供應鏈管理

1. 供應鏈管理 供應鏈管理 深度解析與企業典範 Supply Chain Management Insight＆ Cases 行銷與流通三甲 996D0901　尤瀞瑩 996D0026　余佳蓉 指導教師：鄭淇云

3. 目錄 一、深度解析　　 二、趨勢報導 三、企業典範 四、心得感想

4. 一、深度解析 • 供應鏈管理之概念解析與發展趨勢 所謂供應鏈（Supply Chain）係指從採購製造所需的 未經加工產品及物料、一直到將成品送達終端顧客手 中這一連串介於交易夥伴（包括原料供應商、製造商 批發商、零售商等）之間所有商業活動（包括物料 流、資訊流、金流等）的過程。

5. 而供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）簡單而言是一種策略，是 企業交易夥伴共同承諾一起緊密合作，並有 效率及效益的管理供應鏈中的資訊流、物 流、資金流，以期在付出最少整體供應的情 況下，為消費者或顧客帶來更大的價值。

6. 美國生產及存貨管理協會（APICS）將供應 鏈定義為： 1.從原料開始到成品最終消費的過程中，供應商 　和使用者這些公司連結的程序。 2.指公司內部和外部可以生產產品和提供服務給 　客戶的價值鏈（Value Chain）。而供應鏈管 　理（Supply Chain Management）的定義則為 『供應鏈中各項活動的計畫、組織與控制（The planning， organizing，and controlling of supply chain activities.）』

7. 美國Supply Chain Council的「SCOR （Supply Chain Operations Reference）」 模式將供應鏈管理視為一門結合藝術與科學 的學問，並列出五項供應鏈管理基本要素。

8. 列出五項供應鏈管理基本要素： 1.規劃（Plan）：這主要為供應鏈管理中的策略部 　份，而重點為發展出一套能監控供應鏈，使其更 　有效率、成本更少，並能給予顧客更高品質與價 　值的產品與服務的尺標。 2.採購（Source）：選擇能夠讓企業生產所需的產 　品或服務的供應商。企業與供應商共同發展出一 　套訂價、運送及付款過程的機制，並建立能監控 　及改善彼此關係的尺標。 3.製造（Make）：這是整個供應鏈中最能夠用量化 　尺標來衡量成果的部份，企業應該針對品質水 　平、生產產出及員工生產力加以評量。

9. 4.運送（Deliver）：協調來自顧客的訂單收 　送、開發倉儲網路、挑選貨運公司遞送產品 　致顧客手中，及建立發貨單系統以收款項。 5.退貨（Return）：企業也應該建立一套能完 　善地從顧客手中收回收瑕疵品、以及從下游 　廠商手中回收過剩產品的機制。

10. Gartner Consulting也將企業建置供應商關係管理軟體所能獲致的效益列舉如下： 1.最佳化供應商關係－依據供應商的性質及策略價 　值，採用不同的方式對待不同的供應商。 2.建立競爭優勢，並透過協力合作，快速引入更新、 　更好、以顧客為中心的解決方案，來增加營業額。 3.延長、加強與重要供應商的關係－整合供應商至企 　業流程。 4.在維持品質的前提下，藉由降低供應鏈與營運成本 　來提昇獲利空間。

11. 供應鏈管理的七項原則 1.依據服務需求來區隔顧客（Segment Customers Based on Service Needs）： 　有效率的供應鏈管理是以不同的服務需求---而不 　論其所處產業別，作為區隔顧客的依據，並據此量 　身定做符合其需求的服務。 2.客製後勤網路（Customize the Logistics Network）： 　企業應該依據上述所歸納出的個別顧客類別，來設 　計、不暑期後勤網路。這與傳統建立一個龐大、整 　體的後勤網路以滿足一切需求是相反的。

12. 3.傾聽市場需求變化、作為規劃的依據（Listen to Signals of Market Demand and Plan Accordingly）： 　銷售及營運規劃必須延伸至整個供應鏈，以及早發現 　因為促銷活動等因素所產生的需求變化，並產生更一 　致性的預測與最佳的資源分配。 4.區隔產品、以更接近顧客（Differentiate Product Closer to the Customer）： 　他們盡可能地將產品區隔延遲至製造階段，以便更接 　近實際的顧客需求。

