LA GESTIONE DEL POSIZIONAMENTO STRATEGICO

1. LA GESTIONE DEL POSIZIONAMENTO STRATEGICO di Massimo Ciambotti Prof. Massimo Ciambotti

2. Fasi e attività del sistema di gestione del posizionamento strategico • Segmentazione dell’ambiente in ASA (e anche in Aree strategiche di risorse e Gruppi strategici di influenza) e analisi delle loro prospettive; • Analisi/diagnosi del posizionamento strategico • Pianificazione del posizionamento strategico e pianificazione del posizionamento relativo allo sviluppo delle capacità • Utilizzo dei procedimenti di analisi del posizionamento competitivo in ogni ASA e di analisi a supporto della politica del portafoglio delle ASA, tesa a creare il suo equilibrio in vista degli obiettivi di lungo termine dell’impresa; • Collegamento con la gestione strategica a livello corporate. L’equilibrio del portafoglio strategico Prof. Massimo Ciambotti

3. Segmentazione dell’ambiente in ASA Criteri di segmentazione di una ASA (es. settore editoria/librario) : • Dimensione prodotto (customer functions o bisogni dei clienti da soddisfare): funzione d’uso; caratteristiche fisico-tecniche; ciclo di vita; genere/argomento, ecc. (es. bisogno soddisfatto, occasione d’acquisto, formato, prezzo, periodicità d’uscita, numero di volumi); • Dimensione mercato (customer groups o categorie di clienti da soddisfare): mercato geografico di riferimento; canale di distribuzione; gruppi di clienti finali, ecc. (es. tipo di cliente, fascia di età) • Dimensione tecnologia (modalità attraverso le quali i bisogni sono soddisfatii: tipologia delle tecnologie in uso (es. Supporto utilizzato per trasferire le informazioni: su carta, on line, su CD-Rom) Prof. Massimo Ciambotti

4. Criteri di segmentazione di una ASA Settore editoria/librario (1) SEGMENTAZIONE PER PRODOTTO • Classificazione più usata = genere e per argomento Es. genere Economia e Amministrazione: base nazionale o locale, rivolti ad un mercato professionale o universitario, specializzati su alcuni argomenti o con copertura su una maggiore varietà di argomenti, ecc. All’interno di prodotti ad uso universitario, è possibile individuare prodotti con funzioni d’uso diverse: Manuali, Testi di riferimento, Dispense, Eserciziari, ecc. • Caratteristiche fisico-tecniche del prodotto Es.: libri a copertina rigida o tascabile; prezzo di copertina (libri economici, super economici), libri one-shot (venduti porta a porta o per corrispondenza), ecc. • Durata e forma della curva del ciclo di vita di ciascun titolo Libri venduti in edicola, assimilabili ai periodici, libri venduti con canale diretto, libri long seller, instant book, best seller ecc. Prof. Massimo Ciambotti

5. Criteri di segmentazione di una ASA - Settore editoria/librario (2) SEGMENTAZIONE PER MERCATO • Tipi di bisogno soddisfatto: Intrattenimento, Formazione, Aggiornamento • Area geografica di riferimento Gruppo di clienti servito: famiglie (narrativa, ragazzi, manualistica ecc.), mercato professionale (consultazione, saggistica, testi specializzati). Fasce di età. Fasce di mercato • Canale di vendita utilizzato: libreria, grande distribuzione, librerie a metà prezzo, canale porta a porta, vendita per corrispondenza; edicola, on line. SEGMENTAZIONE PER TECNOLOGIA • Solo su carta, prevalentemente su carta, prevalentemente su altro supporto. Prof. Massimo Ciambotti

6. Criteri di segmentazione di una ASA - Settore editoria/librario (3) COMBINAZIONI PRODOTTO/MERCATO/TECNOLOGIA • CANALE (libreria, grande distribuzione, edicola, porta a porta, vendita per corrispondenza): analisi caratteristiche del canale, dei prodotti venduti nel canale, fonti di vantaggio competitivo per gli editori, tendenze in atto… • GENERE (rosa, gialli, narrativa e saggistica, ragazzi, scolastica, grandi opere, di cui fascicoli…) • EDITORIA DI VARIA, PER RAGAZZI SCOLASTICA Prof. Massimo Ciambotti

