Zentrale Herausforderungen des Mittelstands

1. Zentrale Herausforderungen des Mittelstands

2. Veränderung der Markt- und Wettbewerbsbedingungen Umgang mit komplexen Finanzierungs-formen Steigende gesetzliche Anforderungen Globalisierung der Märkte und des Wettbewerbs Mittelständische (Familien)unternehmen: Effekte werden durch limitierte Ressourcen zusätzlich verstärkt Rasante Technologie-entwicklung Erhöhte Wettbewerbs-intensität durch Sättigung der Märkte Outsourcing verringert dir Kontrolle innerhalb der Wertkette Geschwindigkeit des Wandels reduziert die Reaktionszeiten Zunehmend komplexe, dynamische und interdependente Informationsflüsse Quelle: nach Schäffler 2009

3. Limitierende Ressourcen mittelständischer (Familien)Unternehmen Knappe Eigenkapitalausstattung und hohe Schwierigkeiten bei der Kreditaufnahme für notwendige Investitionen Problematische Stellung gegenüber Großunternehmen im Wettbewerb um erfahrene Mitarbeiter/ Führungskräfte Geringe Risikoverteilungschancen durch sehr fokussiertes Produktangebot

4. 1. Begrenzte Ressource: Kapital • Traditionelle Sicht mittelständischer Unternehmen: Einheit von Eigentum, Risiko und Unternehmensführung eigentümerorientierte Führungsstruktur • Wunsch nach weitreichender wirtschaftlicher Unabhängigkeit • knappe Kapitalausstattung aufgrund skeptischer Haltung gegenüber Fremdkapitalgebern • häufig vernachlässigte Substanzerhaltung schränkt Möglichkeiten einer Innenfinanzierung ein • In der Regel nicht emissionsfähig und daher bei der Außenfinanzierung früher auf Kreditinstitute beschränkt

5. Gestaltung von Gesellschaftsverträgen • Personenhandelsgesellschaften • Gesellschaftliche Nachfolge • Erbrechtliche Nachfolge • Abfindungsregelungen • Rücklagenbildung • Stimmrecht • Gestaltungsvarianten bei Personengesellschaften • Gesellschaft bürgerlichen Rechts • Stille Gesellschaft und Unterbeteiligung • Offene Handelsgesellschaft • Kommanditgesellschaft

6. Gestaltung von Gesellschaftsverträgen • Beirat • Kapitalgesellschaften • Die personalisierte GmbH • Aktiengesellschaft • Doppelgesellschaften • Die GmbH & Co.KG • Kommanditgesellschaft auf Aktien • Familienstiftung

7. Bewertung von Familienunternehmen • Bewertungsrelevante Besonderheiten von Familienunternehmen • Abgrenzung von Betriebsvermögen und Privatvermögen • Unzureichende Unternehmensplanung • Beschränkte Aussagekraft des Rechnungswesens • Eingeschränkte Finanzierungsmöglichkeiten • Begrenzter Eigentümerkreis • Regelungen des Gesellschaftsvertrags • Familientradition • Ansätze zur Optimierung der Familienunternehmen für Zwecke der Bewertung • Aussonderung des nicht betriebsnotwendigen Vermögens • Verbesserung der Finanzierung • Anpassung des Unternehmenskonzepts • Anpassung des Managementfaktors • Wertorientierte Führung im Familienunternehmen • Bewertungsvorgehen • Ertragswertverfahren • Besonderheiten im Rahmen der Vergangenheitsanalyse • Aufstellen einer Planungsrechnung • Ermittlung des objektivierten Unternehmenswertes • Managementfaktor • Prognose der Erträge unter Berücksichtigung der Ausschüttungsquote und der Steuern • Ermittlung des Kapitalisierungszinssatzes unter Berücksichtigung der Bestimmung des Beta-Faktors und der Steuern • d) Abschläge auf den Unternehmenswert

8. Unternehmensbewertung - Abschläge auf den Unternehmenswert Quelle: Schäffler 2009

9. Verteilung der Eigenkapitalquoten im Mittelstand zwischen 1997-2010 leicht gestiegen Quelle: Bundesbank 2012 und DB Research 2013

10. Abhängigkeit deutscher KMUs von Bankkrediten nimmt ab Quelle: Bundesbank 2012 und DB Research 2013

11. Wechselseitige Erwartungen von Familienunternehmen und Bank

12. Finanzierungsformen in der Übersicht Direktbeteiligungen Atypisch stille Beteiligung Genussschein Typisch stille Beteiligung Hybrid-Anleihen Wandel-/Optionsanleihe Nachrangdarlehen Anleihe Schuldscheindarlehen Bankdarlehen Kontokorrentkredit