13. 5.策略性地管理供應來源（Strategically Manage the Source of supply）： 　供應鏈主導的一方必須藉由緊密的與供應商合作， 　以降低整體原料與服務的擁有成本，才能達到增加 　本身及其供應商的利潤之目的。 6.擬定一套廣及整個供應鏈的科技策略（Develop a Supply Chain---Wide Techno-logy Strategy）： 　資訊科技必須支援橫跨整個供應鏈的多層級決策， 　該資訊科技系統還應該提供包括產品、服務與資訊 　在內清楚的概況。

14. 7.採用能涵蓋供應練每個節點地績效衡量機制（Adopt Channel-spanning Performance Measures）： 　一個好的供應鏈衡量系統不僅只是監控企業內部 　的運作，還要能衡量整個供應鏈各環節的績效， 　且應該包含服務與財務尺標。

15. 最佳化供應鏈的10項指導方針：

18. 供應鏈績效的五大評估方式 在評估供應鏈的運作情況時，通常可以由下列幾個 指標來評斷： 1.貨品運送的可信度：包括了是否可以準時交貨， 　在交貨時間是否可以全部交貨等。 2.訂單的反應速度：這部份評估的指標為客戶下單 　之後，多久可以送到，送達的比率有多高。 3.交貨的彈性：主要評估重點為供應鏈前端因應訂 　單改變的彈性，如果客戶在原先訂單以外，額外增加訂單，工廠及供應商因應這變化的速度如何。

19. 4.整個供應鏈的成本。 5.管理的效率：包括現金之間的循環時間 （Cash to Cash Cycle Time）、庫存的天 　數等。現金循環時間的計算方式為庫存天 　數加上AR減掉AP，最好的情況現金循環為 30天，目前一般的企業都在100天左右。（附 　註：現金轉換循環 = 平均銷貨天數 + 平均應收 　帳款收現天數 – 平均應付帳款付款天數）

20. 以ROA的模式來評估供應鏈的效率 • 如果用一個提綱挈領的指標來表現供應鏈管理的績效，最有效的就是所謂的ROA： • ROA＝Revenue－Expense / Asset • 要增加ROA的效能，可由模式中的三個部份的進行，在銷售額（Revenue）部份主要是減少客戶的滿意度，包括提高產品準時交貨率；訂單的完成率及前端的彈性。 • 在成本（Expense）部份，則是盡量增加供應鏈流程所需的成本；增加交貨速度及增加產量預估的準確度等。 • 在資產（Asset）部份，則是盡量減少現金循環的時間，減少庫存及減低應收帳款的比例等。如果在銷售額及成本兩方面都無法改變，增加資產的使用率也可以增加ROA的效能。

21. 二、趨勢報導 供應商關係管理解決方案的五項構成要素 1.互動介面（Interface） 　此乃是只企業與各供應商協同運作的介面或環境， 　甚至必須提供一個供各家供應商自行管理產品型錄與價 　格、交易紀錄、訂單履約與執行…等各項查詢、登錄與資 　料維護修改功能的線上環境，以及線上交易協商過程之支 　援。 目前常見的作法：針對眾多中小型供應商提供入口網站 （portal），以供其使用各自的帳號與密碼登入；另外則是 　與談判權較大、IT建置較成熟的大型供應商進行直接端對 　端的資料與流程交換。

22. 2.功能（Functionalities） • 設計（Design） • 尋源（Source） • 規畫（Plan） • 採購（Procure） • 製造（Manufacture） • 運籌（Logistics）

23. 3.內容（Content） 　主要是整合不同供應商與不同來源的目錄與資料 　格式的整合能力。 4.整合（Integration） 　這裡主要是只與企業後台各種應用的整合能力。 5.基礎建設（infrastructure） 　指支援企業應用的各種軟應體架構，而在供應商 　關係管理解決方案中，主要強調安全控管機制。

24. 供應商關係管理市場放大鏡 　根據英國著名顧問公司Ovum的估計，在2002年底之前供應商關係管理解決方案似乎沒有什麼收益上的成長，比較有興趣的產業為政府部門，但未來會在電子化產品與供應商的搜尋、以及合約管理等功能的需求將會持續增加。

