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Kennzahlensysteme

Kennzahlensysteme. Qualität der Projektarbeit messen und steuern. Professionelles Projektmanagement in der Praxis Dr. Harald Wehnes Referent: Katrin Krämer Team 5 . Gliederung. Warum überhaupt Kennzahlensysteme? Einführung – Wann und wie? Regeln Nutzen Beispiel.

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Kennzahlensysteme

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Presentation Transcript

  1. Kennzahlensysteme Qualität der Projektarbeit messen und steuern Professionelles Projektmanagement in der Praxis Dr. Harald Wehnes Referent: Katrin Krämer Team 5

  2. Gliederung • Warum überhaupt Kennzahlensysteme? • Einführung – Wann und wie? • Regeln • Nutzen • Beispiel

  3. 1. Warum überhaupt Kennzahlensysteme?

  4. Um Prozesse/ Geschäfte zu steuern: • Arbeitsfortschritte & Ergebnisse regelmäßig erfassen • Probleme früh erkennen alle Geschäftsfelder EFFIZIENT im Auge behalten Kennzahlensysteme als methodischer Unterbau (KPI – Key Performance Indicators)

  5. 2. Einführung – a) wann und b) wie ? • Sinnvoll wenn… • Viele Projekte (> 20) • Projekte gleichzeitig • Projekte ausreichend vergleichbar und ähnliche Kennzahlen sinnvoll d.h. unnütz wenn... …wenige/ einmalige und …völlig unterschiedliche Projekte durchgeführt werden

  6. 2. Einführung – a) wann und b) wie? • Entwicklung • Implementierung

  7. I. Entwicklung

  8. I. a) Kennzahlen ermitteln = „…abgestimmter Satz numerischer Messgrößen zur Geschäftssteuerung und –optimierung…“ (Projekt Magazin, Ausgabe 13/2006) • branchenweit vergleichbar • wirken bis auf operative Ebene • einfach zu messen und zu berechnen • als Trend über längeren Zeitraum betrachtet

  9. I. a) Leifragen für geeignete Kennzahlen • ERFOLGSFAKTOREN!!! • Welches sind die 5 wichtigsten Faktoren, um in meinem Geschäft erfolgreich zu sein? • Welcher ist der Wichtigste? • In welcher Reihenfolge folgen andere Faktoren? • Wie können Erfolgsfaktoren im Projektgeschäft beobachtet & gemessen werden? • Wann Erfüllung , Nicht- Erfüllung? • Wann ist dies beobachtbar? • ……

  10. I.a) Beispiele für Erfolgsfaktoren • Liefer – und Leistungsumfang • Innovationsrate (Patente), Kundenzufriedenheit,… • Zeit • Bearbeitungszeit (Konzeption/ Entwicklung, zwischen 2 Meilensteinen), termintreue Übergabe, Liefertreue,… • Aufwände • Kosten- & Ressourcenbedarf, Entwicklungs- & Herstellungskosten, … Keine Standardlösung  individuelle EF

  11. I. a) Kennzahlen ermitteln • Operationalisierung der EF • in messbare Größen fassen • auch Messung „weicher“ EF (‚Wissensbilanz‘) • Wiederkehrende Stärken & Schwächen identifizieren • Vergleich zu Wettbewerbern

  12. I. a) Kennzahlen ermitteln • Zum Beispiel: • Zeiten zwischen den einzelnen Meilensteinen • Kosten “ “ “ “ • Anzahl d Änderungen der Spezifikation nach Entwicklungsbeginn • …

  13. I. b) PM- Prozess • Produktentwicklungsprozess M 100 Produkt-idee M 200 Produkt-konzept M 300 Entw. -freigabe M 400 Freig. Be- muster. M 500 Fertigung Freigabe M 600 Projekt- abschluss Inhalt Inhalt Inhalt Inhalt Inhalt Inhalt

  14. I. b) PM- Prozess • Am Ende jeder Phase: Meilenstein (M) • Meilenstein erreicht, dann: Projektstatussitzung (PLeiter & Lenkungs-ausschuss besprechen Ergebnisse) • Ziel: nächste PPhase mit entsprechenden Mittel/ Ressourcen freigeben • Projektsitzung als ‚Quality Gate‘

