos de diferentes reas possam compartilhar informaes e trocar idias.
NADLER e TUSHMAN (1995) As caractersticas da estrutura Matricial a descentralizao administrativa e as equipes so formadas em torno de objetivos comuns, coordenando os esforos por torAs caractersticas da estrutura Matricial a descentralizao administrativa e as equipes so formadas em torno de objetivos comuns, coordenando os esforos por tor
29. Estrutura Matricial A formao de equipes, integrando diversas reas, uma estratgia que propicia a melhoria da comunicao dentro da empresa, possibilitando um maior fluxo de informaes interdepartamentais e consequntemente agilidade na tomada de deciso por consenso. A discusso que ocorre entre os indivduos libera um aprendizado maior. Outro benefcio que com essa filosofia ocorre um alinhamento de departamentos uma vez que ela envolve atividades dos diversos departamentos da empresa.
30. Controle das Operaes Logsticas A estratgia para efetuar-se um controle das Operaes Logsticas, envolve a execuo das seguintes etapas:
1. Definio de metas e padres de desempenho;
2. Medida do Desempenho, e
3. Tomadas de Aes Corretivas.
31. Definies de Metas e Padres de Desempenho Esta uma etapa fundamental, defini at que ponto a empresa pretende se posicionar no mercado. No caso de desejar ser lder de desempenho em alguma medida, deve alcanar um nvel de desempenho superior a todos os concorrentes, e muitas vezes isto implica em custos elevados. Por isso, fundamental planejar estes padres de desempenho de acordo com a estratgia da empresa, isto , compatvel com o modo como a empresa pretende ser lder do mercado.
32. Medida de Desempenho O objetivo da medida de desempenho obter informaes sobre o desempenho das atividades logsticas, aferindo a performance do sistema, percebendo pontos falhos e gerando dados para conhecer melhor a estrutura do processo. A avaliao das atividades logsticas pode ser feita por meio de algumas medidas de desempenho e/ou por benchmarking, neste caso, comparando os resultados com os indicadores das empresas que possuem a excelncia neste item.
33. Tomada de Aes Corretivas Com os resultados obtidos pela medio do Desempenho das Atividades, compara-se com as metas e padres de desempenho definidos anteriormente. Caso haja necessidade executa-se uma Ao Corretiva.
34. Tomada de Aes Corretivas Processo de Controle
Entrada Desempenho
Planos, Investimentos Custo e Nvel de Servio
Mo-de-obra
35. Tomada de Aes Corretivas A aplicao do modelo para o controle logstico, englobando as etapas descritas anteriormente, possibilita o constante acompanhamento das atividades logsticas, atravs de medies de desempenho e comparao com padres estabelecidos ou atravs de benchmarking. Isto fornece aos administradores da organizao uma transparncia de todo o processo produtivo.
