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Key Performance Indicators (KPIs). L'obiettivo strategico di un'azienda ? di costruire una crescita profittevole di lungo periodo dei suoi Business. Per fare questo occorre non solo Generare nuova Domanda attraverso l'offerta di prodotti e servizi competitivi, ma occorre dedicare una parte consiste
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1. Cruscotto manageriale Master Miga
2008
2. Key Performance Indicators (KPIs) Lobiettivo strategico di unazienda di costruire una crescita profittevole di lungo periodo dei suoi Business.
Per fare questo occorre non solo Generare nuova Domanda attraverso lofferta di prodotti e servizi competitivi, ma occorre dedicare una parte consistente delle risorse all Ensuring Supply al fine di soddisfare le richieste del mercato in termini di costi, velocit, flessibilit, disponibilit, variet e servizio adeguato al vantaggio competitivo.
Questi due processi di base debbono essere equilibrati in modo da assicurare un Ottimizzazione Economica del Business nel suo insieme
Il risultato finale pu essere migliorato agendo in maniera coordinata ed equilibrata: finalizzando correttamente linterazione con i 4 mercati (output dei processi End to End) ed agendo sullorganizzazione interna (destinazione delle risorse in input ai processi ai fini dellefficienza).
3. Key Performance Indicators (KPIs) Il legame fra lefficienza dei processi e lefficacia dei risultati quantitativamente misurato dai KPIs
Tali KPIs sono collegabili da un lato ai Value Drivers, fornendo indicazione sullefficaia, e sono collegabili alle specifiche attivit, fornendo indicazioni sullefficienza
4. Key Performance Indicators (KPIs) La Supply Chain partecipa al risultato aziendale agendo direttamente o indirettamente su numerosi elementi della catena del valore
La qualit e il costo degli outputs dei processi di cui la SC Owner misurata da indicatori di performance che indicano lefficacia e lefficienza della stessa SC
6. Key Performance Indicators
Pensare lazienda come un Processo finalizzato alla crescita profittevole, a sua volta composto da n sotto-processi e usare una struttura integrata di misuratori di performance aiuta il management ad una gestione integrata e finalizzata e ad assicurare che gli sforzi di miglioramento di ciascun processo migliorino lazienda nel suo complesso e che questo sia in linea con gli obiettivi finanziari dellazienda.
Non sono i KPIs in s stessi, ma il processo di definirli e di usarli come parte del ciclo di miglioramento continuo che migliorer la performance complessiva dell Azienda.
Oltre la Vision, comprendere anticipatamente dove i 4 mercati stanno andando, la Strategia da mettere in atto, per cogliere le opportunit e ridurre I rischi, sar tanto pi realistica quanto pi chiara la comprensione dei propri punti di forza e di debolezza.
Un insieme organizzato di indicatori fondamentale per indirizzare la creativit e dare giuste priorit ai progetti di cambiamento
8. Relazioni tra KPIs e Value Drivers La figura che segue evidenzia i collegamenti esistenti tra Key Performance Indicators, Process Performance Indicators della SC e Value Drivers.
La comprensione di questi collegamenti fondamentale per individuare le aree di miglioramento e le priorit di intervento e per essere sicuri che i progetti di miglioramento siano in sintonia con gli obiettivi aziendali di crescita profittevole.
Primariamente i KPIs della SC sono relazionabili al Miglioramento del Margine di Profitto ed al Costo del Capitale: ottimizzando lutilizzazione degli Assets e del Working Capital.
Se pure pi difficilmente misurabile, esiste anche un legame con l Incremento delle Vendite in quanto migliorando affidabilit, velocit e servizio al Cliente viene migliorata la posizione competitiva e la fedelt del Cliente
10. Relazioni Causa-Effetto Esistono delle relazioni causa-effetto che legano le attivit di ciascun processo ai KPIs e quindi ai Value Drivers.
