E N D
1. Tema 3:
OM VIRKSOMHEDS- STRATEGI OG IDENTITET
2. Tema 3:Forelsning 7 Brancheanalyse og Michael Porters 5F-strategi-model
3. Dagsorden forelsning 7 Kort introduktion til tema 3
Branche-analyse: Konkurrenter og markeds-struktur
Porters Five-Forces modes
Eksempler: Vindmlle-industrien, Farmaceutisk industri, og tekstil-industri
4. Tema 3: Om virksomhedsstrategi og identitet Temaet 3 giver de studerende en rkke praktiske kompetencer til at studere en virksomheds strategi ud fra henholdsvis et eksternt-branchemssigt, et internt-virksomhedsmssigt og et processuelt perspektiv
Teoretisk kompetence: Strategi-disciplinen
Tvrfaglig kompetence: Identitets- og self-command modeller
Forelsning 1: Strategi-modeller, brancheanalyse og Michael Porters 5F-model
Forelsning 2: Ressource-baseret strategi-teori
Forelsning 3: Om virksomhedens strategi og identitet
5. Hvad er strategi? Optaget af at klarlgge virksomhedens langsigtede handlingsmnstre
Intenderede versus emergente strategier (Intel)
Business unit-strategi (for en n-produkt virksomhed eller en division) versus corporate strategy (set fra hovedkontoret i M-formen)
Strategi afhnger i hj grad af vores virksomheds- og organisations-opfattelse
6. Et kort rids af strategi-disciplinens historie Faget strategisk ledelse (strategic management) er en relativt ny disciplin i erhvervskonomi
Fremkom i 1960erne i klvandet p Alfred Chandlers studier af M-formen under navnet business policy (Harvard Business School)
Form at diskutere generel ledelse lsrevet fra de enkelte funktions-specialer i erhvervskonomien
1970erne domineret af den klassiske SWOT-model, der mere var en huskeliste end n egentlig model
1980erne domineret af M. Porters positionerings-skole (5F-model): udfolder isr OT-delen og business unit strategi
1990erne domineret af den ressourcebaserede-teori: udfolder isr SW-delen og corporate strategy
7. Overordnet syn p strategi: Den klassiske SWOT-analysen
8. Den linre-rationelle strategi-model Strategi=fastlggelse af org.s langsigtede ml, valg af handlinger og allokering af resourcer for opnelse af mlstningen
Strategisk plan ? strategi-formulering ? strategi-implementering.
Forudstninger: 1) organisationer kan relativt let ndres 2) lederen er rationel: vlger alternativ, vurderer konsekvenser og implementerer det foretrukne strategi-alternativ
Modellen gr af mode medio 70erne, fordi strategi-problemerne ses som langt mere komplekse end antaget i en linere model
Modellen er associeret med konomernes rational choice-model
9. Den adaptive model Strategi= sikre et match/fit mellem org.s eksterne omgivelser og dens interne kapabiliteter og resourcer.
Planlgning, strategiformulering og implementering er simultane. Omgivelserne er ikke direkte forudsigelige
Strategi er ikke nogen klar rationel proces, men tilstrber at skabe match med omgivelserne. Organisationen m skifte med omgivelserne. Strategi er mindre centraliseret end i den linere model
Kritik:Omverden er endnu mere kompleks end antaget af den adaptive model og br ikke blot ses som noget man tilpasser sig til passivt (reaktivt)
Modellen bygger p contingency-teorien
Kan diskutere strategi under hj usikkerhed
10. Strategi fra et processuelt synspunkt I modstning til de to foregende modeller analyseres virksomheden som en historisk entitet, hvor tvrsnits-perspektivet er erstattet af et lngdesnits-perspektiv.