7. Criteri di segmentazione di una ASA - Settore nautica (1) Prodotti • Barche a vela (con o senza motore) • Barche a motore • Canotti pneumatici • Yacht da crociera e da regata • Mega e super yachts • Barche da pesca • Catamarani • Moto d’acqua veloci • Produzione pontili Servizi: • Gestione posti barca • Commercializzazione imbarcazioni • Charter nautico • Rimessaggio imbarcazioni • … Prof. Massimo Ciambotti

8. Criteri di segmentazione di una ASA – comparto superyachts (2) I principali segmenti di business del mercato dei superyachts sono: a) Motor superyacht: a1) large flybridge a2) large open a3) sport fishing a4) expedition yachts b) Sailing yachts Altro criterio di segmentazione è quello delle fasce di lunghezza: 80-89,90-99, 100-119, 120-149, maggiore di 150 feet Prof. Massimo Ciambotti

9. Processo di segmentazione in ASA Le principali variabili da indagare per ciascuna ASA possono essere: • Le prospettive di sviluppo: non è solo tasso di crescita, ma anche ciclo di vita domanda/tecnologia; • Le prospettive di redditività reale; • La turbolenza prevista (M/O e incertezza); • I futuri fattori chiave di successo competitivo che determineranno la scelta delle strategie vincenti nella ASA Prof. Massimo Ciambotti

10. Analisi/diagnosi del posizionamento strategico (1) La leva dello sviluppo viene spostata da una logica che si basa sul Posizionamento continuo (dove agiscono come fattori di successo: le capacità funzionali, l’Alta Direzione come coordinatrice dello sviluppo attraverso le capacità funzionali, le forze storiche) ad una logica che fa leva sul Posizionamento discontinuo (dove agiscono come fattori di successo: la capacità dell’Alta Direzione in termini di apertura, l’aggressività strategica e le nuove capacità dell’Alta Direzione e funzionali necessarie a sostenere le nuove strategie) Prof. Massimo Ciambotti

11. Analisi/diagnosi del posizionamento strategico (2) TRE ORDINI DI DIAGNOSI: • Diagnosi del livello di turbolenza ambientale in una certa ASA • Apertura dell’Alta Direzione = grado di discontinuità ambientale che la Direzione Generale è in grado di percepire, accettare e gestire (agisce come promotrice dello sviluppo) 3) Aggressività strategica = cambiamento che l’impresa sa introdurre nelle sue concezioni P/M/T . Deve risultare coerente con il livello di turbolenza ambientale: se il futuro è più turbolento, richiede maggiore aggressività strategica e nuovo posizionamento Prof. Massimo Ciambotti

12. Analisi/diagnosi del posizionamento strategico (3) Il potenziale di profitto è funzione dell’aggressività strategica che si esprime in relaziona ad una dato livello di futura turbolenza ambientale La realizzazione del potenziale di profitto è funzione dell’apertura dell’Alta Direzione necessaria al dato livello di aggressività strategica E’ necessario anche armonizzare gli attributi delle nuove capacità per garantire la loro efficacia in ordine alla realizzazione del potenziale di profitto Prof. Massimo Ciambotti

13. Pianificazione del posizionamento strategico (1) • Pianificazione del posizionamento competitivo nelle ASA: per ogni ASA si tratta di individuare la strategia competitiva ottimale, in modo da ottimizzare la redditività; • Pianificazione relativa all’adeguamento delle capacità funzionali necessarie a sostenere le strategie competitive nelle ASA; • Pianificazione del portafoglio complessivo ASA nel medio-lungo termine, in modo equilibrato e allocando efficacemente le risorse tra le ASA in vista di obiettivi di lungo periodo dell’impresa Prof. Massimo Ciambotti