25. 凡是可以大幅提昇現行流程效率，立即節省成本的凡是可以大幅提昇現行流程效率，立即節省成本的 資訊技術（IT）『供應鏈關係管理』定位不一IT支 出，更能夠說服企業採用，也為供應商透露了能夠 在『供應鏈關係管理』一展身手的訊息，以及後續 行銷的重點方向。翻閱當前供應鏈關係管理與供應 商關係管理解決方案供應商的產品動態與銷售策略 調整的動作，一能感受到整個市場逐漸加溫的動 作，亦能感受到整個市場逐漸加溫的情形。

26. 供應鏈管理的前端 企業預算管理 企業與供應商的協同規劃 供應鏈關係管理 供應鏈管理的子項 供應鏈管理與深化 圖：『供應鏈關係管理』定位不一 資料整理/ARC摯整理遠

27. 解決方案供應商產品動態與銷售策略 • 微軟 在供應鏈管理解決方案市場上的藝術非微軟莫屬。微軟在軟體開發工具、企業或個人軟體平台、個人電腦作業平台上的市場佔有情形可以說是所向無敵，但近年還可以很明顯的發現微軟前端邁向硬體領域，如智慧型手機（Smart Phone）；後端則積極開發或整合協力廠商的企業應用解決方案，「企業資訊入口網站」就是一個很好的例子。

28. 市場研究公司Aberdeen Group於一份報告中指出，微軟將於西元2005年發表「供應鏈管理」套裝產品，內建功能模組多半採用微軟協力廠商在製造業的解決方案，尤其是Axapta的產品，包括需求、庫存、替代料規畫、倉儲管理、運送管理與採購等。不過，微軟會在2003先推出讓中、小企業可以相互連結，進行資訊交換的解決方案MBN（Microsoft Business Network）。MBA強調的事企業與企業之間的連結，而微軟認為這是供應鏈管理解決方案的核心。

29. MBA提供企業與企業系統間的連結，為一個以網頁瀏覽為基礎，利用XML或EDI格式寫成的解決方案，企業使用者可以在MBA上面交換採購訂單、照會相關人員、通知出貨狀況，以及傳遞因應「供應鏈管理」所需的各種文件。另外搭配微軟的企業入口網站方案，更可以設定關鍵績效衡量指標、電子付款、庫存規畫等動作。MBA提供企業與企業系統間的連結，為一個以網頁瀏覽為基礎，利用XML或EDI格式寫成的解決方案，企業使用者可以在MBA上面交換採購訂單、照會相關人員、通知出貨狀況，以及傳遞因應「供應鏈管理」所需的各種文件。另外搭配微軟的企業入口網站方案，更可以設定關鍵績效衡量指標、電子付款、庫存規畫等動作。 • 微軟對於推出這樣的產品相當有信心，認為中、小企業根本不需要客製化的供應鏈管理解決方案。最好是重要功能齊備、可以快速導入、容易使用。也因此，微軟的目標市場鎖定在全球4500萬家中小企業，而在中型企業端，則定義為員工在1000人以下的企業。當然中、小企業對於價格的敏感度也比較強，微軟似乎深黯這一點，預告解決方案會以低價的方式推出。

30. 另外在完整的供應鏈管理解決方案問世之前，微軟正在積極鼓勵其獨立軟體供應商（Independent Software Vendor,ISV）的夥伴們建立共多產業別的企業應用。 • 微軟一連串的動作不得不認同它對於進入供應鏈管理市場已有定見，而對於大多數可能為中、小企業的供應商來說，微軟的加入戰局，無疑可以讓他們花費較少的經費，享受到供應商與買主之間電子化關係的好處。

31. 從景氣與企業需求看未來 • 及變大環境景氣的整體復甦難以預測，但無論是哪一種產業的企業，只要仍然存在著，就會持續供應鏈的運作，且追求最低成本與最高利潤。大部分供應鏈管理解決方案供應商不再只是從產品的完美，以及對市場主觀的認定出發，而是更能夠體會到市場需求的現實面，並紛紛祭出各式各樣的因應方案，如降價以求、增加更符合企業對立及效益要求的功能、向中小企業靠攏、縮小產品的規模、增加整合或分析能力等。

