Ziekenhuisfusies

Ziekenhuisfusies Rudi Pluymers

VIER ONDERDELEN • DEEL 1 : Achtergrondinformatie • DEEL 2 : Op weg naar de fusie : vanuit een SASU bril • DEEL 3 : Wie is Jessa ? • DEEL 4 : Do’s en Dont’s

Deel 1 : Achtergrondinformatie • Wat is een ziekenhuis ? • Van samenwerkingsovereenkomsten over fusies tot netwerken

Algemene typering Kenmerken • Definitie • Juridische vorm • Fiscaal • Stakeholders Werking Financiering

Kenmerken - definitie Instellingen voor gezondheidszorg waarin op ieder ogenblik geëigende medisch-specialistische onderzoeken en/of behandelingen in het domein van de geneeskunde, de heelkunde en eventueel de verloskunde in pluridisciplinair verband kunnen verstrekt worden, binnen het nodige en aangepaste medisch, medisch-technisch, verpleegkundig, paramedisch en logistiek kader, aan patiënten die er worden opgenomen en kunnen verblijven, omdat hun gezondheidstoestand dit geheel van zorgen vereist om op een zo kort mogelijke tijd de ziekte te bestijden of te verlichten, de gezondheidstoestand te herstellen of te verbeteren of de letsels te stabiliseren. • (ziekenhuiswet 7.8.1987 – gecoörd.)

Kenmerken – Juridische vorm V.Z.W’s en of (semi-)publiekrechterlijke ziekenhuizen Tot nu toe: enkel “non profit” organisatiesd.w.z. not-for-profit (geen winstoogmerk)→ no profit

Kenmerken – Fiscaliteit Vennootschapsbelasting: vrijgesteld als vzw (geen winstoogmerk, geen nijverheids-, handels- of landbouwactiviteit BTW Vrijgesteld voor diensten en levering van goederen i.k.v. hun reguliere activiteit.

Kenmerken - Stakeholders Klanten (Patiënten, naaste verwanten, bezoekers, verwijzers) Algemeen publiek Specifieke belangengroepen Medewerkers Potentiële medewerkers / artsen Eigenaars (AV/RvB) Overheden

Werking - Processen Primaire: behandelen en verzorgen van patiënten gebeurt door professionelen (zorgclusters – medisch ondersteunende diensten) Paramedische: kinesisten, ergotherapeuten etc. Logistieke: hotelfunctie, onderhoud, transport… Support: administratieve diensten en beleid

Werking - Professionals Medici, verpleegkundigen met/zonder beroepstitel, andere paramedici Betrokken via diverse overlegorganen: • Gesegmenteerd • Overkoepelend

Werking - Professionals Gevolgen: • Meerdere machtscentra in één instelling • Veranderingsprocessen verlopen moeizaam en langzaam • Zuivere lijnorganisatie is niet werkzaam • Overvloed aan vergaderingen

Financiering Inkomsten ziekenhuis: • Budget financiële middelen of verpleegdagbudget (samen ongeveer 45% omzet ziekenhuis) • Overeenkomsten met ziekenfondsen en RIZIV: forfaits dagziekenhuis, revalidatieovereenkomsten, dialyse • Honoraria artsen: ongeveer 40% omzet • Bijdrage patiënt (supplementen, telefoon,..):ongeveer 2% omzet ziekenhuis

Pathologie - financiering Nomenclatuur Berekening verantwoorde bedden(verpleegdagprijs onderdeel B2) Berekening aanvullende financiering(verpleegdagprijs onderdeel B2) Forfaitarisering geneesmiddelen Referentiebedragen klinische biologie, medische beeldvorming en technische prestaties Toekomst?? Allesomvattende prijs per pathologie??

Deel 1 : Achtergrondinformatie • Wat is een ziekenhuis ? • Van samenwerkingsovereenkomsten over fusies tot netwerken • Tijdgeest • Overheden • Steunpunt Welzijn,Volksgezondheid en Gezin ( KUL, VUB, UGent ) • Diverse bedrijfsredenen voor samenwerkingsverbanden • Laatste ontwikkelingen

Big is beautiful • Klimaat van globalisering/mondialisering : • Europa • Bedrijven • Schaalvergroting is in ! • Ziekenhuizen

overheden • FINANCIERING EN REGELGEVING : FEDERALE REGERING • Zorgprogramma’s • ERKENNING EN INFRASTRUCTUUR : VLAAMSE OVERHEID • Zorgstrategisch plan / masterplan

