組織行為

1. 組織行為 Chapter 17 職涯管理

2. 了解自己的職涯是相當重要的 • 若我們能知道要在工作生涯中期盼什麼，就能及早開始規劃與管理它。 • 身為管理者熟知員工、同事們在生命階段中歷經的各種職涯階段中，所獲取的經驗是必須的。 • 職涯管理本身就是一項好的投資。

3. 職涯 • 所謂職涯（career）可定義為人一生中與工作相關經歷的模式。 • 職涯的構成有兩個基本要素，分別為 • 客觀要素 • 指的是可以觀察的、具體的環境。 • 主觀要素 • 包含你對情境的知覺。

4. 職涯管理 • 職涯管理（career management）是種終身的學習歷程，包含對自己、工作及組織的學習；設定個人的職涯目標；建立達成目標的策略；以及根據工作、生活經驗來修正目標。 • 職涯其實是由個體與組織，藉由不斷地交換而建構起來的。這些整體的交換，包括互惠、施予、獲取等等。

5. 新職業生涯典範 舊職業生涯典範 不連續的交換 相互忠誠契約 職能卓越性 強調單一雇主 組織的授權 由上而下的企業 專案的忠誠 公司的忠誠 圖17.1 新舊職業生涯典範比較

6. 新職業生涯典範 當組織生產力提升的同時，個人也獲取更多的工作經驗 不連續的交換 接續不斷地磨練能夠適用於各個企業的工作技能。 職能卓越性 將權力依次分派下放給各事業部以及員工。 組織的授權 個人與組織同樣都對成功完成專案任務，有高度的承諾感。 專案的忠誠

7. 新手管理者失敗原因 • 幾乎有40% 的新手管理者，在管理工作開始的前18個月內就會挫敗。 • 消耗新手管理者力氣的原因包括： • 無法與同事、部屬建立良好的關係 • 對老闆的期望感到困惑或不確定 • 缺乏內部的政治技巧 • 無法達成新工作中二或三個最重要使命 • 你可能會注意到這些失敗，幾乎都是由於缺乏人際技巧所造成的。

8. 職業的選擇 實際型： 穩重、堅毅、推崇物質主義。 技工 餐廳服務生 機械工程師 研究型： 好奇心重、善於分析、個性獨立 物理學家 外科醫師 經濟學家 藝術型： 想像力豐富、情緒化、其衝動性格。 建築師 配音員 室內設計師

9. 職業的選擇 創業型： 野心勃勃、精力充沛、其冒險性格。 房地產仲介 人力資源經理 律師 傳統型： 效率高、務實、性格順從。 文書處理員 會計師 資料輸入員 社交型： 慷慨大方、合作度高、善於交際應酬 諮商師 社會工作者 神職人員

10. 職業的選擇 • 雖然性格是影響職業選擇的主要因素，但它不是唯一的因素。 • 還是有非常多的相關因素，包括社會階級、父母的職業、經濟狀況及地理因素等等。

11. 圖17.1 進入組織時的可能衝突 個體想要吸引企業 注意力的企圖 企業想要吸引個體 注意力的努力 2 1 4 3 個體對企業的選擇 企業對個體的選擇 Figure in L.W. Porter, E.E. Lawler III, and J. R. Hackman, Behavior in Organizations, New York: McGraw-Hill, Inc. 1975. Page 134. Reproduced with permission of the McGraw-Hill Companies.

12. 公司的選擇與進入 • 個人應該要完整地熟覽報章雜誌、專業期刊，或產業分析師所提供的企業相關研究。 • 個人也須進行仔細的自我分析，面對公司招募人員時盡可能地誠實以對，如此較能確保獲得個體─組織高度契合的工作。 • 而防止衝突與不契合的方式之一，是善用實際工作預覽。

13. 實際工作預覽 • 實際工作預覽（Realistic Job Preview, RJP）給予可能成為員工的人，實際工作內容的完整樣貌。 • 當應徵者同時獲得正面與負面的資訊時，他們將可作出更有效的工作抉擇。 • 當實際的工作情形與期待不符時，工作的滿意度就會大幅降低。

14. 實際工作預覽 • RJP 也被當成是避免失望產生的預防方法。 • RJP 還可以降低不確定性。 • RJP 導致更佳的契合、較低的流率，更高的組織承諾與工作滿意度。

