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DEA 應用實例 — A 公司行銷部門之績效評估

DEA 應用實例 — A 公司行銷部門之績效評估. 指導教授：喻奉天 博士 學 生：黃千玲 (M10016128) 李治宏 (M10101909) 陳清益 (M10101916) 黃朝昌 (M10101926). Agenda. 研究動機 ( i ).

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DEA 應用實例 — A 公司行銷部門之績效評估

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  1. DEA應用實例—A公司行銷部門之績效評估 指導教授：喻奉天 博士 學 生：黃千玲(M10016128) 李治宏(M10101909) 陳清益(M10101916) 黃朝昌(M10101926)

  2. Agenda

  3. 研究動機(i) • 企業之管理無非就是規劃、組織、領導、評估及控制五大項目。台灣企業對於員工的績效評估，多半採取主觀式的考核方法，由直接主管以公司所提出的多項準則進行評核的方式為之，以相同之權重做為其次年調薪及獎金發放之基礎，個案公司也是如此。但其有下述幾項缺點： • 對於每個人之特色及屬性無法明確的說明並解釋，故無法對不同屬性之人員給予適切的教育訓練或引導。 • 未針對不同屬性群進行不同權重之計算方式。 • 各準則權重之設定採直覺式計值，易出現偏頗情形。 • 對於有交互作用之準則而言，無法藉由簡單加權法來得到正確之總績效值，無法反應出較公平公正結果。

  4. 研究動機(ii) 有鑑於此，本研究希望能提出一適用於行銷單位之績效評核準則，以因應各公司之不同績效考核需求，達到客觀之考核目的。 本研究先將績效衡量方式做一比較，再深入介紹資料包絡分析法 (data envelopment analysis，DEA ) 之理論及其使用特性和限制。最後以DEA為基礎，探討個案公司行銷單位之營運績效。 在軟體使用上，利用「DEA-SOLVER」專業軟體進行實證研究。

  5. 個案公司簡介 • A公司行銷中心編制140人，目前導入關鍵績效指標(KPI)管理，以功能性相近的部門設定目標作績效評核。 • 個案公司行銷中心之主要職掌如下： • 產品銷售、訂單處理及客戶開發與服務 • 競爭對手、產銷分析、產品行銷策略及產業市場分析 • 成本售價及樣品開發之管理 • 新興市場開拓、新產品開發與銷售服務 • 客戶產品應用之問題服務及解決

  6. 文獻回顧(i) • 績效評估(performance appraisal)的定義： 組織定期與不定期地對員工的工作能力與表現進行有系統的評定，做為衡量、激勵與發展組織人力的基礎。 • 績效評估的目的： 得知員工實際績效的表現，並了解其與組織所設定之績效目標是否有差異；再根據評量結果獎懲員工、調整營運策略、規劃組織、調動人事等。 • 績效評估方法，包含有： • 美國學者於1970年根據企業組織內研究後提出360度績效評估法

  7. 文獻回顧(ii) • 層次分析法（The analytic hierarchy process）簡稱AHP，由美國運籌學家T.L.Saaty提出，分析研究績效評估因子的構成方式及權重比例之分配情形。 • Venkatraman and Ramanujam (1986)將績效衡量分為財務性指標與非財務績效指標。 • Charnes、Cooper與Rhodes所於1987年所提出的資料包絡分析法。 • 1980~1990 年代，許多歐洲及美國的經理人發展出全面品質管理(Total Quality Management, TQM) 的概念來作為績效衡量與管理的工具。 • Kaplan 與Norton (1992)針對公司經營績效以及組織策略規劃提出「平衡計分卡」。 • Ahmad & Dhafr於2002年提出可以用來給企業之內部目標或外部目標作比較與測試基準的「關鍵成功因素」。

  8. 文獻回顧-360度績效評估 360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來瞭解個人的績效。 　　

  9. 文獻回顧-平衡計分卡 Kaplan ＆ Norton (1992)發展出平衡計分卡(BSC)的概念，將企業績效評估的重點分為財務構面(Financial Perspective)、顧客構面(Customer Perspective)、內部流程構面(Internal Process Perspective)及學習與成長構面(Innovation andLearning Perspective)等四大構面。

  10. 文獻回顧-層級分析法 層級分析法（Analytic Hierarchy Process）來分析研究績效評估因子的構成方式及權重比例之分配情形，採系統觀點以審慎選取評估因子，建立分析層級架構。 然後根據層級架構設計問卷，分別對評估者及受評估者進行問卷調查並做意見彙整，來達到適賞的評量準則的選取、各準則權重的適當取得等目的。