32. 而企業對供應商關係的重視，更促使供應商管理解決方案從配角躍升為主流，相關產品內容的設計多適用以協助企業透過長期的供應商的市場策略與產品發展，亦將會朝著這樣的原則向前邁進。而企業對供應商關係的重視，更促使供應商管理解決方案從配角躍升為主流，相關產品內容的設計多適用以協助企業透過長期的供應商的市場策略與產品發展，亦將會朝著這樣的原則向前邁進。

33. 三、企業典範 企業背景： BMW集團以優異的汽車生產聞名全球，其所生產的高 級車種不僅位居世界翹楚，BMW品牌為頂級車種代名 詞。為了追求更超群卓越的品質，BMW在1979年於奧 地利Steyr市設立最大引擎廠-BMW Motoren GmbH， 並於1982年開始生產引擎。Steyr引擎廠規模龐大， BMW高級車約莫有1/3的引擎都是經由Steyr廠製造出 來的，平年約有60萬具汽油及柴油引擎由Steyr引擎 廠產出，每天超過2600具。

35. BMW以龐大資金投資經營Steyr引擎廠，截至目前為止，BMW對Steyr引擎廠的總投資金額已經超過35億馬克（逾16億美元）。Steyr引擎廠的功能不單扮演BMW集團的柴油引擎能力發展中心。BMW以龐大資金投資經營Steyr引擎廠，截至目前為止，BMW對Steyr引擎廠的總投資金額已經超過35億馬克（逾16億美元）。Steyr引擎廠的功能不單扮演BMW集團的柴油引擎能力發展中心。 • BMW所有的柴油引擎皆由Steyr廠研發而出，過去兩年來，BMW柴油引擎產量站總引擎生產量的比例已經增加一倍，而且此一升趨勢時至今日仍然往上爬升。當前，Steyr引擎廠向來以其龐大的柴油引擎生產能力與優越的技術研發，在BMW集團裡扮演著舉足輕重的角色。

36. 身為世界頂尖車廠，BMW集團所生產的高級車向來事業界設計的指標，BMW很早變異世道如何在車種的外觀設計與功能特性上力求突破，以追求更超群卓越的產品品質之外，要因應外部環境日益增加的種種干擾與衝擊，BMW要如何在產品生產的過程中。確保供應鏈效率的提升與穩定，其影響比以往更形重要。透過本個案的整理，期望協助讀者掌.身為世界頂尖車廠，BMW集團所生產的高級車向來事業界設計的指標，BMW很早變異世道如何在車種的外觀設計與功能特性上力求突破，以追求更超群卓越的產品品質之外，要因應外部環境日益增加的種種干擾與衝擊，BMW要如何在產品生產的過程中。確保供應鏈效率的提升與穩定，其影響比以往更形重要。透過本個案的整理，期望協助讀者掌. • 握以下重點： • BMW導入SAP APO的策略思維 • SAP APO的兩項重要特性 個案摘要：

37. Steyr廠身為BMW最大的引擎製造廠，供應鏈系統一旦失衡、脫序，其所造成的損失與問題，將為BMW帶來無法挽救的傷害與打擊。因此，Steyr引擎廠在深知穩健的供應鏈管理工作對企業產能及利益的巨大影響下，致力於導入企業流程e化作業，積極改善廠內供應鏈效率及效益的發展工作。Steyr廠身為BMW最大的引擎製造廠，供應鏈系統一旦失衡、脫序，其所造成的損失與問題，將為BMW帶來無法挽救的傷害與打擊。因此，Steyr引擎廠在深知穩健的供應鏈管理工作對企業產能及利益的巨大影響下，致力於導入企業流程e化作業，積極改善廠內供應鏈效率及效益的發展工作。

38. BMW導入SAP APO的策略思維 BMW明白，要滿足Steyr廠顧客（BMW汽車專配廠）的需 求快速的供貨速度以及高品質的服務水準，具有絕對的 重要性，而要滿足客戶這兩項需求，BMW就必須提升供 應鏈管理效益，透過e化作業將這兩項要求納入生產廠 的作業程序中。同時，BMW面對著外部詭譎多變的因素 與影響，為求強化企業因應外部環境的靈敏度與速度， 生產線對「彈性（Flexibility）」的要求也比以往更 加沿革。對於BMW Steyr廠來說，所謂的「彈性」即是 指企業能在適當的時間即適當的來源，取得適當的資 訊。因此，BMW更急於尋找一套有效的供應鏈管理解決 方案，來實現強化生產線彈性的理想。