Federale overheid • KB fusies ( 1989 ) • Wat ? Ziekenhuiswetgeving : samenbrengen van 2 of meerdere afz. ziekenhuizen, die al of niet van een verschillende macht samenhangen, en die zich op verschillende vestigingsplaatsen bevinden, onder één enkele beheerder met één enkele erkenning • Voornaamste oogmerk : Dergelijke ziekenhuisfusies, en de schaalvergroting die daarmee gepaard gaat, hadden in eerste instantie tot doel dicht-bij-elkaar-gelegen instellingen met een overlappend zorgaanbod te integreren tot één entiteit om zodoende (1) kwaliteitsverhoging in de besluitvorming te realiseren, en (2) de doelmatigheid te verhogen door de versnippering van de ziekenhuiszorg in te dijken (Cannoodt & Danneels, 2003). • Serieuze beperking :1 campus verplichting ( opgeheven in 1997 ) • Succes : van 1988 tot eind 2006 : 80 zkh’n waarvan 57 gefusioneerd en 50 op één campus

Federale overheid • Groepering • KB 1989 : (Lightversie) • reddingsboei voor kleinere ziekenhuizen • Succesvolle formule ! • KB 1997 : strengere eisen • Leden zkh min. 150 bedden • Integratie • Taakafspraken en complementariteit • Goedkeuringsrecht COCO ( disciplines, investeringen, nieuwe diensten, nieuwe med.techn. Diensten ) • Weinig succes

Federale overheid • Associatie • KB 1991 : Gezamenlijk exploiteren van zorgprogramma’s , ziekenhuisdiensten, -functies, afdelingen, medische diensten, (medisch) -technische diensten • Veel gebruikt voor zware zorgprogramma’s, zeer dure medisch-technische diensten (LOC, PET,..)

Vlaamse Gemeenschap • 1997-1998 : Rapport - Een nieuw ziekenhuislandschap voor Vlaanderen ( W. Demeester-Demeyer ) • Introductie van bijkomende echellonering in ziekenhuizen : univ + alg zkhn basiszp + alg zkhn gespec. zp/services • Ziekenhuizen die fungeren als netwerkcoördinatoren • Aanbeveling : van vertikale dienstgebonden struktuur naar horizontale multidisciplinaire structuur

SWVG ( KUL, VUB, Ugent) • Rapport Een toekomstig ziekenhuislandschap voor Vlaanderen 2008 • Van hospitalocentrisme naar transmurale zorg • Gezondheidszorg = complex adaptief systeem ( onzekerheid )

Diverse bedrijfsredenen voor samenwerkingsverbanden • Veranderingen in omgeving en technology vragen efficiënte (?) en effektieve organisaties • Poolen van resources • “Formele” overeenkomst met als doel een gemeenschappelijk voordeel • Doelstellingen kunnen uiteenlopend zijn kostenreductie (?), kwaliteitsverbetering, marktaandeel ,innovatie…..etc.. • Mate van coöperatie wisselt dus ook mate succes

Van horizontale naar vertikale samenwerkingsverbanden ( netwerken ) Horizontale = poolen van resources • Associatie, groepering, fusie Vertikale • Patiëntoogpunt (Q) : transmurale akkoorden, ketenzorg ( Mané-NAH ) • Bedrijfsoogpunt : productieketen ( samenwerking zorg/niet-zorg ( Hospilim, E-Health )

Vier onderdelen • Deel 1 : Achtergrondinformatie • Deel 2 : Op weg naar de fusie : vanuit een SASU bril • Deel 3 : JESSA ! • Deel 4 : Do’s en Dont’s

Uitgangspunten • Historiek • 1996 – 2009 : aanloop naar een fusie

Visie Salvator-St.-Ursulaziekenhuis 2004 Thomas d’Aunno ,Ph.D. Insead / Novartis Chaired Prof. In Health-care management Managing strategic alliances in the health field

Opstart • Partner : voorwaarden : • overeenstemming over doelstelling • capability ( capaciteit en competentie ) • fit culturally • typisch probleem : maken van een vijandige selectie • initiële communicatie en onderhandeling • afspraken over te hanteren normen • typisch probleem : tegengestelde verwachtingen • doelstellingen en engagementen vastleggen ; de “sleutel” is genoeg vertrouwen te scheppen opdat het engagement adekwaat is,

Transitie • Vestigen van mechanismen voor coördinatie, controle en besluitvorming • typisch probleem : wie heeft de controle

Maturiteit • Is men bereid de ander zijn belangen minstens evenwaardig te beschouwen als zijn eigen belangen ( m.a.w. geniet men op gelijke wijze van het project ) • hoe organiseert men een effectieve conflictresolutie • hoe worden de voordelen van de samenwerking verdeeld ? • Is er een commitment voor een wederzijdse toekomst