15. 圖17.2 職涯階段模式 撤退期 維繫期 精進期 建立期 成年早期 成年中期 成年晚期 (17-40) (40-60) (60+) 人生階段（年齡）

16. 職涯階段模式 撤離期（withdrawal） 對退休或轉行的可能，做慎重考慮的時期。 維繫期（maintenance） 個人一方面評估職涯目標達成度的進展，一方面試圖維持己身的生產力。 精進期（advancement） 屬於高成就導向的時期，個人在此時會將焦點放在增強自己的競爭能力上 建立期（establishment） 此階段內的活主要是以工作的學習與 融入企業組織、職業的嘗試為主軸。

17. 建立期 • 建立期通常在成年早期（年齡18 到25 歲）的開端開始。 • 在建立期，個人以新進者的身分來開始他的職業生涯。 • 從學校到工作的轉變，是建立期裡的一部分。 • 新進員工要面臨三個主要任務：談妥有效的心理契約、設法因應社會化的壓力，以及讓自己從公司的圈外人變成公司的圈內人。

18. 心理契約 • 心理契約（psychological contract）意指個人與組織之間，針對彼此在關係中被期望去付出與得到的，所達成的內隱式約定。 • 進入組織的那一刻開始，與組織之間的心理契約就形成了，但是隨著個人在職涯裡持續前進，這份契約也會不斷地修正。 • 在建立期新進者會與企業內許多人建立起依附的關係。在每段關係內建立起有效的心理契約是很重要的。

19. 表17.2 新手－內部人員之社會支持的心理契約 保護其不誤 觸壓力源 提供資源、時間、勞 力或環境調整的幫助 環境中主要的風險 ／威脅為何？ 督導告訴新進者 資訊提供的 提供因應工作 要求所需的訊息 要完成工作我需 要知道什麼事情？ 導師提供建議 評估性的 獲得關於個人與專 業角色表現的回績 我做的如何？ 督導提供表現回績 角色楷模的 由楷模的行為來獲取 適當行為標準的依據 我該追隨誰的腳步？ 讓新手成為資 深同事的學徒 情緒的 同理、尊重 、關懷或愛護 我的存在有意義 嗎？ 其他新進 者給予同理並鼓勵 內部人員回應／ 行為的例子 協助的類型 支援性依附的功能 新手新進者的關切

20. 讓圈外人變為圈內人的轉換更容易 • 個人的行動 • 在適應新組織的改變與習得階段，新進者應該設立實際的目標，去精熟工作內容並成功完成任務以建立個人的信譽。 • 組織的行動 • 在遭遇期組織應提供早期的任務分派，讓新進者有成功的機會。

21. 精進期 • 精進期是人們努力奮鬥以獲得更高成就的時期。 • 他們追求更大的責任與職權，並為向上升遷的機會拼鬥。 • 個體要重新檢視他們的目標，並感受到必須改變原本職涯夢想的需求。 • 在這個階段有幾個議題是重要的：探索職涯的發展途徑、尋找導師、建立起雙職涯搭配，及處理工作與個人生活間可能的衝突。

22. 職涯路徑與職涯階梯 • 職涯路徑（career path）是由個體在職業生涯的前進中，所經歷的一連串工作經驗的組成。 • 職涯階梯（career ladder）是指個體在組織內逐步進展時，會經歷的結構式工作職位的系列。

23. 找到一位導師 • 導師（mentor）是能給予徒弟導引、教練式教導、諮詢及友誼的個體。 • 導師能夠同時提供職涯上與心理社會性的功能。 • 導師所能提供的職涯功能包括：扮演教父母的角色、促進曝光與可視性、教練式教導及提供保護。 • 教練式教導包括給予職涯與工作績效表現上的建議。

24. 找到一位導師 • 導師可以扮演角色楷模（role modeling ）的功能，展現其行為給徒弟模仿。 • 能促進社會學習，導師與徒弟間互相的接受與確認，對彼此是同等重要的。 • 導師所提供的諮詢，可以幫助徒弟探索那些需要協助的個人問題。 • 友誼則是另一個對導師與徒弟，同樣有利的另一種心理社會功能。

25. 好的師徒關係有幾項特徵 • 導師與徒弟間會有規律的接觸，且每次都有清楚具體的主題。 • 師徒指導的方向應和公司的文化與組織的目標相符。 • 導師和徒弟都應接受如何經營好關係的訓練，導師應該扮演有責信的角色，並收到應有的獎勵。 • 導師應該讓徒弟清楚了解到他在組織內是有相當程度影響力的。

