Arbejdsmiljø og strategisk ledelse

1. Arbejdsmiljø og strategisk ledelse IDA Lederforum og SAM, 14. april 2010 Arbejdsmiljøchef Lars Andersen Ledernes Hovedorganisation www.lederne.dk

2. Indhold • De nye regler - kort • Hvor er arbejdsmiljø og strategisk ledelse i dag? • Hvad betyder det, at arbejdsmiljøet bliver en del af den strategiske ledelse? • Hvad siger lederne selv om arbejdsmiljøet? • Lidt tal og tendenser – meget kort • Hvad skal der til? • Hvad kendetegner den gode strategiske indsats?

3. Resultat af forhandlinger - generelt • Alle virksomheder får mulighed for at organisere arbejdsmiljøsamarbejdet mere fleksibelt, så det passer til virksomhedens øvrige struktur og opgaver. Det vil sige organiseringskrav, som er mindre detaljerede end i dag • Det grundlæggende princip om samarbejde mellem arbejdsgiver, ledere og ansatte om arbejdsmiljø i alle virksomheder opretholdes • Lovens bestemmelser om arbejdsgiver- virksomhedsleder-, arbejdsleder- og ansattes ansvar opretholds som de er i dag. • De gældende bestemmelser om rettigheder, pligter, opgaver opretholdes, herunder lederens ret til at anvende den fornødne tid, ret til uddannelse, beskyttelse mv. • Kravet om en daglig leder af sikkerhedsarbejdet ophører

4. Virksomheder med under 10 ansatte • På virksomheder med under 10 ansatte skal arbejdsgiveren hvert år i samarbejde med de ansatte beslutte, hvordan arbejdsmiljøsamarbejdet konkret skal foregå det kommende år.

5. Virksomheder med 10 til 34 ansatte • Samarbejdet organiseres i ét formelt organ, med en eller flere udpegede ledere og en eller flere arbejdsmiljørepræsentanter valgt af og blandt de ansatte • Både det strategiske og det operationelle arbejdsmiljøsamarbejde varetages i dette organ • Formandskabet for det formelle organ skal varetages af arbejdsgiveren eller en af denne udpeget ansvarlig repræsentant, der kan handle på arbejdsgiverens vegne • Arbejdsmiljøarbejdet styrkes, idet de strategiske opgaver varetages allerede når virksomheden har 10 ansatte, og forenkles, idet der alene er krav om, at der oprettes ét organ.

6. Virksomheder med 35 eller flere ansatte • Samarbejde i to niveauer, hhv. operationelt gruppeniveau og strategisk udvalgsniveau • Som noget nyt afgøres det endelige antal medlemmer af arbejdsmiljøorganisationen ud fra en samlet og konkret vurdering af en række parametre, fx virksomhedens ledelsesstruktur, virksomhedens arbejdsmiljøforhold, herunder arbejdets art og farlighed, geografiske forhold, tid og ressourcer til at varetage opgaver i arbejdsmiljøarbejdet • Der tages ikke længere alene udgangspunkt i arbejdslederområder

7. Kompetenceudvikling • Ledere og arbejdsmiljørepræsentanter i arbejdsmiljøorganisationen skal gennemføre en obligatorisk basisuddannelse af en varighed af 3 dage mod i dag 5 dage. • Som noget helt nyt skal arbejdsmiljørepræsentanter og ledere i arbejdsmiljøorganisationen have tilbudt mulighed for løbende efteruddannelse. De første to år svarende til 3½ dag og herefter 1½ dag på årsbasis. • Denne ret til uddannelse kan opspares.

8. Mål med aftalen • Løft af arbejdsmiljøet • Effektivisere og modernisere reglerne • Virksomheder skal være bedre i stand til at løfte nye krav og udfordringer • Proaktiv og fremadrettet arbejdsmiljøindsats • Fleksibilitet • Øget ledelsesmæssig prioritering af arbejdsmiljøarbejdet • Bedre rammer for det strategiske arbejdsmiljøarbejde

9. Refleksiv regulering, strategisk ledelse og arbejdsmiljø

10. De fleste ledere har modtaget ændringerne positivt

11. Hvor er arbejdsmiljø og strategisk ledelse i dag?

12. De nedslående nyheder….. • Nogle ledere (og medarbejdere) gider ikke høre om det • Det er langt væk • Endeløs række af regler • Rituelle møder • Kontrol og mistillid • Administrativt bøvl og besvær • Det er uinteressant • Tæt på kassen med øretæver • Mange steder er indsatsen mangelfuld • Andre steder er indsatsen stor men resultaterne få