14. Pianificazione del posizionamento strategico (2) TRE ORDINI DI PROGRAMMI: • Programmi di cambiamento del comportamento competitivo nelle rispettive ASA; • Programmi per acquisire nuove ASA o dismetterne altre; • Programmi di sviluppo delle necessarie capacità funzionali Prof. Massimo Ciambotti

15. Pianificazione del posizionamento strategico (3) 2 Ipotesi: • l’analisi del posizionamento strategico non manifesta alcun gap strategico (di aggressività e/o di apertura) rispetto al livello di turbolenza ambientale: la pianificazione del posizionamento strategico fa riferimento unicamente ai fattori chiave di futuro successo per esprimere le strategie competitive a livello ASA. L’impresa è pronta per il futuro; • L’analisi del posizionamento strategico fa emergere un gap strategico di aggressività (allora occorre riposizionarsi dal punto di vista competitivo) e/o di apertura (allora occorre sviluppare dei piani di cambiamento organizzativo che incida sulla struttura, sui sistemi informativi e manageriali, sulla struttura del potere, la professionalità dei manager, ecc.) Prof. Massimo Ciambotti

16. Pianificazione del posizionamento strategico (4) La pianificazione del posizionamento strategico utilizza due procedimenti di analisi: • Analisi del posizionamento competitivo a livello di ciascuna ASA; • Analisi a supporto della politica del portafoglio delle ASA, tesa a creare il suo equilibrio in vista degli obiettivi di lungo termine. Prof. Massimo Ciambotti

17. Analisi del posizionamento competitivo Procedimento pratico che consente di individuare: • Il potenziale di ogni ASA per chi sa competere con successo; • La futura posizione competitiva dell’impresa nelle condizioni date di investimento strategico, di strategia competitiva e di capacità; Il suo scopo è quello di valutare se l’impresa si deve spostare al posizionamento ottimale o preferito, cambiando livello di investimento strategico e agendo su diversi fattori di successo in materia di strategie competitive e di capacità funzionali Prof. Massimo Ciambotti

18. Struttura del sistema competitivo secondo il modello della concorrenza allargata di Porter (1) • Intensità della concorrenza: varia a seconda di alcuni fattori strutturali, quali il grado di concentrazione dell’offerta, la diversità delle imprese concorrenti, il tasso di crescita del settore, l’identità della marca, ecc. • Potere contrattuale dei fornitori: varia a seconda del grado di concentrazione del loro settore, del grado di disponibilità di prodotti sostitutivi di quelli forniti, delle caratteristiche dei prodotti da essi offerti (differenziati o no, che contribuiscono o no alla qualità del prodotto delle imprese acquirenti o all’efficienza del loro processo produttivo), ecc. Prof. Massimo Ciambotti

19. Struttura del sistema competitivo secondo il modello della concorrenza allargata di Porter (2) 3) Potere contrattuale dei clienti: varia a seconda del grado di concentrazione del mercato di acquisto, della presenza di minacce da parte dei clienti di integrarsi a monte divenendo potenziali entranti, del grado di disponibilità di prodotti sostitutivi di quelli offerti dalle imprese del settore, delle caratteristiche dei prodotti acquistati (differenziati o no, grado di influenza sul costo o sulla qualità dei prodotti/servizi dei clienti); 4) Minacce da nuovi concorrenti entranti: dipendono soprattutto dalla solidità degli ostacoli all’ingresso (barriere all’entrata), quindi dalla presenza di economie di scala, differenziazione di prodotto e identità di marca, intensità del fabbisogno di capitale e di competenze, presenza di politiche regolamentative, ecc. 5) Minacce da prodotti sostitutivi (di quelli offerti dalle imprese del settore): varia a seconda della redditività dei beni minacciati, dell’intensità della rivalità interna ecc. Prof. Massimo Ciambotti