Linterfunzionalit del gruppo cui demandato il compito di gestire Progetti di Miglioramento dei Processi ha il fine di tenere in debito conto gli effetti collaterali che si originano a fronte di interventi su specifiche attivit.
O viceversa, definiti gli obiettivi a livello di KPIs, la conoscenza di queste relazioni indirizza verso I processi e le attivit influenti.
Di seguito alcuni esempi di calcolo dei principali KPIs della SC e delle principali interdipendenze esistenti nel territorio dellEnsuring Supply
11. Relazioni Causa-Effetto Esistono delle relazioni causa-effetto che legano le attivit di ciascun processo ai KPIs e quindi ai Value Drivers.
La conoscenza di queste relazioni consente di tenere in debito conto gli effetti collaterali che si originano a fronte di interventi su specifiche attivit.
O viceversa, definiti gli obiettivi a livello di KPIs, la conoscenza di queste relazioni indirizza verso I processi e le attivit influenti.
Di seguito alcuni esempi di calcolo dei principali KPIs della SC e delle principali interdipendenze esistenti nel territorio dellEnsuring Supply
12. Supplier Service Obiettivo: Misurare il servizio fornito allAzienda dai suoi Fornitori di materiali e componenti tenendo conto di tre elementi chiave: consegne entro i termini, corretta quantit, rispondenza alle specifiche
Modalit di calcolo: Supplier Service(%)=
(Linee dordine consegnate in tempo, entro le tolleranze ed accettate)/(linee dordine richieste)
Dimensioni: Fornitore, Tipo di servizio, Item, Tempo, Qualit, Buyer, Factory Planner
Links: Margine di Profitto, Intensit del Capitale Circolante
Commenti: La puntualit della consegna fa riferimento all ultima data consegna richiesta o allinterno del lead time concordato
Entro la tolleranza significa che la quantit consegnata nei limiti della % di arrotondamento concordata
Accettato va inteso nel senso di qualit conforme con le specifiche
13. SUPPLLIER SERVICE esempio
14. SUPPLIER SERVICE collegamenti
15. Master Schedule Attainment Obiettivo: Misurare che le quantit prodotte siano in linea con le quantit settimanali concordate
Modalit di calcolo: Master Schedule Attainment(%)=
(1- somma(abs(Piano - Actual))/somma(Piano))x100
Dimensioni: Fabbrica, Product Category, Product Group
Links: Margine di Profitto, Intensit del Capitale Circolante
Commenti: Piano = Master Production Schedule formalizzato a inizio settimana
Actual = Produzione della settimana di qualit accettata
Unit di misura omogenea per tutto il piano (casse/tons/pz, )
Quando il ciclo di programmazione giornaliero, il MSA va calcolato su base giornaliera e consolidato a livello mensile.
Tale misurazione va effettuata anche per Comanufacturers e Copackers
16. Master Schedule Attainment esempio
17. Master Schedule Attainment collegamenti
18. Accuratezza della Previsione Obiettivo: Misurare lattendibilit del piano della domanda (previsione di vendita) concordato nel MFR o nel WFR. composto da due indicatori: uno evidenzia laccuratezza in valore assoluto, uno se c un consistente, sistematico under-over forecasting.
Modalit di calcolo: Accuracy(%) = (1- somma(abs(DemandPlan -ActualDemand))/somma(DemandPlan))x100
Bias(%) = (somma(DemandPlan-ActualDemand)/ somma(DemandPlan))x100
Dimensioni: Mercato, Canale, Punto di Consegna, KA, Categoria Prodotto, Gruppo Prodotto, Fabbrica
Links: Intensit del Capitale Circolante
Commenti: Il calcolo del DPA mensile fa riferimento al Consensus Demand Plan, risultante dalla revisione mensile fatta alla fine del mese precedente e alla domanda effettiva con scadenza nel mese. Deve esserci consistenza tra la definizione del DemandPlan e lActual Demand. LActual Demand dovrebbe rappresentare il totale degli ordini da consegnare nel mese e deve comprendere gli ordini cancellati per mancanza di Stock.