Virksomheden anskues som udgangspunkt som en viljesvag person, der kan forsge at opbygge sin identitet ved at plgge sig selv en rkke begrnsninger (Selznicks diskussion om personlig karakter, kap.2)
Virksomheden kan ogs anskues som en konstitution/social kontrakt, hvor strategi analyseres som character-defining commitments (Selznick)
11. Sammenligning af 2 strategi-opfattelser Porters Five Forces Model:
Eksternt perspektiv
OT-delen af SWOT
Virksomheder ens ->
Fokus p profitforskelle mellem brancher
Tvrsnitsanalyse: Ny viden eksogen ? homogene virksomheder
Faktor-markeder perfekte
Fokus p business unit/divisionens strategi
Strategi-som-positionering
Ressource-baseret strategi.
Internt perspektiv
SW-delen af SWOT
Virksomheder forskellige
->fokus p profitforskelle mellem virksomheder
Tvrsnits- eller lngdesnits-analyse:Ny viden endogen ? heterogene virksomheder
Faktor-markeder imperfekte
Fokus p business unit/corporate strategi
Strategi som opbygning af ressource-kombinationer, der giver vedvarende konkurrencemssige fordele
12. Dagsorden forelsning 7 Kort introduktion til tema 3
Branche-analyse: Konkurrenter og markeds-struktur
Porters five forces-model
Eksempler: Vindmlle-industrien, Farmaceutisk industri og tekstil-industrien
13. Konkurrenter og branche-analyse I: Hvad er en branche? I konomisk teori defineres en branche som en gruppe virksomheder, der udbyder substituerende produkter. Dvs. virksomhederne er i direkte konkurrence med hinanden.
Empirisk fastlgges en branche via de seks-cifrede branche-numre i Danmarks statistik (SE-numre i Danmark,I USA de skaldte ISIC-numre)
14. Konkurrenter og branche-analyse II: Hvad er substitution? To produkter er substituerbare, hvis de har a) de samme performance karakteristika b) de dkker de samme behov og c) slges indenfor det samme geografiske omrde
Substitution (og hermed definitionen p en branche) mles/fastlgges via krydspris-elasticiteten (dxi/x/dpj/pj)
Mler i hvilken grad en virksomhed kan stte prisen op uden at eftersprgslen falder
15. Konkurrenter og branche-analyse III: Branche-struktur Markeder kan beskrives ved deres grad af koncentration
Monopol er den ene ekstrem med den hjeste grad af koncentration: en slger
Fuldkommen/Perfekt konkurrence er den anden ekstrem med den laveste grad af koncentration og utallige slgere
Hvilke brancheformer findes mellem disse to ekstremer? Giv eksempler herp?
16. Konkurrenter og branche-analyse IV: Koncentrationsml Det enkleste koncentrationsml er CRn (Concentration ratio for n firms). Dvs. det er et ml for, hvor stor en markedsandel de n strste virksomheder totalt har i en branche.
Problem: tager ikke hensyn til en skv fordeling mellem de n virksomheders markedsandel ->
Sges lst af Herfindahl indekset (HI), hvor markedsandelene kvadreres fr de lgges sammen ?si
En branche med 100 lige store virksomheder har et HI p 100, og en branche med 1000 virksomheder et HI p 10
17. Markedsstruktur og konkurrence Et monopol-marked kan fre til samme resultat som et konkurrenceprget marked (indtrngnings-trussel)
Ogs i markeder med blot to konkurrenter kan der vre megen konkurrence
I markeder med monopolistisk konkurrence vil graden af produkt-differentiering bestemme intensiteten af priskonkurrencen
18. Fuldkommen konkurrence Mange slgere, som udbyder et homogent produkt
Alle virksomheder er konfronteret med en uendelig elastisk afstningskurve
Der er fri adgang og afgang fra branchen -->
Virksomhedernes profit bortkonkurreres p lang sigt
19. Betingelser for hrd priskonkurrence Der er mange slgere (der har svrt at etablere karteller/opretholde disse)
Kunderne opfatter produkterne som vrende relativt ensartede (kberne shopper mellem forskellige udbydere)
Der er overskydende kapacitet i branchen (prisen kan sttes, s blot de gnst. Variable omkostninger dkkes)
20. Monopol En monopolist har kun lidt eller slet ingen konkurrence p sit produkt-marked
Monopolisten vil prisfaststte, hvor MC er lig MR ->
Monopolistens pris er hjere end dens marginale omkostninger og den afsatte mngde vil vre mindre end under fuldkommen konkurrence
Iflge traditionel konkurrence-lovgivning er monopol skadeligt, fordi den hjere pris og den begrnsede afstning skader forbrugerne.
