Le Management des organisations

1. Le Management des organisations Théories et pratiques dans l’entreprise moderne

2. Sommaire • Définition d’organisation • Les structures d’organisation • Définition d’entreprise • L’environnement de l’entreprise • La stratégie d’entreprise: définition • Conception: les outils de diagnostique stratégique • Définition de management d’entreprise • Les principes du management d’entreprise • Les parties prenantes de l’entreprise • La conduite de changement: la clé de la réussite managériale dans l’entreprise moderne • La transformation de l’entreprise Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

3. La Stratégie d’entreprise Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

4. La stratégie d’entreprise Définition: Avec pour objectifs l'obtention d'un avantage concurrentiel et la réponse aux attentes des parties prenantes, la stratégie se matérialise par une allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activités. Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

5. Qu'est-ce que la stratégie ?Deux approches différentes Déduire la stratégie de l'environnement concurrentiel dans lequel l'organisation évolue . Il s'agit alors de définir le positionnement de l'entreprise par rapport à des besoins identifiés. 2. Construire la stratégie à partir des ressources et des compétences de l'organisation. Dans cette optique, la stratégie consiste non pas à s'adapter au marché tel qu'il est, mais au contraire à exploiter la capacité stratégique de l'organisation afin de développer de nouveaux marché. Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

6. Le vocabulaire de la stratégie :définitions Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-tendent la stratégie de l'organisation. La mission est l'expression du but de l'organisation, de son intention fondamentale, de sa raison d‘être, en réponse à une question : « A quoi servons-nous ? » La vision ou intention stratégique est l‘état futur souhaité par l'organisation, ce qu'elle aspire à devenir. Les objectifs stratégiques sont plus précis et souvent quantitatifs. Ils constituent l'affirmation des résultats qui doivent être atteints. La capacité stratégique repose sur les ressources uniques et les compétences fondamentales qui distinguent l'organisation de ses concurrents en termes d'activité, d'aptitudes et de savoir-faire. Le modèle économique décrit la combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et opérationnels qui sous-tend le fonctionnement de l'organisation et la valeur crée par celle-ci pour ses clients. Le contrôle stratégique permet de vérifier dans quelle mesure les réalisations correspondent aux objectifs. Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

7. ’’Offrir aux gens ordinaires la possibilité d'acheter la même chose que les riches.’’ ’’Rendre les gens heureux.’’ ’’Apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre.’’ ’’Rendre accessible au plus grand nombre la pratique et le plaisir du sport.’’ Le vocabulaire de la stratégie :exemple de missions Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

8. Le vocabulaire de la stratégie- pour mieux comprendre: un exemple Vérifier le poids, les distances parcourus et les temps réalisés Mission Vision ou intention stratégique Etre en forme Perdre 5 kilos d'ici au 1er novembre Objectif stratégique Proximité centre de remise en forme et soutien de la famille Capacité stratégique Modèle économique Courir le marathon de Paris Contrôle stratégique Faire partie d'un club de course de fond Cours G.Zara 8 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

9. Qu'est-ce que la stratégie ?Erreurs classiques Certaines entreprises n'ont pour toute stratégie que des objectifs de nature économique, quand celle-ci ne se limite pas à « la croissance rentable », sans définir les choix de fond qui permettront d'atteindre ces résultats. Pour d'autres, un plan d'action à un an tient lieu de stratégie. Or la capacité à se focaliser sur le court terme ne peut tenir lieu de stratégie sur un marché modelé pour des années par les décisions d'aujourd'hui. Jean-François Manzoni, Professeur à l'Insead, alerte sur une troisième dérive : « Il est étonnant de noter que la définition de la stratégie se résume souvent à une volonté d'accélérer la cadence. Faire un peu plus et un peu plus vite. » Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

10. Qu'est-ce que la stratégie ?Etat des lieux • Nombre d'entreprises n'ont pas de stratégie et sont gérées au fil de l'eau, jour après jour, sans qu'aucune cohérence n‘émerge. Exemple: • A contrario, de nombreuses entreprises ont construit une stratégie claire pour tous et explicite. Exemple : Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