20. Evoluzione dinamica di una ASA nel lungo periodo: ciclo di vita domanda/tecnologia/prodotto Prof. Massimo Ciambotti

21. Ciclo di vita domanda/tecnologia/prodotto (1) È uno degli strumenti concettuali fondamentali per comprendere le dinamiche competitive di un’impresa. Si osservano 4 fasi: • introduzione. Caratteristica: tasso di sviluppo non ancora significativo. Fattore chiave di successo: tempestività nella comprensione della natura del business e nell’innovazione. Si potrà avere: scrematura rapida (si conosce poco il prodotto, elevata promozione, prezzo alto); scrematura lenta (mercato di dimensioni limitate, si conosce il prodotto per il quale si è disposti a pagare prezzo alto); penetrazione rapida (mercato vasto, non si conosce il prodotto, elevata promozione, prezzi bassi, forte concorrenza potenziale); penetrazione lenta ((mercato vasto, si conosce il prodotto, sensibilità al prezzo); Prof. Massimo Ciambotti

22. Ciclo di vita domanda/tecnologia/prodotto (2) 2) sviluppo • Accelerato (domanda eccede volume offerta). Strategia di successo: offerta di prodotti indifferenziati al minor prezzo; • decelerato. Strategie di differenziazione dei prodotti/mercati, anticipazione dei bisogni 3) maturità. Strategie fondate sul mantenimento nel tempo del differenziale competitivo creato in precedenza o sull’innovazione (cambiamento regole del gioco esistenti o mutamento modalità competitive). Obsolescenza artificiale. Sforzo per rivitalizzare il ciclo. 4) declino. Rimanere l’unico produttore presente nell’ASA, ricerca di nicchie di mercato, forte segmentazione, strategia di disinvestimento controllato Prof. Massimo Ciambotti

23. Analisi del posizionamento competitivo: l’uso delle matrici strategiche Lo strumento più usato per definire il posizionamento competitivo di un’impresa in una ASA è quello delle matrici strategiche. Due sono quelle più usate: • Matrice BCG (Boston Consulting Group) • Matrice McKinsey Prof. Massimo Ciambotti

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25. Matrice McKinsey (1) Due variabili: • Futura posizione competitiva (ex quota di mercato relativa della BCG), in termini di vantaggi competitivi relativi o di punti di forza dell’impresa; • Attrattività della ASA (ex tasso di crescita della domanda della BCG) Prof. Massimo Ciambotti

26. Matrice McKinsey (2) Analisi dell’Attrattività di una ASA: • Previsione globale delle condizioni economiche, socio-politiche, tecnologiche dell’ambiente in cui si colloca l’ASA. Costruzione di scenari; • Analisi dell’impatto che i trends e le discontinuità avranno sull’ASA, in termini di minacce (M) od opportunità (O); • Analisi dei fattori della domanda che ne potranno modificare il trend storico. Stima del futuro sviluppo della domanda (S); • Analisi dei cambiamenti nelle variabili di resistenza competitiva che potranno correggere l’estrapolazione del trend dei profitti storici. Stima delle prospettive di crescita della redditività (P). Prof. Massimo Ciambotti

27. Matrice McKinsey (3) Analisi delle forze competitive: occorre misurare l’intensità di azione delle forze competitive, eventualmente ricorrendo alla descrizione fatta da Porter e con una scala semantica a giudizi normalizzati che consenta di tenere sotto osservazione il loro mutamento e di effettuare comparazioni temporali e spaziali, indispensabili per le scelte di diversificazione di portafoglio. Prof. Massimo Ciambotti

28. Matrice McKinsey (4) Forze competitive Scala di giudizio - Intensità della concorrenza elevata, alta, media, bassa • Minacce da nuovi entranti basse, medie, alte • Minacce da prodotti sostitutivi basse, medie, alte • Potere contrattuale dei fornitori basse, medie, alte • Potere contrattuale dei clienti basse, medie, alte Prof. Massimo Ciambotti