  11. 文獻回顧-關鍵成功因素 • 關鍵成功因素(Key Performance Indicators ; KPI)是一個可以用來給企業之內部目標或外部目標作比較與測試基準的數字，作為價值的水準。 (Ahmad & Dhafr,2002)。 • Oliver (2003) 認為KPI 對客戶是很重要的，可以用來鑑定並確認客戶預期的滿意度。 • Kopkin (2004) 也提及KPI 可以讓策略目標可以量測，讓目標與績效得以衡量與監控，以實現即時的績效管理。

  12. 文獻回顧-資料包絡分析法 資料包絡分析法 (Data Envelopment Analysis, DEA)即為邊界分析法，是利用數學規劃模式求取決策單位之相對效率，集合所有相對有效率的DMU構成生產前緣(production frontier)；落在邊界上的DMU之投入產出組合最有效率，其績效指標定為1，而不在邊界上的DMU相對效率小於1，則被認定為無效率。 可處理多項投入、產出，且不必預設投入產出間之函數關係。因此DEA已成為國內近幾年來較熱門之效率分析工具。

  13. 文獻回顧-資料包絡法之Farrell 理論 SS’：效率前緣 AA’：投入價格比率 技術效率： TE=OQ/OP=1–RQ/OP 配置效率： AE=OR/OQ=1–RQ/OQ 總效率： OE=OR/OP=TE x AE 資料來源：Farrell, 1957,The Measurement of Productive Efficiency, Journal of the Royal Statistical Society, Series A, vol.120, 254. Farrell(1957)提出以生產邊界(production frontier)作為評估生產效率的衡量基礎，並建立數學規劃模式衡量效率的理論基礎。認為總效率(overall efficiency, OE)可分解為技術效率(technical efficiency, TE)及配置效率(allocative efficiency, AE)的乘積。

  14. 文獻回顧-資料包絡法之CCR模式 最早由Charnes, Cooper and Rhodes (1978)延伸Farrell (1957) 的想法以連結技術效率與生產前緣估計之概念所發展出來， 其係一種包絡的概念，將所有的決策單位(Decision Marking Units, DMU)投入及產出項投射到幾何空間中以找出最高產出及最低投入的邊界，凡落在邊界DMU 即表示具有相對效率(效率值＝1)，不在邊界DMU則視為不具相對效率(效率值＜1)。

  15. 文獻回顧-資料包絡分析法之BCC模式 • BCC 模式是由Banker、Charnes 及 Cooper 三位學者於1984 年利用經濟學Shephard 觀念，並擴充CCR 的觀念及使用範圍始發展出來的。 • BCC 模型去除CCR模型裡固定規模報酬的假設，改以變動規模替代，來評估各DMU的純粹技術效率，並且將CCR 模式的效率值除以BCC 模式的效率值，即為該受評單位的規模效率。 • 由BCC模式所得之效率值為純技術效率值，而CCR模式所得之效率值為總效率值。將純粹技術效率值除以總效率值可得出規模效率值。依據計算所得之j0v，可探討各單位之規模報酬是處於遞增、遞減或固定規模報酬的狀態。 • j0v=0 : 受評單位在最適生產規模，屬固定規模報酬(CRS) • j0v>0 : 受評單位大於最適生產規模，屬規模報酬遞減(DRS) • J0v<0 : 受評單位小於最適生產規模，屬規模報酬遞增(IRS)

  16. 文獻回顧-資料包絡分析法之差額變數分析 若受評估之DMU與其他DMU相較而未達效率，為提供管理決策者了解其資源之使用狀況，則可進行差額變數分析，針對其與其他已達效率DMU間之差距提供改善的方向及幅度。 讓決策者可根據此資訊瞭解投入項未能充份利用的部份及產出項尚待改善之處，加以調整，進而達到效率境界。

  17. DEA研究方法與流程(i) • DEA的特性 • 用來衡量 DMU 之相對而非絕對效率之比較。 • 可用以處理不同計量單位之多重投入與多重產出項。 • 用以求得效率前缘，而非平均值，其結果為一綜合指標，以同時評估不同環境下 DMU 之效率。 • 可同時處理比率及非比率的資料，亦可處理順序性資料，在資料處理上較具彈性。 • 無須預設函數與參數估計，對於投入、產出與環境因素也無須設立權重，以降低人為主觀因素之影響，而權重則可經由數學規劃模式計算。 • 可透過差額變數分析與效率值衡量，用以指出相對無效率DMU應減少多少投入量或增加多少產出量已達到相對有效率之水準，可作為管理者決策參考的依據。 • 可用以處理質化因子，如顧客滿意程度。

  18. DEA研究方法與流程(ii) • DMU的選擇原則 • DEA的限制 • 受評單位間必須具有高度同質性，並盡量採用正式資料，否則衡量效果不佳。 • 所有投入與產出的資料必須明確且可衡量，否則資料錯誤將導致效率值偏低。 • 對資料極具敏感，亦會受到錯誤的極端值影響。 • DMU之個數必須至少為投入與產出項個數的兩倍以上，否則DEA無法強而有力的區隔有效率單位。 • 投入項與產出項必須具有同向性。

  19. DEA研究方法與流程(iii) 高強、黃旭男、Toshiyuki Sueyoshi,管理績效評估_資料包絡分析法,2003

  20. 受評單位與變數選擇(i) • 本組針對個案公司之行銷部門作研究，DMU選定原則如下： • 所在地區--同屬台灣總公司 • 組織功能--同以「產業」屬性的角度提供海外辦事處方向及建議 • 評比單位--針對電子零件應用市場區分為五個部門；在DEA計算中，僅以DMU1~5作代稱。 • 依照上列原則，共選定了五個部門作為本次研究分析之對象。但受限於DMU之個數必須至少為投入與產出項個數的兩倍以上；所以又細拆為四季，產生二十個受評單位。

  21. 受評單位與變數選擇(ii) 經由個案公司之組織目標並參考其KPI管理，透過文獻及經驗提供管理階層參考、確認後，訂定投入產出變數如下：

  22. 投入與產出項資料表 資料來源:A公司2011年財報資訊 利用相關係數分析來評估上表之投入、產出項間的關係，發現「人力」雖和各產出呈正相關，但相關性很低，故將該因子去除，調整後如下：

  23. 投入及產出之相關性 本組研究個案之投入vs.產出變項之間的相關性為0.08~0.96。逾期貨款的權重相對為低。

  24. 結果分析與詮釋方式

  25. CCR整體效率分析 • 由分析結果得知，DMU#2在管理上與其他部門比較 具有整體效率。其被參考次數也相對為高。 • 受電子業傳統旺季的影響，可明顯觀察到各部門於Q3的效率值均為１，相較其他三季的表現來得有效率。

  26. BCC技術效率分析 BCC是屬於純技術效率。因其效率值反映出各部門在實際運作與產出規模下，各項投入資源是否能夠有效運用。 由下表結果得知， DMU#2運作上比其他部門更具有技術效率。

  27. 規模效率分析表 • 經由規模效率分析(總效率÷技術效率)：規模報酬遞減，則表示應優先注意產出效率。規模報酬遞增，由於產出的增加率高於投入增加率，因此建議增加資源投入。 • 此研究受限於DMU數量採分季評估，再者受產業淡、旺季影響因素，在各季的規模效率會出現上上下下的狀況，但仍能依趨勢歸納以下結論： • 固定規模報酬：DMU＃２ • 規模報酬遞減：DMU＃１、４ • 規模報酬遞增：DMU＃５

  28. 差額變數分析 • 由差額變數表可觀察未達效率之DMU，其應調整之投入產出項及幅度，茲整理如下表，作為管理者改善之方向。

  29. 敏感度分析表(i)

  30. 敏感度分析表(ii) 敏感度分析在於探討減少投入產出項時，對所有受評單位效率值之影響。 「薪資及管銷費」是較敏感的變數，當扣除該投入變數時，有效率的受評單位會從8個變成3個。 結果顯示DMU#5於第三季時，並不會受到投入產出變數的減少而影響其效率。

  31. 結論與建議(i) • 研究結果顯示個案公司的五個部門中，以DMU#2之總效率及技術效率相對表現為佳。 • DMU#2已呈現固定規模報酬，顯示其技術效率應再加強，以提升規模報酬(投入導向)。 • 從DEA 的結果，觀察到個案公司在技術效率值普遍偏高(0.93~1)，顯示其行銷部門運作成熟，對於資源能充份運用。

  32. 結論與建議(ii) • 本組DEA研究結果與個案公司採行之KPI結果有較大之差異，主要的原因在於KPI之權重乃由行銷部門直屬主管以公司所提出之目標採取主觀式認定，故容易陷入「業績掛帥」的迷失，而忽略其他準則。建議個案公司可先採AHP層級分析法，參考系統觀點以審慎選取評估因子及權重，降低人為主觀認定所造成之偏頗。 • 建議後續研究可針對不同產業或個案，增加DMU數量，以整段區間(EX:整年度)作評估，可避免季節性因素之干擾。 • 個案公司採矩陣式組織，此次受評單位以精簡之人力(3~6人)扮演leading海外部門的角色，故在「人力」方面的相關性較低，建議後續可針對實際負責接單、出貨之行銷單位作研究，應該可以獲得不同的結果。

  33. 感謝聆聽

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