Liberale (Chicago-konomer) vil dog hvde, at monopolister ofte har vret mere konkurrence-dygtige eller kunnet opfylde forbrugernes prferencer bedre end andre virksomheder
Monopoler tager ofte hensyn til potentielle konkurrenter ved limit pricing
21. Duopol To virksomheder, der konkurrerer indbyrdes. Eksempel: Airbus vs. Boeing.
Direkte strategisk afhngighed: Virksomheder m inddrage, hvilke forventninger den har til modpartens handlinger, nr den faststter sin pris
Der findes bde duopol-markeder med homogene og differentierede varer
22. Monopolistisk konkurrence Der er mange slgere, som tror, at deres handlinger ikke vil pvirke deres konkurrenter
Hver virksomhed slger et differentieret produkt
I modstning til under fuldkommen konkurrence vil virksomheder (under monopolistisk konkurrence) have faldende afstnings-kurver
23. Forml med branche/industri-analyse Identificere de faktorer, der pvirker en virksomheds profitabiliteten i en bestemt branche
Klarlgge, hvilken betydning ndringer i virksomhedernes omgivelser har for profitabiliteten
Vurdere profitabiliteten I en branche.
Identificere muligheder (opportunities) og trusler (threats)
24. Dagsorden forelsning 7 Kort introduktion til tema 3
Branche-analyse: Konkurrenter og markeds-struktur
Porters five forces-model
Eksempler: Vindmlle-industrien, Farmaceutisk industri og tekstil-industrien
25. Porters five forces Michael Porter har udviklet en begrebsramme til at identificere de krfter/forces, som pvirker profitabiliteten indenfor en branche
Fokus i teorien er p markedet/branchen snarere end virksomhedens interne organisation
Ml: at finde attraktive brancher, hvor der er hj profitabilitet (strategi = positionering)
26. Porter five forces-model
27. Opgave: Porters model i forhold til tema 2 Relatr Porters model til diskussionen i tema 2 om vertikale og horisontale grnser?
Hvor er produktions-vertikalet i Porters model?
Hvor er sondringen mellem horisontale grnser a) indenfor en branche og 2) mellem brancher i Porters model?
28. Porters Five Forces De fem krfter/forces er
Den interne rivalisering I branchen
Adgangen til branchen
Substitutter og komplementre goder
Leverandrenes markedsmagt
Kbernes markedsmagt
29. Interne rivalisering i branchen I: Hvilken type markedsstruktur? Interne rivalisering I branchen er konkurrencen om markedsandele mellem de eksisterende virksomheder I branchen
Konkurrencen kan dreje sig om prisen eller andre af virksomhedernes handlings-parametre (reklamer, organisation, etc.)
En strk pris-konkurrence kan erodere profitabiliteten I branchen (vigtigt at kunne fastlgge markeds-strukturen)
30. Interne rivalisering i branchen II: Faktorer der ger konkurrencen Mange konkurrenter
Nogle virksomheder har en omkostningsfordel i forhold til andre
Eksistensen af overskudskapacitet
Ikke-differentierede produkter
Priser og salgs-vilkr er observerbare
Ingen tradition for samordning af priser
Svrt at justere priserne hurtigt
31. Grundfos konkurrent-analyse (omstning fra 2000) ITT Fluid (USA) 1701 mill dollars
Flowserve (USA) 1035) mill dollars
Grundfos (Danmark) 1010 mill dollars
Ebars (Japan) 1000 mill dollars
KSB (Tyskland) 900 mill dollars
Sulzer (Schweiz) 683 mill dollars
Weir (UK) 610 mill dollars
32. Porters Five Forces De fem krfter/forces er
Den interne rivalisering I branchen
Adgangen til branchen
Substitutter og komplementre goder
Leverandrenes markedsmagt
Kbernes markedsmagt
33. Faktorer, der pvirker truslen om indtrngning i en branche: Adgangs-barrierer Stordrifts-fordele (hvor mange MES-fimaer er der plads til?)