29. Matrice McKinsey (5) Occorre valutare i fattori critici di successo (competenze necessarie per soddisfare i bisogni dei clienti, fonte primaria su cui l’azienda può conseguire un vantaggio competitivo durevole e quindi conseguire una redditività elevata, massimizzando la differenza fra valore percepito, per il quale i clienti pagano un prezzo, e valore trasferito, per il quale l’impresa sostiene costi) attraverso l’osservazione del contestoconcorrenziale ed in particolare delle caratteristiche strutturali e congiunturali della domanda – bisogni, funzioni d’uso servite e gruppi di clienti – e dell’offerta – grado di concentrazione, tasso di innovazione, modalità di internazionalizzazione, modalità di presenza sul mercato con prodotti, servizi e politiche, analisi della catena del valore. Prof. Massimo Ciambotti

30. Matrice McKinsey (6) Attrattività = α x S + β x P + δ x O + γ x M α β δ γ = coefficienti di peso relativo di rilevanza attribuito dal management, la cui somma è pari ad 1. Rappresentano le priorità relative degli obiettivi dell’impresa. Prof. Massimo Ciambotti

31. Matrice McKinsey (7) Futuro posizionamento competitivo (e reddituale) relativo nell’ASA, alle condizioni date: Dipende da tre elementi: • dall’investimento strategico relativo dell’impresa nell’ASA; • dalla strategia competitiva; • dalle capacità interne che sostengono la strategia con i supporti dei sistemi manageriali e gli attributi manageriali ed organizzativi, sia della D.G. che delle varie aree funzionali Prof. Massimo Ciambotti

32. Matrice McKinsey (8) Stima del rapporto di investimento strategico (Investimento dell’impresa meno Investimento di massa critica diviso investimento ottimale meno inv. di massa critica): sotto il profilo qualitativo occorre stimare l’attuale sforzo di investimento dell’impresa in capacità logistiche e produttive, in sviluppo posizione prodotti/mercati (ricerche di mercato, nuovi prodotti, ecc.), in competenze (personali, tecnologiche, ecc.); sotto il profilo quantitativo, occorre stimare gli elementi del rapporto, ossia l’investimento attuale dell’impresa, l’investimento critico e quello ottimale e il quoziente del ROI; Stima dell’efficacia futura dell’attuale strategia: dipende dallo sforzo strategico, dalla quota di mercato, dalla differenziazione del prodotto e del mercato Prof. Massimo Ciambotti

33. Matrice McKinsey (9) Per la stima dell’efficacia della strategia aziendale nell’ASA, occorre definire le componenti della strategia competitiva. Ad esempio, occorre formulare un giudizio (con relativa scala) su: • Mercato naturale (globale, continentale, nazionale, multiregionale, ecc.); • Andamento quota mercato (in crescita, stabile, leggero calo, ecc.); • Customer satisfaction index (elevato, alto, medio, basso); • Rating sito aziendale (elevato, alto, medio, basso); • Fascia di mercato prevalente (bassa/media/alta); • Gamma di offerta (ristretta, ampia, molto ampia); • Attività realizzate (progettazione, prime fasi produzione, fasi intermedia, fasi finali, assemblaggio, subfornitura, general contractor); • Modalità di produzione (su commessa, su misura, piccola serie, standardizzata); • Canali distributivi prevalenti (ingrosso, dettaglio trad., spec., distrib. Moderna, web); • Modalità di commercializzazione (rete interna, grossisti, agenti, concessionari, ecc.): • ………………… • ………………... Prof. Massimo Ciambotti

34. Matrice McKinsey (10) Occorre poi cercare di valutare il successo futuro dell’attuale strategia, partendo dall’identificazione dei punti di forza e di debolezza dell’impresa verso i fattori critici di successo del mercato e/o dei suoi segmenti e confrontandosi con i principali players. Sulla base dell’analisi della strategia attuale (con le sue componenti sub-strategiche), si identificano due o più profili coerenti di strategie di successo, adottabili dai migliori competitors. Tra queste l’impresa sceglierà quella strategia più simile al profilo della sua attuale strategia competitiva (strategia futura ottimale dell’impresa nella ASA). Prof. Massimo Ciambotti