13. Nachteile der Familienunternehmen gegenüber Großunternehmen bei der Fremdfinanzierung • Hohe Kosten: • geringere Finanzierungsvolumina sowie geringes Gewicht der gesamten Bankverbindung führen i.d.R. zu überproportionalen Kosten • Risikosituation: • aufgrund schwacher Diversifikation von Produkten/Märkten/ Innovationen wird interner Risikoausgleich erschwert; zudem erhöhtes Forderungsausfallrisiko u.a. infolge geringer Markmacht. • Verhandlungsmacht: • fehlende Marktmacht aufgrund geringer Nachfragevolumina und niedrigen Bekanntheitsgrades • Informationsmängel: • KMU erhalten nur eingeschränkte Beratung und haben i.d.R. keine vollständige Übersicht über die Vielfalt der Finanzierungsalternativen

14. Bedeutung des Eigenkapitals für die Fremd-Finanzierung • Ingangsetzungsfunktion • • Begrenzung des Kapitalverlustrisiko • • Anreizinstrument zur Begrenzung von moral hazard • Finanzierungsfunktion • • Spielraum für Risikoinvestitionen • Bestandssicherungsfunktion • • Liquiditätsschonender Puffer in Krisenzeiten • • Kreditwürdigkeitsfunktion (Signalingfunktion) • Insolvenzschutzfunktion • • Haftungsfunktion • • Erhöhung der Konkursquote

15. Börsennotierung findet im Mittelstand kaum Akzeptanz • Nach den Ergebnissen des IfM-Bonn ist beim industriellen Mittelstand ein „Run“ auf die Börse von MWFs nicht zu erwarten. • Für fast 94 % ist der Wechsel in eine Publikumsgesellschaft unattraktiv. Weniger als 1% denken konkret über ein IPO nach. • Motive für ein Going Private • nicht finanzielle Motivefinanzielle Motive • •Agency-Problem •Kosten der Börsenpräsenz • •Autonomiestreben •Unterbewertung • •Abwehr feindlicher Übernahmen •Leverage-Potenzial • •Publizitätsscheu •Steueroptimierung Quelle: IfM Bonn 2010

16. Private-Equity-Manager Investitionsprozess go/nogo go/nogo go/nogo go/nogo • Proaktives Vorgehen: • Aktives Netzwerk • - Manager • - Intermediäre • - Investoren • Länderstudien • Transaktionsanalyse • Basiert auf Dokumentation & Erstüberprüfung: • Investitionsstrategie • Team und Organisation • Investitions Track Record • Konditionen • Generierung zusätzlicher Informationen und erstes Treffen mit Fondsmanagern • Ein Team von Investitionsprofis führt detaillierte Due Diligence durch. • Due Diligence Werkzeuge: • Fragebogen • Überprüfungs-besuche • Modell-Track Record • Wettbewerbsanalyse & Benchmarking • Referenzanrufe • Externe Beratung für rechtliche Due Diligence • Investitionsvorschlag an Investitions-komitee: • Das Komitee achtet auf: • Erfahrenes, stabiles und motiviertes Team • Guten Track Record • Klare Investitions-strategie • Referenzen von gleichgestellten Unternehmen • Interessen- übereinstimmung mit Investoren • Aktive Einflussnahme durch: • Quartalsweise Monitoringanrufe und –besuche • Jahrestreffen • Aufsichtsrat Portfolio

17. Case-Study: Mittelstandsfinanzierung • Ausgangssituation: • Die Reiff-Gruppe mit Hauptsitz in Reutlingen. Mittelständisches Unternehmen mit 80 Standorten in Europa; gilt als größter Motorradreifen-Großhändler Europas • 130 Mio. Euro Umsatz pro Jahr • 130 Mitarbeiter • Finanzierungsbedarf: ca. 30 Mio. Euro • Finanzierungsalternativen: • Bankenkonsortialkredit • Kapitalmarkt (in Form von Anleihen an der Börse Stuttgart)

18. Case-Study: Mittelstandsfinanzierung

19. Case-Study: Mittelstandsfinanzierung

20. Case-Study: Mittelstandsfinanzierung • Ergebnis • Entscheidung für Anleihen, trotz leicht höherer Kosten • Emission am 15.05.11: zuvor umfangreiche Werbung, inkl. Informationsveranstaltungen in mehreren europäischen Großstädten („Road Show“) • Mitarbeiterzeichnungen in Höhe von 2,5 Mio. Euro 3,8-fache Überzeichnung am ersten Handelstag