Il piano della domanda deve comprendere tutti i prodotti a stock venduti (anche Semilavorati)
19. DEMAND PLAN ACCURACY esempio
20. Demand Plan Accuracy collegamenti
21. Customer Service Obiettivo: Fornire una misura interna dellaffidabilit del servizio fornito dallAzienda ai suoi Clienti.
Modalit di calcolo: 1)Case Fill Rate(%) = (1-somma(abs(casse cons.te in tempo Casse richieste))/somma(casse richieste))x100
2) Line Fill Rate(%) = (Linee consegnate complete entro i tempi / Linee Ord. Richieste) x100
Dimensioni: Mercato, Canale, Punto di Consegna, KA, Categoria Prodotto, Gruppo Prodotto, SKU, KA, CustomerGroup, Cliente Merci, Canale, Sales Area, Magazz. di Consegna
Links: Vendite, Margine di Profitto, Intensit del Capitale Circolante, Durata della Crescita del Valore
Commenti: per il calcolo di questo indicatore necessario memorizzare a livello di singola transazione i seguenti dati:
Qta originariamente ordinata
Qta consegnata
Differenza assoluta
Data di consegna richiesta
Data derivata dal lead time std
Data di consegna effettiva
22. Customer Service esempio
23. Customer Service collegamenti
24. COPERTURA DEGLI STOCK DI MATERIALI E SL Obiettivo: Misurare il livello degli stock di componenti nel Business. Il valore dello stock ha un impatto importante nel Working Capital e d indicazioni sulla velocit e flessibilit dei Fornitori. Livelli di stock troppo bassi, senza un adeguato controllo e flessibilit dei Fornitori possono dare luogo a perdite di tempo in produzione e cambiamenti ai piani allultimo minuto.
Modalit di calcolo: Copertura(mesi,settimane,giorni)= Stock a inizio periodo / Consumo programmato nei periodi successivi
Normalmente stock e consumi sono calcolati a costo standard
Dimensioni: Mercato, Fabbrica, tipologia
Links: Intensit del Capitale Circolante
Commenti: la copertura dello stock espressa in settimane deve corrispondere al numero di settimane che risulter coperta dallo stock on Hand sulla base degli utilizzi futuri programmati.
Il piano degli utilizzi basato sui fabbisogni pianificati dalla produzione.
25. COPERTURA DEGLI STOCK DI MATERIALI E SL
26. Copertura degli stock di PF collegamenti
27. COPERTURA DEGLI STOCK DI PRODOTTI FINITI Obiettivo: Misurare il livello degli stock di Prodotti Finiti nel Business. Il valore dello stock ha un impatto importane nel Working Capital e d indicazioni sulla velocit, flessibilit e freschezza dei prodotti.
Livelli di stock troppo bassi, senza un adeguato controllo e flessibilit delle Fabbriche possono dare luogo ad un grado di evadibilit non adeguato
Modalit di calcolo: Copertura(mesi,settimane,giorni)= Stock a inizio periodo / Piano della Domanda
Normalmente stock e domanda sono calcolati a costo standard
Dimensioni: Mercato, Gruppo Prodotti, SKU, DC, Fabbrica, tipologia
Links: Intensit del Capitale Circolante
Commenti: la copertura dello stock espressa in settimane deve corrispondere al numero di settimane che risulta coperta dallo stock on Hand e in transito sulla base delle previsioni operative concordate.
Include tutti i prodotti gestiti a stock per il mercato domestico, lexport, lintermarket.
Nella giacenza si deve tenere conto di tutto lo stock di propriet, indipendentemente dalla sua ubicazione, dal fatto che sia libero o bloccato o in attesa di rilascio.
28. COPERTURA DEGLI STOCK DI PF
29. Copertura degli stock di materali e sl collegamenti
30. COSTI DI DISTRIBUZIONE Obiettivo: Seguire levoluzione dei costi per la distribuzione dei PF dal punto di produzione al cliente, al fine di poter valutare lefficienza del network distributivo e, dove necessario, i costi delle attivit principali e la loro attribuzione ai prodotti e ai clienti.