  15. I. c) Reporting • Projektteam (aus versch. Fachabteilungen)  PLeiter berichtet an: • PBüro (regelmäßig) • Lenkungsausschuss (PStatussitzung) • PBüro  kumuliert einzelne PBerichte zu Gesamtbericht (=Portfolio) an Lenkungsausschuss

  16. I. d) Portfolioberichterstattung • Erstellung aussagefähiger Berichtsformate fürs Portfolio • z.B. Anzahl d Projekte & Auslastungen in den Fachbereichen • Auffällige Korrelationen & ihre Gründe • z.B. Box Plots (Ǿ, min, max, Ziel) für Dauer - Meilenstein • Aussagen über Zustand des Projektportfolios • Schätzmethoden, Abweichungen?  Gründe suchen • Ausreißer von besonderem Interesse • z.B. Hinweise zu Verbesserungen erlangen

  17. I. e) Ursachen für Abweichungen • Ursachen z.B. für Terminänderungen  Gewichtung • Ziel: Bereiche identifizieren, in denen es regelmäßig zu Projektverzögerungen kommt • diese Bereiche wiederrum spezifischer untersuchen

  18. I. f) Kontinuierliche Beobachtung • Kennzahlen • Mitbewerber • Benchmarks

  19. II. Implementierung • Aufwand abhängig: • vom Umfang & Orga des Kennzahlensystems • von Mitarbeiteranzahl • Mitarbeiterschulungen & Wissensvermittlung durch Training & Infoveranstaltungen: • PMitarbeiter: Kennzahlensystem kennen, um PLeiter bei Berichterstattung zu unterstützen • PLeiter: Kennzahlensystem beherrschen (PBerichte erstellen & Portfolioberichte interpretieren) • PBüro: beherrschen des Kennzahlensystems (da Erstellung & Optimierung des KZS) • Geschäftsverantwortliche: Kennzahlenbedeutung fürs Geschäft verstehen & Portfoliobericht interpretieren

  20. Ehrliche Berichterstattung • Wichtig, da: • Informationen komprimiert und abstrahiert werden • Korrekte Daten Grundlage des KZS sind

  21. Häufiges Problem: Mitarbeiter empfinden PBerichte oft als lästig, unnötig  sehen kein Wert, da auf Bericht-erstattung nur selten Reaktion/ Feedback folgt

  22. „Lösungen“

  23. 3. Regeln bei der Einführung • Berichterstattung (Inhalt, Medium, Frequenz, Format) einheitlich  ans PBüro zur Rohdatenverdichtung zu Kennzahlen • Rohdaten regelmäßig von PLeitern ans PBüro(Projektfortschritte: Sachfortschritte, Kostenfortschritte, Bearbeitungsdauer, Ausbeuten, Qualitätsparameter,…) • Adressat = Geschäftsverantwortlicher (Bericht = Zsfg des aktuellen Zustands  Entscheidungen)

  24. 4. Nutzen • Grundlage für Quervergleich zwischen verschiedenen Projekten in Organisation • Gesamtbetrachtung des Projektportfolios • Identifikation von Stärken & Schwächen der Organisation • Kennzahlen als Qualitätsindikatoren der Projektarbeit – Verbesserungen ableiten

  25. 5. Beispiel

  26. 5. Beispiel: Du-Pont Schema • älteste Kennzahlensystem der Welt (alle heutigen basieren darauf ) • geschlossenes Modell, von sich gegenseitig bedingenden Zielgrößen (Abhängigkeiten und Wechselwirkungen analysierbar) • formaler Aufbau: Rechensystems, in Gestalt einer Kennzahlen-Pyramide  Baumstruktur mit Spitzenkennzahl ROI

  27. 5. Beispiel: Du-Pont Schema • Fokus: Gesamtkapitalrendite (ROI „Return of Investment“) = Ertragsrate des eingesetzten Kapitals • oberstes Ziel: Maximierung des Ergebnisses pro eingesetzte Kapitaleinheit  Orientierung an Schlüsselgröße ROI • Vorteil: • Kennzahlen überwiegend aus Rechnungswesen mit anderer Unternehmen vergleichbare KZen • Nachteil: • ausschließliche Betrachtung monetärer Größen (vs. BalancedScorecard) • Monozielausrichtung

  28. Für mehr Infos … • KPI Libary http://kpilibrary.com/ • www.projektmagazin.de • Mehr Infos: http://www.wirtschaftslexikon24.net

  29. Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit!

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