21. 2. Begrenzte Ressource: Mitarbeiter und Führungskräfte • Ausschlaggebend für erfolgreiche und innovative Tätigkeit: Qualifikationsniveau und Erfahrung der Mitarbeiter. • Mittelständischen Unternehmen fehlen oft Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen, um Potenziale, besonders Auslandsmarktpotenziale, erkennen und nutzen zu können (keine Stabsabteilungen u.ä. auf Grund knapper Human-Ressourcen) • Informationsdefizite und mangelnde Erfahrung mit Auslandsmärkten sowie Fehlen von spezialisierten Fach- und Führungskräften für das Auslandsgeschäft sind Nachteile, die ein Marktengagement im Ausland erschweren und behindern können. • Erschwerte Anwerbung geeigneter Kandidaten wegen: • geringem Bekanntheitsgrad • häufig unattraktive Standorte • direktem Wettbewerb mit MNUs, deren „Global Player“-Image die Akquisition erleichtert

22. Imageprobleme von mittelständischen Unternehmen Fast 95% aller Absolventen im Bereich Wirtschaftswissenschaften in Deutschland streben eine Karriere bei einer Großunternehmung an. Lediglich 5% können sich einen Berufseinstieg bei einer KMU vorstellen. Zu den attraktivsten Großunternehmen zählen: Imagewert der Unternehmen entspricht deren Attraktivität als möglicher Arbeitgeber. 1= nicht attraktiv - 5= sehr attraktiv Quelle: Holtbrügge/Rygl 2010

23. Standorte bedeutender mittelständischer Unternehmen

24. Attraktive Arbeitgeber im Mittelstand: Das Beispiel Brose

25. Kundenstruktur bei Brose

26. Kundenstruktur bei Brose

27. Umsatzentwicklung bei Brose Quelle: Brose 2013

28. Die neue Brose Arbeitswelt Die Kostengesenkt, die Effizienzgesteigert und die Motivation derBeschäftigtenerhöht - dies ist der Brose Gruppemitdeminnovativen und intelligentenKonzept "Neue Brose Arbeitswelt" gelungen. Die Kernelemente des Organisationsmodellssindein mobiles Möblierungssystemmit Desk-Sharing, eineschnelleBreitband-Kommunikationstechnologie, variable Arbeitszeit, eineergebnisorientierteanstelleanwesenheitsorientierterVergütungsowieeinPaketinnovativerSozialleistungen

29. 3. Geringe Risikoverteilungschancen • Die knappe finanzielle und personelle Ausstattung haben direkte Auswirkungen auf die Produktpalette der Unternehmen. z.B. können in Schlüsselpositionen und Kernfunktionen wie der F&E nicht die notwendigen Kapazitäten aufgebaut werden. • Meist ist das Produktangebot durch eine sehr starke Fokussierung gekennzeichnet. Eingeschränkte Risikoverteilungschancen • Eine Strategie der Kostenführerschaft sowie eine Differenzierungsstrategie können mittelständische Unternehmen unter diesen Ausgangsbedingungen nicht realisieren. Notwendigkeit der Schwerpunktsetzung.

30. 3. Geringe Risikoverteilungschancen Die Größe bestimmt maßgeblich das Produktangebot und damit die Risikoverteilungschancen der mittelständischen Unternehmen! Schwerer Stand der Unternehmen bei dem Wunsch die Nischenstellung zu verlassen: Ertragskraft der Unternehmen reicht auf Grund der engen Produktpalette meist nicht aus, um Neuinvestitionen in Produkterweiterungen im gewünschten Maße selbst finanzieren zu können. Kredite notwendig Kreditinstitute schreckt aber die begrenzte Risikoverteilungschance der Unternehmen meist von einer Kreditvergabe ab.