Valkuilen • Hoe performantieproblemen oplossen ?, Hoe gerealiseerde opbrengsten meten en opvolgen ? • Hoe voorkomen dat een tussentijds falen de besprekingen opblaast ? • Hoe balanceren tussen een voorgezet streven naar autonomie en een toenemende onderlinge afhankelijkheid ? • Allianties kunnen vragen doen rijzen naar een verdergaande samenwerking dmv een fusie • OPLETTEN dat de vorming van een alliantie geen “stokpaardje” is van het management

Uitgangspunten • Historiek • 1996 – 2009 : aanloop naar een fusie

…….. groepering Salvatorziekenhuis (SA) met St.Ursulaziekenhuis(SA) • 1992 groepering SA met Virga-Jessezkh ( VJZ) • 1995 ! • 1996 fusie Salvator ( 331 b.) met St.Ursula ( 122 b.) = SASU-zkh • 1997 groepering SASU – VJZ voldoet niet langer aan erkenningsvereisten • 2001 V.Z.W. CAZ = jur. fusie SASU ( 434 b. ) met St. Franciskusziekenhuis ( 229 b.) • 2006 global deal SASU en VJZ • 2009.12.31 opsplitsing CAZ in SASU en SFZ • 2010 Fusie SASU met VJZ = JESSA zkh

Historiek • 1996 – 2009 : aanloop naar een fusie ( de bril van Salvator )

Global-dealovereenkomst • Doelstelling: • topklinische geneeskunde en hoogkwalitatieve patiëntenzorg • 20 juni 2006 : binnen 7 jaar volledig geïntegreerd zorgaanbod • Vehikel: ziekenhuisassociatie met VZW-statuut waarbinnen • beleid van gemeenschappelijke diensten (vzw HZA ) • Bouw gemeenschappelijk chirurgisch dagziekenhuis (CDZ) op • campus salvator • Fusie: financieel engagement (leningen ) bij CDZ of vroeger

Global-dealovereenkomst • Samenbrengen van diensten op basis van complementariteit. • Indeling in 6 clusters: • Diensten deels acuut en deels electieve behandelingen • Inwendige diensten met een belangrijk medisch-technisch luik • Ouderenzorg, palliatieve geneeskunde en revalidatie • Diensten met Diensten die nauw verbonden dienen te zijn met gespecialiseerd spoedgevallendienst • hoofdz. ambulante en daghospitaalafhankelijke pathologie • Moeder- en kind

Redenen voor een fusie • 3° grootste ziekenhuis van Limburg maar: • overheidsbeleid : zware zorgprogramma’s • ligging in stad met VJZ ( fusiepartner is grootste concurrent ) • aantrekken goede geneesheer-specialisten • realisatie schaaleffecten • Centrumziekenhuis • goede basispathologie • druk perifere ziekenhuizen

Redenen voor een fusie • Nood aan samenwerking • Revalidatie • Netwerking • Limburgse positionering • Personeelsbeleid • competitie VJZ • Zware investeringen • …

Fusiemethodiek Rvb sasu Rvb vjz o.b.v. 2 programma-managers en secretariaat

Fusiecomité en stuurgroep • Fusiecomité: samengesteld uit delegatie raad van bestuur van beide ziekenhuizen uitgebreid met een afvaardiging van beide medische raden • Stuurgroep: algemeen directeurs, programmamanagers, medische directie, afgevaardigden medische raden

PG abdominale heelk. PG anatomie PG anesthesie PG apotheek PG cardiologie PG chir.dagzkh PG fin.afgrendeling PG fys.revalidatie PG geriatrie PG ICT PG integratie identiteit PG jur. statuut en personeel. PG klinische biologie PG logo naamgeving en missie PG medische beeldvorm. PG oncologie PG pediatrie PG spoedgevallen Projectgroepen

Knelpunten op kritisch pad • Pensioenstelsel • Statuut fusieziekenhuis • Eén campus • Eigendom van de gronden

Toekomst • Gezamenlijk strategie “Limburgs ziekenhuisplatform”? • Patient centered hospital : • Patiëntveiligheid en kwaliteitsbewaking • Verdere uitbouw transmuraal zorgnetwerk • Verdere integratie zorgaanbod/ontwikkeling • Ziekenhuisnetwerken (perifeer en regionaal)

Toekomst • Deelname aan universitaire diensten en • wetenschappelijke projecten UZL en UHasselt e.d. • Verdere uitbouw digitaal ziekenhuis • Delokalisatie psychiatrische bedden • revalidatie

Ziekenhuisfusies

Ziekenhuisfusies

Presentation Transcript

Ziekenhuisfusies