11. Le diagnostique stratégique et ses outils Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

12. Le diagnostique stratégique Définition: Par diagnostic stratégique, on entend ici l’analyse de la position de l'entreprise par rapport à son environnement. Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

13. L'enjeu du diagnostic stratégique L'environnement : • Est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie : avoir des clients satisfaits pour rester en activité • Est également une sources de menaces : nouveaux concurrents, nouvelles contraintes réglementaires, innovations technologiques inities par d'autres, etc. • L'enjeu est d'analyser les facteurs de cet environnement qui influent sur la mise en œuvre de la stratégie>Comment les stratèges peuvent-ils donner du sens à l'environnement complexe et incertain qui les entoure Il s'agit de : • Prendre en compte les différentes strates qui pèsent sur le secteur et sur l'entreprise. • Puis de comprendre les interactions entre toutes ces forces et leur impact sur l'organisation. Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

14. Les outils de diagnostique les plus utilisés LES S.W.O.T. LA B.S.C. LE P.E.S.T.(L) Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

15. S T R A T E G I E La Grille de Cohérence VISION NON NEGOCIABLE Enjeux Objectifs opérationnelles DOIVENT SE NEGOCIER Tactique Moyen de réaliser Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara 15

16. LE S.W.O.T. La Matrice SWOT est un outil qui peut aider à identifier les: Forces (Strenghts) ou Avantages • Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvénients • Opportunités (Opportunities) • Menaces (Threats) de chaque solution en préambule au choix. Elle peut être utilisée également dans la gestion et la formulation de la stratégie d'une entreprise. Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

17. LE S.W.O.T. Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui créent la valeur ou détruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des qualifications, ou des ressources qu'une entreprise a à sa disposition, comparées à la concurrence. Ils peuvent être mesurés utilisant des évaluations internes ou benchmarking externe.
 Les Opportunités et les Menaces sont des facteurs externes qui créent la valeur ou détruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas les maintenir sous contrôle. Mais ils émergent de la dynamique concurrentielle de l'industrie / marché ou des facteurs  Politiques, Economiques, Sociaux et démographiques, Techniques. Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

18. LES S.W.O.T. Environnement externe Environnement interne Stratégie d’entreprise Tactique d’application Plan d’action Tableaux de bord de pilotage Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

19. L’approche Balance Scorecard • Lemodèle Balanced Scorecard (selon R.S. Kaplan, David P. Norton) • Les quatre perspectives pour traduire la vision et la stratégie : finance, client, processus et apprentissage collectif organisationnel • Décliner vision, stratégie et plan d'action. • Construire le tableau de bord stratégique • Rechercher les indicateurs équilibrés pertinents et cohérents avec la stratégie. • Détailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi dynamique de la performance. Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

20. L’approche Balance Score Card Comment sommes-nous perçus par nos clients internes ? Le Balanced-Scorecard décliné au niveau de la fonction RH :« HR Scorecard » Axe Clients (Services utilisateurs) (Personnel) Quelle est la contribution De la fonction RH à la Création de valeur? Pour satisfaire les clients de la fonction RH dans quels processus devons-nous exceller ? VISION ET STRATEGIE RH Axe Processus RH Axe Financier Comment la fonction RH peut-elle maintenir l’aptitude à l’innovation et à l’alignement Stratégique? Axe Innovation Alignement Stratégique Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

21. VISION ET STRATÉGIE Les quatre perspectives de la B.S.C. Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

22. LE P.S.T.E.(L.) L'analyse PEST est un outil de stratégie utilisé pour analyser le macro-environnement externe dans lequel une société opère. Les facteurs PEST jouent un rôle important dans les opportunités de création de valeur d'une stratégie. Cependant ils sont habituellement en dehors du contrôle de l'entreprise et doivent normalement être considérés en tant que menaces ou opportunités A l'origine, l'analyse PEST est un acronyme pour les facteurs, Politique, Économique, Social, Technologique.  Il en existe des variantes:  l'Analyse PEST(E), qui intègre le facteur Ethique l'Analyse PESTE(L), qui y ajoute en plus le facteur Légal . Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