31. 3. Geringe Risikoverteilungschancen • Vorgehensweise von mittelständischen Unternehmen: • Konzentration auf Schwerpunkte • Verfolgung einer Nischenstrategie • Strategie konzentriert alle Aktivitäten eines Geschäftsfeldes auf bestmögliche Erfüllung bestimmter Kundenbedürfnisse, einer spezifischen Kundengruppe, in einem bestimmten Produkt-/Marktsegment • Maßgeschneiderte Bedienung eines bestimmten Segmentes einer Branche unter bestmöglichem Ausschluss der Konkurrenz • Leistungspalette ist durch sehr hohe Differenzierung charakterisiert • Qualitative Distanzierung von der Konkurrenz • Positionierung über das differenzierte Produktangebot mit einer sehr hohen Leistungstiefe

32. Konsequente Nischenentwicklung: Das Beispiel Groz-Beckert Group Groz-Beckert ist Weltmarktführer im Bereich Industrienadeln. Das Unternehmen beschäftigt weltweit ca. 6.300 Mitarbeiter und hat 2009 ca. 400 Mio. Euro Umsatz erwirtschaftet. Marktdefinition „Wo auch immer wir uns befinden: unser Alltag ist geprägt von Textilien. Sei es in Mode und Bekleidung, Sport- und Freizeit, im Automobil, zuhause oder unterwegs bei Transport- und Verpackungstextilien, sei es bei Filzen für die Papierproduktion, bei textilen Lösungen für die Medizin, im Straßen-, Brücken- und Deichbau, in Netzen für den Fischfang.Aber auch bei nicht gerade alltäglichen Anwendungen begegnen wir Textilien in den unterschiedlichsten Formen, z.B. in Windkraftrotoren oder Fahrzeug-karosserienaus Karbon, im Boots- und Schiffbau, ja sogar hoch oben in der Luft oder im Weltraum.“

33. Konsequente Nischenentwicklung: Das Beispiel Groz-Beckert Group „Auf jede Anforderung bei Werkzeugen für die Textilindustrie gerüstet zu sein - das ist Groz-Beckert. Heute, morgen, in Zukunft“ Seit über 150 Jahren begleitet Groz-Beckert die Maschinenbauer der Textilindustrie. Dabei hat sich Groz-Beckert vom reinen Hersteller von Strick- und Wirkmaschinenteile zum bedeutendsten Systemanbieter von Präzisionsteilen im textilen Sektor entwickelt. Schritt für Schritt wurden die Geschäftsfelder Nähmaschinen- , Filz- und Strukturierungs - sowie Teppichmaschinenteile erschlossen.„Der Erfolg unserer Kunden ist die Triebfeder für unser Streben nach Perfektion. Unsere Maxime: höchste Produktqualität , schnelle Verfügbarkeit, erstklassiger Service.“Zahlreiche Innovationen und Patente, der jahrzehntelange Dialog mit Maschinen-bauern, Forschungsinstituten und Universitäten , die weltweite Präsenz mit einem dichten Vertriebsnetz in über 150 Ländern sichern den Erfolg des Unternehmens.

34. Konsequente Nischenentwicklung: Das Beispiel Groz-Beckert Group PRODUKTE „Ungezählt ist die Anzahl von Nadeln und Präzisionsteilen, die Groz-Beckert für die Maschinenbauer der Textilindustrie und deren Kunden in über 150 Jahren gefertigt hat. Bekannt ist jedoch das Resultat, das sich aus der Summe dieser historisch einmaligen Erfahrungswerte ergibt: ein einzigartiges Know-how in Konstruktion, Fertigung und Marketing.“Rund 60.000 verschiedene Nadeln und Präzisionsteile sind derzeit im Programm. Und jedes Jahr entwickelt und konstruiert die Ideen-Schmiede des Unternehmens weit über 500 neue Produkttypen für viele Bereiche der Textilindustrie. So wird sichergestellt, dass Groz-Beckert auch künftig als Vorreiter für Nadeln- und Präzisionsteile die dynamische Entwicklung im Maschinenbau begleitet.

35. Wettbewerbsnachteile aufgrund geringer Risikoverteilungschancen

36. Verdrängung aus der Nische: Das Beispiel Telegärtner KG Die Telegärtner KG war führend im Bereich Leittechnik. Die jahrelang führende Nischenposition im Bereich „Kupferkabel“ wurde durch fehlende Investitionen in neue Technologien „Lichtwellenleittechnik“ gefährdet. Durch neue Entwicklungen wurden bestehende Technologien bei Schlüsselkunden als „veraltet“ angesehen und nicht mehr akzeptiert. Neue Investitionen und Entwicklungen können aus eigener Kraft nicht mehr getätigt werden. Das Unternehmen ist abhängig von Kooperationspartnern (z.B. Kathrein), um neue Technologien zu entwickeln. Das langfristige Überleben des Unternehmens ist von neuen Produkten und der Erschließung neuer Produktsegmente abhängig. Ein zu enger Produktfokus kann in technologisch schnell wechselnden Branchen existenzbedrohend werden.