Produkt-differentiering (hvor stor er mrkevare-loyaliteten?
Omkostningsfordele ekskl. stordriftsfordele (patenteret teknologi, let adgang til rvarer, favorabel beliggenhed, lrekurve-fordele)
Statslig regulering af adgangen (monopol, autorisationer, mm.)
Hvilke lrekurve-fordele har de eksisterende virksomheder?
Hvilke strategiske (i modstning til strukturelle) adgangsbegrnsninger kan eksisterende virksomhed(er) plgge mulige indtrngere (Eksempel: overskydende kapacitet)
34. To typer adgang/entry Nystartede virksomheder, der sger at trnge ind p et eksisterende marked (eksempel: Dreamworks, Telmore, Skype)
Eksisterende virksomheder, der diversificerer via opkb af eksisterende virksomheder (GE og Siemens indtrngning p vindmlle-markedet)
35. Porters Five Forces De fem krfter/forces er
Den interne rivalisering I branchen
Adgangen til branchen
Substitutter og komplementre goder
Leverandrenes markedsmagt
Kbernes markedsmagt
36. Substituerende og komplementre varer Eksistensen af substituerende produkter reducerer eftersprgslen i branchen
Eksistensen af komplementre produkter ger eftersprgslen i branchen
Nr krydspris-elasticiteten er stor vil presset fra substituerende produkter vre stort
Skift i eftersprgslen kan pvirke den interne rivalisering i en branche og adgangen til og exit fra branchen
37. Porters Five Forces De fem krfter/forces er
Den interne rivalisering I branchen
Adgangen til branchen
Substitutter og komplementre goder
Leverandrenes markedsmagt
Kbernes markedsmagt
38. Hvad bestemmer leverandrens markeds-magt ? Hvor konkurrenceprget input-markedet er
Hvor hj koncentrationsgrad er der mellem upstream og downstream virksomheder
Hvor store mngder eftersprger downstream virksomhederne
Hvor udbredt er relations-specifikke investeringer
Findes der substituerende input
Leverandrens trussel om fremadrettet integration
I hvor hj grad kan leverandren prisdiskriminere
39. Hvad bestemmer kberens markeds-magt? De faktorer der bestemmer leverandrens markedsmagt er analoge med de faktorer der bestemmer kberens markedsmagt
40. Porters Five Forces De fem krfter/forces er
Den interne rivalisering I branchen
Adgangen til branchen
Substitutter og komplementre goder
Leverandrenes markedsmagt
Kbernes markedsmagt
41. De 3 generiske strategier i Porters model Omkostnings-leder strategi (Motel 6, Ryan Air, Hyandai)
Produktdifferentiering
Fokus-strategi i forhold til et bestemt segment af markedet
(a) omkostningsleder
(b) produktdifferentiering
42. Nogen strategier til at modvirke Porters five forces Virksomhederne kan modvirke de 5 krfter:
Ved at opbygge adgangs-barrierer til branchen
Ved at reducere kber- og slgers markedsmagt gennem vertikal integration
Identificere et markeds-segment, hvor konkurrencen er mindre (differentierings-strategi)
43. Hvordan neutraliserer man truslerne i Porters model? Truslen om indtrngning: Modvirkes ved at opbygge adgangs-barrierer.
Truslen om rivalisering: vlge andre handlings-parametre end prisen, f. eks reklame/produktdifferentiering.