26. 深耕期-徒弟獲得導師在職涯與心理社會上的支持深耕期-徒弟獲得導師在職涯與心理社會上的支持 分離期-徒弟開始想要獨立，在工作上有較高自主的念頭 重新定義期-雙方開始視彼此為同僚或朋友而改變 師徒關係會歷經的階段 起始期-師承關係的重要逐漸在導師與徒弟間浮現

27. 雙職涯搭檔 • 當兩人都擁有重要的職涯角色時，這樣的關係稱為雙職涯搭檔（dual-career partnership） • 雙職涯搭檔裡的壓力來源： • 以男主外女主內的刻板印象為中心。 • 時間壓力。 • 嫉妒心。 • 要處理好雙職涯搭檔的問題，需要謹慎的規劃與持續的溝通。

28. 工作－家庭衛突 • 如果經歷到大量的工作－家庭衝突，將會對個人整體生活品質造成嚴重的負面影響。 • 工作－家庭衝突，對職業婦女來說是項特別嚴重的問題。 • 為了幫助個體解決工作－家庭衝突的問題，企業可以提供彈性工作時程（flexible work schedule）。 • 組織所能提供的另一種越來越受重視的幫助是老人照護（eldercare）。

29. 維繫期 • 中年時期的轉變可能會伴隨著中年的職涯危機。 • 建議公司對處於此危機狀態的員工，應給予帶薪休假而非額外獎金。 • 有些個體在到達維繫期時已經擁有成就感與滿足感，並且已經沒有再繼續向上發展的動力。 • 有兩項重點是一定要掌握的：延續工作的表現與成為一位導師。

30. 延續工作的表現 • 維持生產力是個人在維繫期時一個關鍵的考量。 • 當一個人達到職涯高原（career plateau），亦即再往更高層爬升的機率很低時，延續工作的表現變成是一種挑戰。 • 為了要維持員工的生產力，組織可以提供 • 學習的機會與挑戰。 • 將員工納入能發展新的任務與技術的專案團隊。

31. 導師計畫要成功的四個關鍵 • 參與者應是自願的。不應該有人是被強迫加入師徒關係的，而且謹慎將導師與徒弟配對也很重要。 • 此計畫的意圖與其職涯發展角色的重要性，需藉由高層主管的支持來傳達。 • 提供給導師們應有的訓練課程，以讓他們了解師徒關係的功能。 • 對於那些配錯的師徒組合，或已經成功達成目的的導師，應給予優雅的離開方式。

32. 維繫期 • 維繫期如其他階段一樣也是轉變的時間點，個體需明瞭什麼是可預期的，並規劃維持生產力以便妥善管理改變。 • 對組織來說，則應將焦點放在極大化員工對工作的參與感。

33. 撒離期 • 撤離期通常發生在人生的晚期，同時它也代表長期以來的工作生涯將要結束。 • 高齡員工很可能會面臨到被歧視與被刻板印象來對待。 • 組織應當建立起重視高齡員工貢獻的文化。 • 以他們累積的經驗、堅守的工作道德，及對組織的忠誠，這些員工將可以提供許多貢獻。

34. 規劃改變 • 是否要退休雖是個人的抉擇，但是事先規劃的需求則是全世界一致的。 • 不僅要謹慎擬定退休的計畫，退休後所有與自己相關的活也都要在計畫內。 • 擬定退休計畫除了財務的規劃外，也應包含自職場撤離的心理調適計畫。

35. 退休 • 現在出現多種退休的方式，在撤離期的早期提早退縮、傳統的屆齡退休，或是延緩退休。 • 影響個人何時要退休的決定因素包括：公司政策、財務考量、家庭的支持或壓力、健康，及參與其他生產性活動的機會。

36. 退休 • 漸入退休（phased retirement）讓員工逐漸降低他們的工作時數與責任，使其更容易適應退休的安排。 • 過度性雇用（bridge employment）自全職工作中退休後，到完全退出職場之前，被雇用的工作。

37. 職涯定向 • 職涯定向（career anchors）是導引個人職涯決策的自我知覺天分、動機及價值觀等。

38. 技術／功能型能力 管理型能力 安全感／穩定性 創造性 五種職涯定向： 自主獨立型

39. 管理自己職涯上的三個關鍵問題 • 我具有真正的附加價值嗎？ • 我是否與周遭的環境緊密連結在一起呢？ • 我有持續嘗試新的想法、新的技術，及新的科技嗎？