23. LE P.S.T.E.(L.) L'analyse PEST peut  être utilisée pour l'entreprise et la planification stratégique, la planification Marketing, le développement d'activités, de produits et la recherche.  Remplir une Matrice d'Analyse PEST peut être relativement simple en utilisant des séances de brainstorming. Ce qui est important c'est de donner du sens à l'analyse PEST(EL) en choisissant la version la plus adaptée à la vocation de l'entreprise. Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

24. LE P.S.T.E.(L) Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

25. Premier niveau d'analyse : le macro environnement Comme on a déjà vu, l s'agit des tendances politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales qui peuvent affecter les organisations. Exemple : analyse PESTEL de l'industrie du transport arien Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

26. Second niveau d'analyse: les concurrents et les marchés Menace des entrants potentiels INTENSITE CONCURRENTIELLE Pouvoir de négociation des acheteurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des produits ou services substituables Rôle des pouvoirs publics Il comprend non seulement l'intensité de la concurrence avec les acteurs déjà en place, mais aussi d'autres facteurs Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

27. LE MANGEMENT D’ENTREPRISE Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

28. Définition de Management d’entreprise Le management de l'entreprise englobe toutes les notions nécessaires (connaissances, méthodes, techniques) pour gérer une organisation, selon une direction donnée, tout en assurant le niveau de performance prévu. Le management de l'entreprise couvre de multiples aspects. Celui de la gestion des hommes n'est pas le moindre. Sous cette dénomination générique, sont regroupés ici la gouvernance de l'entreprise, le développement durable et la responsabilité sociale des entreprises, la conception de la stratégie, son déploiement, et les spécificités de l'entreprise . En résumé: ’’Science’’ dont l'ensemble des lois qu'elle comporte permettent d'optimiser le rendement d'une entreprise par le biais de l’application des procédures de production. Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

29. Définition de Management d’entreprise 29 Le management d'entreprise permet avant tout d'organiser les personnes. L'organisation des personnes est une chose très importante et il en est de même pour l'organisation du travail. La mise en place de procédures de fonctionnement est indispensable car elle permet aux force vives de l’entreprise d'avoir constamment la maîtrise de ce qu'ils font. Lorsqu'on le prend dans sa globalité, le management d'entreprise permet de perfectionner les méthodes de travail donc d'améliorer le rendement de la société et donc d'augmenter son chiffre d'affaire. Le management doit normalement être omni présent dans le fonctionnement de l'entreprise. Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

30. Définition de Management d’entreprise 30 Dès que l'on ressent le besoin de faire une modification dans l'organisation il faut vérifier que cela ne perturbe pas les autres processus de l'entreprise. Le management est donc là pour permettre de vérifier cela. Cependant, certaines entreprises pensent pouvoir se passer de management. Ce cas de figure se vérifie généralement dans de petites entreprises le plus souvent familiales. Mais on remarque souvent que dès que ce type d'entreprise augmente son effectif, l'utilisation du management devient indispensable sous peine de grosses difficultés de fonctionnement. Lorsque l'on veut être rigoureux dans le fonctionnement d'une entreprise, le management est un des outils principaux. Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

31. Schéma d’une entreprise et de ses directions Gestion des Res. Hum. MKTG R&D DIR. GEN. D.S.I. Commer Fin.€ MODELE dit ’’AGILE’’ 31 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

32. Les principes du management d’entreprise La recherche de l’unité Entreprise La projection dans le futur La gestion des ressources Un manager gère avant tout des personnes au sein d’un groupe. Le facteur humain constitue l’élément fondamental et primordial qui peut être appréhendé sous trois angles Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