Truslen om substitutter : forbedre, hvor attraktivt produktet opfattes af forbrugerne
Truslen fra leverandrer: reducere srbarheden ved afhngighed af en leverandr via bagudrettet vertikal integration og fremme af alternative leverandrer
Truslen fra forbrugerne: reducere afhngigheden af en samlet forbrugergruppe (monopson). Fremadrettet vertikal integration eller udvide kundegrundlaget
44. Dagsorden forelsning 7 Kort introduktion til tema 3
Branche-analyse: Konkurrenter og markeds-struktur
Porters five forces-model
Eksempler: Vindmlle-industrien, Farmaceutisk industri og tekstil-industrien
45. Vestas og Vindmllebranchen: brancheanalyse I Konkurrenter: Vestas Wind Systems (28%?) GE Energy (18%),Suzlon Energy (6%), Siemens Wind Power ( %), Nordex ( ) og Acciona Energia ( )
Markedsstruktur: Se p antallet af producenter og deres relative styrke
Adgangsbarrierer: Hvilke barrierer beskytter de eksisterende producenter fra ny indtrngning?
Segmentering af markedet: referer specifikt til strrelsen af mller, landmller vs. havmller, samt hvilke markeder man opererer p?
46. Vestas og Vindmllebranchen: brancheanalyse II Styrke i forhold til Leverandrer: Vurdr Vestas styrke i forhold til gearbox-producenter (Hansen Transmission og Winenergy) generatorer ( ABB, Elin og Leroy Somer) vinger (LM Glasfiber)
Styrke i forhold til aftagere: Vurdr Vestas styrke i forhold til vindenergi-selskaberne.
Potentielle substitutter: olie, naturgas, kulfyrede kraftvrker
Hvor attraktiv er branchen? : Se p hvor hurtigt branchen udvikler sig, adgangsbarrierer, mm.
Branchens udviklingsstadie: Er branchen i opstartsfasen, konsolideringsfasen eller modenhedsfasen?
47. Eksempel: Den farmaceutiske industri 1 Virksomheder som Merck, Pfizer, Johnson & Johnson str overfor flg trusler:
Indtrngning: Traditionelt lav: stordriftsfordele i produktion og R&D. Patenter, Produktdifferentiering via varemrker. Langstrakt godkendelsesproces af nye lgemidler.
Rivalisering: Begrnset med undtagelse af R&D. Produktdifferentiering med nicher.
48. Eksempel: Den farmaceutiske industri 2 Substitutter: Trussel er moderat til lav, nr der ikke er udviklet generiske produkter
Leverandrer: Truslen er lav. Leverandrer er kemi-producenter og truslen mht. fremadrettet vertikal integration er minimal.
Kber: Truslen begrnset. Staten, forsikrings-selskaber, mm udver dog et begrnset pres.?
Branchen har traditionelt vret meget attraktiv med relativt hj profit set i forhold til omstningen, men er kommet under get pres
49. Nye udfordringer for den farmaceutiske industri Kraftig netto-nedgang i antal patenter blandt de eksisterende virksomheder
Faldende produktivitet i F&U: Bde antallet af produkter og originaliteten af produkter blandt de eksisterende virksomheder er faldende.
Tendenser til vertikal disintegration: Som alternativ til egen opdagelse bruger virksomhederne i stigende grad kb af licenser samt kontraktforskning.
Debundling via biotek-virksomheder
50. Eksempel: Tekstil-industrien Bestr af virksomheder som producerer og afstter tekstiler til tj, mbler, tpper,mm
Truslen om indtrngning: Hvilke barrierer?
Graden af rivalisering: Hvilken markeds-struktur?
Truslen fra substitutter: Hvilke har der vret historisk?
Truslen fra leverandrer: Hvem? Og udgr de en trussel?
Truslen fra kber: Er der hj grad af differentiering? Hvad betyder det for kber siden?
52. konomi & Psykologi "Economic theorists, like French chefs in regard to food, have developed stylized models whose ingredients are limited by some unwritten rules. Just as traditional French cooking does not use seaweed or raw fish, so neoclassical models do not make assumptions derived from psychology, anthropology, or sociology. I disagree with any rules that limit the nature of the ingredients in economic models." -- George Akerlof