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1. Organisation et structures P O D - C
2. Cheminement dans le cours
3. Introduction Il y a de nombreuses faons dapprhender et de comprendre lorganisation dune entreprise
Chaque perspective managriale apporte sa vision, en fonction de principes et de valeurs qui lui sont propres.
Management traditionnel = Rpartition du pouvoir
Management transitionnel = Sociologie des groupes
Management renouvel = Configuration des rseaux dchanges
Ces faons ne sont pas exclusives les unes des autres. Au contraire, elles peuvent se complter et enrichir lanalyse globale.
4. Quelques manires denvisager la structure dune organisation
5. La structure sociale en tant que diffrenciation et intgration (Hatch, 2000) Lorganisation dune entreprise se rsume toujours en un difficile compromis entre limpratif de spcialiser les tches et de grer la complexit qui en rsulte
Les entreprises comme les diffrentes perspectives managriales qui les dcrivent, ne cesse dalterner entre ces deux impratifs.
6. Linventaire de Hatch
7. 1. Management traditionnel
8. Principes Structure lorganisation de manire ce quelle puisse atteindre les fins fixes lors de la planification
Conjugue la rationalit, loptimisation des processus et des personnes, ainsi que des considrations dordre pratique
Dfinit la diffusion de lautorit dans lorganisation et les responsabilits de chacun
9. Les 5 tches de lorganisation selon Fayol (1916)
10. Les 5 tches de lorganisation selon Fayol (1916)
11. Les 5 tches de lorganisation selon Fayol (1916)
12. Les 5 tches de lorganisation selon Fayol (1916)
13. Les 5 tches de lorganisation selon Fayol (1916)
14. Les tches de lorganisation selon un management traditionnel plus moderne Concevoir lorganigramme
laborer le systme de planification, de direction et de contrle
Dterminer un systme de prise de dcision
Concevoir les postes de travail
Spcialisation du poste
Formalisation du poste
Formation du poste
Coordination des postes de travail
Standardisation des procds
Standardisation des rsultats
Standardisation des qualifications
15. Lorganigramme, outil-cl
16. La dpartementalisation Processus de division en sous-units : dpartements, divisions, sections, services, etc.
Formes de dpartementalisation:
Par fonctions (finance, marketing, GRH, ...)
Par procd ou quipements (forge, peinture, soudure, inspection, )
Par produit ou service (Buick, Chevrolet, Oldsmobile, )
Par projet (prototype A, contrat B, technologie C, )
Gographique ou territoriale (Qubec, Ontario, .-U., Europe, )
Par clientle (particuliers, corporations, gouvernements, )
Par horaire (jour, soir, nuit)
Par canaux de distribution (pharmacies, piceries, grandes surfaces, )
Mixte
17. Exemple du rationalisme traditionnel: lventail de subordination (A. Graicunas, 1930) Lventail de subordination est un critre souvent utilis dans lapproche traditionnelle pour procder des restructurations.
Il existerait un nombre optimal de subordonns pour chaque poste donn. Ds que loptimum est dpass, il faut diviser la section. Par exemple, lorsquun cadre suprieur sadjoint un cinquime subordonn, il augmente la capacit de travail de son service de 25%, mais le nombre de relations possibles saccrot de 127%!
Selon Graicunas, le nombre optimal de subordonns pour des postes de cadres suprieurs est de 4 5, et de 8 10 pour des cadres intermdiaires.