33. Modes de pilotage d’une organisation Règle Projet Objectif Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

34. LES PARTIES PRENANTES DE L’ENTREPRISE 34 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

35. La Gouvernance sociale : une conséquence de la Gouvernance de l’entreprise Le concept de « gouvernance sociale » provient plus largement de celui de « gouvernance d’entreprise ». Il peut donc sembler utile de commencer par définir brièvement ce dernier. « De manière très générale, la gouvernance d’entreprise correspond à la manière dont les entreprises gèrent les retombées économiques, sociales et environnementales de leurs décisions et activités » (citation) Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

36.  La Gouvernance de l’entreprise (corporate governance): deux modèles principaux Gouvernance est un terme général qui se rapporte à  la manière dont les droits et les responsabilités sont partagées entre les parties prenantes d’une entreprise donnée. : 2) Le modèle de gouvernance partenarial Cette modèle valorise davantage  les relations avec toutes les parties prenantes et la création de valeur sur le long terme. En effet,  la maximisation de la Performance n’est plus le monopole des seuls actionnaires. La problématique consiste donc à optimiser la valeur partenariale dans un contexte de divergences de points de vue donc de conflits d’intérêts entre les  parties prenantes. Le système de gouvernance de l’entreprise doit être en mesure  de définir des règles permettant d’éviter ou de limiter les conflits  1) Le modèle anglo-saxon On qualifie ce modèle de modèle ’’actionnarial’’ , il est  celui de l’économie dominante. Il s’agit avant tout de sécuriser les investissements des actionnaires. Dans cette optique l’entreprise a une valeur actionnariale et le rôle des marchés financiers consiste à réguler l’ensemble de ce système. Le modèle anglo saxon s’intéresse, au fond, aux divergences d’intérêts entre actionnaires et dirigeants Il  ne prend pas en compte les intérêts des autres parties prenantes ( salariés, clients, état, etc.) Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

37. Les acteurs de la Gouvernance de l’Entreprise L’entreprise agit au sein d’ un environnement qui se compose de nombreux acteurs. On qualifie ces acteurs de ’’parties prenantes de l’entreprise’’ (stakeholders en anglais). La conception traditionnelle, selon laquelle  l’entreprise n’a de compte à rendre qu’à ses actionnaires, est aujourd’hui totalement dépassée. La nécessité d’une gouvernance de l’entreprise intégrant toutes les parties prenantes se fait de plus en plus sentir. Le développement de la responsabilité sociétale de l’entreprise a permis de considérer que l’entreprise doit aussi  écouter et rendre des comptes à tous les acteurs concernés par l’activité de l’entreprise ( pouvoirs publics, ONG, consommateurs, etc.). Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

38. Les parties prenantes de l’entreprise On distingue habituellement les parties prenantes INTERNES des parties prenantes EXTERNES Parties prenantes Externes • Les clients • Les fournisseurs et sous-traitants • Les riverains d’un site • Les pouvoirs publics • Les concurrents Parties prenantes Internes • La Direction. • Les actionnaires • Les salariés • Les Partenaires Sociaux Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

39. Les 4 dimensions de la Gouvernance d’Entreprise • La prospérité économique • 2) L’organisation interne de l'entreprise : • contrôle interne, qualité et transparence du • management, relations avec les partenaires (clients, fournisseurs, actionnaires) • 3) L'environnement • 4) Les relations sociales Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara

40. La Gouvernance Sociale de l’Entreprise Le concept de gouvernance sociale est une composante de la gouvernance d'entreprise : il s'agit essentiellement de l'aspect ‘’relations sociales’’ entre les salariés et l'entreprise, aussi bien en ce qui concerne les relations avec la Direction, avec l'encadrement, avec les IRP ou dans l'équipe. Une bonne gouvernance sociale se caractérise par des relations sociales favorables entre ces différents acteurs, ou, autrement dit, par des rapports humains de qualité. En d’autres termes, il s’agit de la capacité à « travailler ensemble » (Philippon, 2007). Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara