C entre pour E ntreprises en d ifficulté

1. Centre pour Entreprises en difficulté

2. Contexte européen/ régional • L’accompagnement professionnel d’entreprises en difficulté dans les différents états membres de l’Union Européenne reste quelque chose de « nouveau ». Il est souvent limité à l’approche juridique. • En région bruxelloise, de nombreuses initiatives existent pour l’aide à la création d’entreprise; elles sont peu nombreuses en matière d’accompagnement post-création et étaient inexistantes dans le domaine de la gestion de crise. • Aucun centre homologue n’existe au sein des autres Régions • Les méthodes et outils structurés pour évaluer et accompagner les entreprises en difficulté sont peu nombreux, tant au niveau du secteur public que privé.

3. Raison d’être Le Centre pour Entreprises en difficulté est au service des indépendants et PME qui pressentent ou vivent une difficulté : • problèmes d’entente entre associés • conflits commerciaux • difficultés de trésorerie • problèmes de paiement des dettes fiscales, sociales,… • soucis de personnel • difficulté à développer l’entreprise • pertes de gros clients • fatigue professionnelle Initiative de la Région de Bruxelles-Capitale à l’initiative du Ministre bruxellois de l’économie et de l’emploi, Benoît Cerexhe

4. COMMUNICATION POSITIVE – SENSIBILISATION - REVITALISATION ACCUEIL Réception téléphonique Site internet + mail Télé-conseils ECOUTE – ORIENTATION PERSONNALISEE Guidance personnalisée Réorientation / aiguillage Mise à disposition d’informations / outls 1er rendez-vous PRO DEO juridique Fiches d’informations techniques 2e rendez-vous PRO DEO Comptable Carnet d’adresses PRO DEO social 3e rendez-vous (exceptionnel) Recueil d’articles Cellules économiques et sociales Télé conseils EVALUATION - OBSERVATOIRE statistiques Bonnes Pratiques Méthodologies opérationnelles Outils de travail

5. Observations Le dirigeant : • Voit le problème souvent chez les autres (clients, concurrents, Etat,…) • prend conscience, souvent trop tard des problèmes (signal =trésorerie) • est généralement en « état de choc » désorienté et incapable de prendre les décisions qui s’imposent (« non- décision »). • est seul et mal ou pas entouré pour gérer ; • n’a pas de stratégie, d’objectif ou de projection financière ; • prend ses décisions de manière intuitive et sur base d’opportunités apparentes ; • ne dispose pas, ou rarement, d’outil pour gérer son activité ; • manque de compétences en gestion administrative et financière ; • se plaint de n’avoir aucun retour d’information de son comptable ;

6. Observations: mécanismes de défense • Le déni : optimisme exacerbé -  paris - aveuglement - prise de conscience tardive • La rationalisation :reniement de la réalité - « preuves » ésotériques recherchées- se donne  raison. • La projection : rejet de la faute sur les autres/ monde. • La régression : comportements irrationnels -tentations infantiles- dépendance totale (consultant/gourou).

7. Traitement: méthodologie FINANCES COMMERCIAL PRODUCTION & DEVELOPPEMENT ORGANISATION / STRUCTURE STRATEGIE HUMAIN

8. Interventions Nombre total de cas traités (consultations, prodéos, intervention téléphonique, télé- conseils pour entrepreneurs: 1922 cas Gérées par 3 personnes (staff) et 11 cabinets juridiques 15 cabinets comptables 1 équipe de psychologues 2 conseillers en commercial/ marketing

9. Détails des interventions • Accueils individualisésou traitements téléphoniques (longs) dont l’objet a été de formuler une recommandation stratégique, de gestion ou d’information générale : 598 cas • Consultations juridiques (y compris les pro deo juridiques et sociaux) : 836 cas • Consultations financières (y compris les pro deo comptables) : 252 cas • Diagnostic marketing : 29 cas • Télé-conseils (ouvertures de dossiers) : 207 cas sur 420 appels

18. Communication • Fiches d’informations « techniques » • Articles de Presse • carnets d’adresses, … • Opérateurs de l’environnement • Opérateurs privés (Assurances, groupes sociaux) • … Communication indirecte : sur une cible indirecte Communication directe vers la cible directe : Messages « forts » dont l’objectif est de déculpabiliser

19. Conclusion • Du fait de sa fragilité interne (liée à sa taille) et de son contact direct avec l’environnement, les petites structures subissent de plein fouet toute perturbation interne ou externe • Les actions de prévention doivent être renforcées. • Le taux de mortalité infantile des entreprises indique tout l’intérêt d’assurer un suivi rapproché durant les 3 premières années d’existence. • L’appel au centre d’entreprises âgées de plus de 10 ans indique la nécessité de les encadrer • Les missions du Ced sont et se doivent d’être considérées comme « missions d’intérêt public » sur le plan économique mais également social. • Les mesures de crise fédérales ont eu le mérite d’exister. Néanmoins, elles ont toutes été axées sur les conséquences et non sur les causes des difficultés • Toute démarche d’accompagnement doit être pensée et organisée avec une vision à long terme. • La collaboration avec les opérateurs bruxellois se doit d’être poursuivie