13. De opmuntrende nyheder….. • Interessen for arbejdsmiljø har aldrig været større • Mange virksomheder arbejder med arbejdsmiljø • Ledelsesopgaven bliver stadig mere central – og i fokus • Fokus på kunder, produkt, teknologi og medarbejdere er ikke nok • Det handler i stigende grad om at have noget i banken • Globalisering – vidensamfund – vækst – innovation

14. Endnu mere opmuntring….. • Politisk bevågenhed • Kvalitetsreform • Flere i arbejde – fravær – seniorindsats • Mere ud af dem som er i arbejde • Vækst og innovation

15. Hvor er vi på vej hen? • Fra regler til værdi og strategi • Intet arbejde er værd af komme til skade for • Understøtter mål og strategi • Der er kommet ”swung” i arbejdsmiljøet • Det giver mening og er blevet mere smart • Mange gør op med ”find fem fejl” • Ensidigt fokus på fravær og problemer giver fraværet og problemerne mening • Arbejdsmiljø handler ikke kun om problemer og undgå ulykker og skader • Suppleres af en anerkendende tilgang • Ledere skal også belønnes for indsats og resultater

16. Hvad siger lederne selv om arbejdsmiljø? Lidt tal og tendenser

17. Top 15 over 30 ledelsesopgaver som får stor eller meget stor betydning de kommende 2-3 år Hvor står arbejdsmiljøet?

18. Top 15 over 30 ledelsesopgaver som får stor eller meget stor betydning de kommende 2-3 år • Udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere • Højne videns- og kompetenceniveauet • Det psykiske arbejdsmiljø • Sikre virksomhedens/institutionens konkurrenceevne • Rekruttering af kvalificerede medarbejdere • Forbedre samarbejdet på tværs af organisationen • Værdiledelse • Forbedre af kundetilfredshed eller kundeloyalitet • Organisationsudvikling • Det øvrige arbejdsmiljø • Kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring • Anvende ny teknologi • Tids og ressourcestyring • Effektivisering af arbejdsprocesser • Det sociale ansvar Kilde: Det Danske Ledelsesbarometer, 2008

19. Psykisk arbejdsmiljø og sygefravær Antal fraværsdage • Meget godt/godt 64% 6,1 dag • Nogenlunde 26% 7,6 dag • Dårligt/meget dårligt 10% 9,7 dag Sygefravær og arbejdsmiljø, undersøgelse fra Ledernes Hovedorganisation nov. 2006

20. Arbejdsmiljø og sygefravær Sygefravær og arbejdsmiljø, undersøgelse fra Ledernes Hovedorganisation nov. 2006

21. Medarbejderes sygefravær fordelt efter årsager

22. Sammenhæng mellem ledelse og resultater Kilde: Ledelse og performance, Nationaløkonomisk Institut, Aarhus Universitet 2007

23. Hvad skal der til ?

24. En god indsats er: • Forebyggende • Helhedsorienteret • Integreret

25. Hele virksomheden skal inddrages! • Topledelse • Mål, rammer og spilleregler • Lederne • forebygge, overvåge, vurdere og gribe ind • Medarbejderne • Inddragelse, samarbejde og engagement

26. Prioritet politik ressourcer personer Systematik ansvar - kompetence overblik planlægning Engagement holdningspåvirkning viden handlemuligheder respekt En god indsats - midler

27. Et vellykket forbedringsarbejde behøver … Hurtige løsninger og resultater Behov for forbedringer Fælles og tydelig vision Kapacitet til forbedringer + + + Her går det godt = Hurtige løsninger og resultater I bunden af postpakken Behov for forbedringer Fælles og tydelig vision Kapacitet til forbedringer + + + = Hurtige løsninger og resultater Behov for forbedringer Ukoordinerede løsninger Fælles og tydelig vision Kapacitet til forbedringer + + + = Hurtige løsninger og resultater Behov for forbedringer Fælles og tydelig vision Kapacitet til forbedringer Frustrationer og overbelastninger + + + = Hurtige løsninger og resultater Behov for forbedringer Fælles og tydelig vision Engagementet smuldrer Kapacitet til forbedringer + + + =