39. SAP是全球企業管理軟體與解決方案的技術領袖，同時也是市場領導者。SAP是全球企業管理軟體與解決方案的技術領袖，同時也是市場領導者。 • 早在1996年至1999期間，BMW Steyr廠即藉由SAP解決方案應用平台的導入，來達成上述雄心勃勃的目標。以SAP解決方案為基礎所建構的應用基礎建設，目前正在為Steyr廠處理各項攸關企業運營的作業項目，其中包括：訂單處理、生產規劃與控制、財務會計、機器管理、人事管理、以及部份品質管理；至於各項技術控制系統則負責處理生產過程，則包括有裝配控制系統、無人駕駛運輸系統控制機、高價儲存控制機及生產管理系統等。

40. 奠基於SAP系統的應用基礎建設確實為BMWSteyr廠的奠基於SAP系統的應用基礎建設確實為BMWSteyr廠的 生產運作帶來眾多的便利與快捷，然而這並非表示 Steyr廠的作業已經毫無問題、無懈可擊。當前BMW Steyr廠所面臨到的最迫切問題就在於，裝配線技術 配置及裝配控制系統（Assembly Control System,ACS）對於訂單的快速履行，具有絕對關鍵 的影響，但是在BMW Steyr廠內已經使用超過13年之 久的裝配控制系統---MOZY，已經跟不上當前競爭環 境下的生產要素，勢必很快就要面臨功成身退的情 況下，當時BMW Steyr廠正迫切的需要在未來18個月 內以一套新的裝配線技術配置及裝配控制系統方案 來取而代之。

41. 為了解決BMW更新其裝配線技術配置與裝配控制系統的急迫性需求，BMW Motoren選擇了SAP先進規劃暨最佳化工具（SAP APO）在其新的AC導入方案中扮演關鍵性的角色。 • BMW Steyr廠向來是SAP解決方案的忠實擁護者，如前所述，Steyr廠便是選擇採行SAP的應用基礎建設來處理廠內的各項作業與生產過程，很早便開始仰賴SAP解決方案應用平台來達成企業流程電子化的目標。但是，SAP再次於BMW Steyr廠裝配線技術配置及裝配控制系統上雀屏中選的原因，主要在於SAP APO可以同時與SAP系統及非SAP系統整合，如此開放性的連結架構，可協助企業系統資源上做最有效的分配。同時，SAP APO還可為BMW其生產規劃進行最佳化的處理，尤其是在裝配工作排序方面上的規劃，BMW可以利用SAP APO最先進的設備，平均分配其生產線上的工作來達成此一目標。

42. SAP APO的兩項重要特性 • 與舊有的裝配控制系統---MOZY相比，BMW Steyr廠在SAP APO的工序最佳化設備啟用之後，便將可以精準的規劃廠房內每天的工作排序，或是在短短幾分鐘內變換以設定好的工作排序，盡其可能的將引擎快速組裝完成成套設備。同時，還可以處理所有的技術限制條件與依據客戶要求之期限，精準的規劃每一張引擎訂單處理的起訖時間。

43. 裝配控制系統的作業順序，主要是針對個別裝配線來規劃，再傳送到適當的裝配線控制系統，如此一來，當規劃完成後，工序規劃步驟本身便成為互動式的了。因此，假設萬一發生任何突發意外，工廠便得以立即變更作業順序以求快速的反應狀況。舉例而言，如果某一生產線上的材料出現瓶頸狀況，引擎裝配的順序便可以重新排序、或者是延後此一生產線的作業次序，以及順序產出或者次於稍後出貨，將不至於讓生產作業音某一物料的缺料問題而導致完全停擺的窘境。裝配控制系統的作業順序，主要是針對個別裝配線來規劃，再傳送到適當的裝配線控制系統，如此一來，當規劃完成後，工序規劃步驟本身便成為互動式的了。因此，假設萬一發生任何突發意外，工廠便得以立即變更作業順序以求快速的反應狀況。舉例而言，如果某一生產線上的材料出現瓶頸狀況，引擎裝配的順序便可以重新排序、或者是延後此一生產線的作業次序，以及順序產出或者次於稍後出貨，將不至於讓生產作業音某一物料的缺料問題而導致完全停擺的窘境。