18. 2. Management transitionnel
19. Principes Comme dhabitude, jette un regard diffrent sur lorganisation.
Ne propose pas de nouvelles formes dorganisation, mais prend en compte la nature humaine, politique, contextuelle et historique des entreprises
Pose un regard sociologique sur les organisations, en valuant les forces humaines et sectorielles en action
Classifie les organisations selon des archtypes caractriss par des combinaisons diffrentes de facteurs et par lapplicabilit variable des mthodes classiques
20. Exemple: Cycle de vie des organisations (L. Greiner, 1972)
21. Les composantes de lorganisation (H. Mintzberg, 1987)
22. Types de postes dans la structure organisationnelle
23. Les configurations structurelles
24. 1. Structure simple Petite organisation
Supervision directe de la part du propritaire-dirigeant
Division du travail imprcise
Travail peu spcialis, peu standardis
Comportements peu formaliss
Communication informelle
Peu de planification, stratgie trs intuitive, peu analytique
25. 2. Bureaucratie mcaniste Grande organisation
Division du travail prcise, travail routinier
Procdures et rgles internes bien dveloppes
Minimum de qualification au niveau oprationnel
Formation rduite
Coordination ralise par la standardisation
Sparation des niveaux hirarchiques
Stratgie formelle et systmatique, du haut vers le bas
26. 3. Bureaucratie professionnelle Grande organisation
Deux centres dactivits
Centre oprationnel: Professionnels aux tches non standardises
Support logistique: Oprateurs aux tches standardises, similaires la bureaucratie mcaniste, souvent syndiques
Formation longue et continue des professionnels
Redevance des professionnels des organismes externes (corps professionnels)
Rsultats des professionnels difficilement mesurables
27. 4. Adhocratie Structure ponctuelle (du latin, ad hoc, pour cela)
Organise autour de projets ou doprations saisonnires
Structure souple, beaucoup dautonomie
Peu de rgles, information informelle
Peu dencadrement
Spcialisation trs pousse, aucune standardisation
Dcisions prises tous les niveaux en fonction des expertises
Stratgie fluctuante, mergente
28. 5. Structure divisionnalise Structure compose de plusieurs entits autonomes
Le sige social exerce une autorit trs distante sur les oprations, il se concentre essentiellement sur les profits
Habituellement plus efficace quand les divisions sont mcanistes, mais peut abriter toutes les autres formes
La stratgie et la culture dentreprise sont globales, mais les dcisions doprations sont souvent dcentralises
29. 3. Management renouvel
30. Principes Adapte aux nouvelles ralits structurelles et sectorielles:
la mondialisation et la sous-traitance
lacclration des cycles de vie
la virtualisation des produits
le potentiel des nouvelles technologiques de linformation (NTI)
Fait clater lorganigramme traditionnel fond sur:
la distribution de lautorit du haut vers le bas
la description des tches, postes et fonctions
la stabilit de la structure
et y substitue :
la flexibilit
linnovation et lexprimentation
le dveloppement de comptences transversales
la mobilisation de tous les membres du personnel
la circulation, lexploitation et la gestion de linformation
31. Lorganisation infiniment plate
32. Lorganisation inverse
33. Organisation en toile daraigne
34. Organisation en toile
35. Organisation hypertexte
36. Synthse
37. Crdits Ce matriel pdagogique a t dvelopp dans le cadre du coursManagement 30-400-92 lcole des Hautes tudes Commerciales de Montral
Lutilisation de ce matriel dans le cadre de ce cours ou dautres cours HEC Montral est autorise pourvu que la source originale soit explicitement mentionne. Toutes modifications ou ajouts ce matriel devront cependant tre rciproquement partags. Toute autre utilisation en dehors de HEC Montral est proscrite sans autorisation pralable.
Contributeur principal et mise en forme
Laurent Duchastel, enseignant de cours, coordonnateur du cours (2006-2008) et professeur HEC (2001-2004). laurent.duchastel@hec.ca
Autres contributeurs (schmas conceptuels, notions, diapositives, etc.)
Omar Aktouf, professeur HEC, auteur du livre de base du cours
Richard Dry, professeur HEC, responsable du cours Management au baccalaurat
Laurent Simon, professeur HEC et responsable du cours
Anne Mesny, professeur HEC
Pierre Simard, charg de formation et ancien coordonnateur du cours
Pierre Goyette, enseignant et ancien coordonnateur du cours
Patrick Pelletier, enseignant du cours
Frdric Gascon, enseignant du cours
Fabien Moreno, enseignant du cours
Gilles Saint-Pierre, enseignant du cours
Jean-Marie Deporcq, professeur UQAM