Modalit di calcolo: Costo di Distribuzione%= Costi distributivi/fatturato netto x 100.
Pu essere dettagliato in:
Costi di trasporto % FATTURATO
Costi di Magazzinaggio % FATTURATO
Costi Amministrativi % FATTURATO
Dimensioni: Mercato, Categoria Prodotto,Gruppo prodotti, SKU, Raggruppamento Clienti, Punto di Consegna ai Clienti, Sales Area
Links: margine di contribuzione
Commenti: debbono essere considerati tutti i costi sostenuti: dal punto in cui il prodotto viene preso in carico dalla produzione al punto in cui viene preso in carico dal cliente includendo riconsegne, merci danneggiate ed i relativi costi amministrativi, cos come gli sconti logistici, le spese per lincasso dei pagamenti in contrassegno, etc.
31. Costi di Distribuzione collegamenti
32. Costo dell Ensuring Supply DRIVER TREE STRUCTURE
33. COSTI DI DISTRIBUZIONE driver tree
34. DISPONIBILITA STOCK driver tree
35. Difficolt attuative Sin qui si parlato del percorso per la definizione degli obiettivi di miglioramento della SC e di come misurarli con degli indici.
Vediamo ora di analizzare le difficolt attuative.
Queste risiedono fondamentalmente:
A) nel disegno del network da ritarare costantemente (posizionamento e ruolo dei nodi) in relazione ai requirements di servizio richiesti ed alla variabilit delle fonti (Fornitori) e dei destinatari (Clienti)
B) nellidentificazione del punto di funzionamento ottimale tarando frequenza e quantit da produrre e da rifornire in modo da avere il minimo costo totale (= somma del costo di ripristino + costo di mantenimento del possesso)
36. Difficolt attuative segue
C) nella necessit di prevedere e ritarare i fabbisogni futuri (di Prodotti, di Materiali e di Risorse in genere) in ciascun nodo della rete e su orizzonti temporali adeguati allottimizzazione del costo di ripristino.
Alto livello di integrazione allinterno di ciascuna unit della catena
D) nello stabilire relazioni di collaborazione con gli altri soggetti della filiera al fine dellintegrazione della propria catena del valore nel pi generale sistema del valore (fornitore,produttore,cliente).
Capacit di dialogo (linguaggio e strumenti), trasparenza delle informazioni rilevanti, fiducia.
37. Regole generali La storia e Ie esperienze fatte hanno dimostrato che esistono dei
percorsi virtuosi per arrivare all eccellenza in SC.
Tali percorsi hanno come prerequisito la creazione di alcune
condizioni di base che, in ordine di priorit, sono:
Affidabilit
Efficacia
Efficienza e Visibilit
Velocit
38. Cruscotto Manageriale SINTESI
IL management aziendale, per decidere in maniera consapevole e mirata, necessita di un cruscotto di indicatori di comando
Questi debbono essere strutturati in maniera tale da rappresentare levolversi dellazienda sia sotto il profilo dellefficienza che dellefficacia.
Pilotaggi a vista basati solo sull intuito e sullesperienza personale sono da evitare in quanto antitetici con le logiche del miglioramento continuo.
Lintuito imprenditoriale condizione necessaria ma non sufficiente. Se la strategia non vincente lazienda perdente. Lintuito imprenditoriale va bene per captare I segnali deboli e per azioni di breaktrough creativo/innovativo ed necessario quando occorre voltare pagina, ma non sufficiente per la gestione quotidiana.
La scarsa competitivit di alcune aziende deriva anche dal fatto che troppo spesso si confidato sulla creativit e genio italico non coniugandolo con il duro e paziente lavoro quotidiano di continua revisione critica e di continuous improvement.
1 cm al giorno tutti i giorni alla fine vale molto di pi di 1 mt non si sa quando.