44. 更重要的事，而於SAP APO標榜其具備兩項相當重要的 特性，即最大的系統可利用性及高度的升過程自主性， 將可望BMW Motoren裝配控制系統創造了可觀的效益。 因為，這套新系統可以自動對生產線發出順序指令， BMW只需要在生產線上設定順序緩衝器（譬如一或兩 小時），便可以確保即使有出乎預期的突發狀況產生， 也不至於立即導致產量減少。透過一套牽引機制的作 用，如果生產線上的作業情況下降置原先預設的下限以 下（例如30具引擎），因而造成不能滿足引擎訂貨總量 的情形發生，生產線便會自動向系統請求更多資料，如 此一來，系統便會將每一比個別訂貨的相應對數量傳至 生產線，並由生產線確認收到訂貨，再由系統重新設定 出貨狀態，於是一個新的裝配過程又再度展開高效率的 循環。

45. 另外，透過這套新的裝配線技術配置及裝配控制系統，另外，透過這套新的裝配線技術配置及裝配控制系統， 企業內各個使用者即將能夠輕易的透過個人電腦來直接 管理各項作業與生產過程。並且，更因為其與其他企業 後端應用系統的無縫式銜接，所以後勤支援與技術的資 訊、以及控制資料的交換與直接溝通，也將不再是困難 的事。這個高度開放性與整合性的連結系統，除了可促 使組織內部的各個環節皆可隨時與裝配控制系統及後勤 單位產生緊密連結，有利於各單位的技術資訊分享和控 制資料的交換之外；更可以確保小至汽缸蓋的安裝，大 到整座引擎的完整，顧客訂製的引擎始終都能再安全的 監控下進行生產，這是因為在裝配控制系統上所具備的 整合監控功能，可以隨時提供引擎生產的詳細狀況與細 節，例如引擎目前在裝配線上之程序階段或是可交運的 時間等等。

46. 結語 • 追求應變的敏捷度、規劃與生產的速度與彈性，以及優良的產品品質，正是BMW全球生產系統持續不輟的最大努力目標。目前BMW嶄新的裝配線技術配置及裝配控制系統導入計畫，正在如火如荼的展開，BMW正在利用SAP APO3.0版分三階段為期實施新的建構計畫，並預定於2002年8月可以完成所有的建構工作。 • BMW集團除了致力於生產規劃最佳化的效率提升工作，在未來，更期望能夠將產品研發的時間減半，以更縮短的產品研發時間與更優異的產品品質，來確保其企業競爭力的根源。BMW為朝向持續維持其世界領導品牌之目標挺進，現在正利用積極的企業e化布局以備足馬力、全速加速前進，而由其對達成此一目標的前瞻性思維與應用規劃動作來看，相信在不久的未來，BMW又將更向上躍升。

47. 四、心得感想 • 當前經濟環境變化快速，已然跨入以科技及知識為基礎的知識經濟時代，同時也進入以資訊技術快速傳導的網路經濟新世紀。因此，企業須能以知識管理的技巧，運用資訊科技，提昇供應鏈管理績效，快速回應市場及顧客需求，以提高競爭優勢。這其中環環相扣的關係是產業界迫切需要了解的，也是學術界持續關注的研究課題。

48. 科技不斷進步、隨著速度競爭與全球化的趨勢，企業面臨了強大的挑戰，不只強調產能、成本及品質，同時也要考慮到時間及服務。往日市場上是企業對企業的競爭，未來的競爭是屬於產業供應鏈對供應鏈之間的競爭，甚至是企業價值網路與網路之間的競爭，因而如何利用資訊系統整合供應鏈，提昇企業競爭優勢，也成為企業的當務之急。科技不斷進步、隨著速度競爭與全球化的趨勢，企業面臨了強大的挑戰，不只強調產能、成本及品質，同時也要考慮到時間及服務。往日市場上是企業對企業的競爭，未來的競爭是屬於產業供應鏈對供應鏈之間的競爭，甚至是企業價值網路與網路之間的競爭，因而如何利用資訊系統整合供應鏈，提昇企業競爭優勢，也成為企業的當務之急。

49. The END