35. Matrice McKinsey (11) Es. di analisi dei punti di forza/debolezza di un’impresa operante in un mercato di largo consumo verso i fattori critici di successo di quel mercato: Marketing e vendite punteggio mercato (scala 1-10) Punti forza/debolezza dell’impresa • Immagine 8 vantaggio • Innovazione di prodotto 9 in linea • Prezzo 7 netto svantaggio • Qualità 7 in linea • Gamma 7 in linea • Distribuzione 8 vantaggio • Pubblicità e promoz. 8 netto vantaggio • Servizio 7 vantaggio Produzione • Costi 6 svantaggio • Innovazione di processo 4 in linea • Flessibilità 5 vantaggio • Logistica 6 vantaggio Da 1 a 3 = fattore secondario; da 4 a 6 = fattore rilevante; da 7 a 10 = fattore critico Prof. Massimo Ciambotti

36. Matrice McKinsey (12) Occorre poi determinare l’efficacia delle capacità interne attuali, in rapporto a quelle ottimali. • Diagnosi delle attuali capacità (direzione generale, finanza, marketing, produzione, R&S, ecc.); • Determinazione di quelle necessarie per supportare in modo efficace la strategia ottimale; • Stima del rapporto o quoziente di capacità, che avrà un valore compreso tra 0 e 1 Se quoziente investimento, quoziente strategia e quoziente capacità sono uguali a 1, l’impresa avrà una posizione competitiva futura di dominanza e nell’ASA si potranno conseguire le prestazioni migliori. Se sono minori di 1, l’impresa non godrà di una posizione competitiva tale da farle conseguire profitti ottimali. Dovrà quindi valutare se effettuare un riposizionamento. Se un quoziente è pari a 0 allora l’impresa non potrà essere redditizia nell’ASA considerata. Prof. Massimo Ciambotti

37. Scelta del posizionamento preferito (1) Dopo aver inserito nella matrice McKinsey, le posizioni in termini di attrattività e di futura posizione competitiva, si avrà l’indicazione del posizionamento che l’impresa avrà rispetto agli altri player, alle condizioni date. Si pone quindi la questione di scegliere il posizionamento preferibile. Prof. Massimo Ciambotti

38. Scelta del posizionamento preferito (2) Regole decisionali per la scelta della posizione: • L’impresa avrà prospettive di profitto riposizionandosi? Se NO, allora occorre disinvestire rapidamente e liquidare (o riconvertire) le attività; se uguali a 0,allora si potrà disinvestire più lentamente. Se SI, bisogna vedere se ci sarà o no incremento di ROI; • L’impresa avrà dal riposizionamento prospettive di reddito ma con ΔROI negativo: si potrà “galleggiare” nella ASA, senza investimenti aggiuntivi, cercando di sfruttare al massimo la posizione raggiunta; • L’impresa avrà dal riposizionamento un ΔROI pari a 0, si potrà mantenere o espandere la posizione, con reinvestimento degli utili conseguiti; • L’impresa avrà dal riposizionamento un ΔROI positivo, si potrà mantenere o sviluppare o migliorare ulteriormente la posizione nell’ASA (mirando anche alla leadership o difendendola), con nuovi investimenti strategici Prof. Massimo Ciambotti

39. Scelta del posizionamento preferito (3) Regole decisionali per la scelta della posizione: • Occorre poi valutare se si avrà il tempo sufficiente per effettuare il riposizionamento desiderato, confrontando il tempo disponibile prima che il mercato venga occupato dagli altri concorrenti, con il tempo di cui l’impresa avrà bisogno effettivamente per attuare il cambiamento strategico: se il tempo disponibile è inferiore a quello necessario, allora il riposizionamento non è attuabile; • Se il tempo è sufficiente, allora occorre valutare se ci sono le risorsefinanziarie per effettuare il livello ottimale di investimento necessario per il riposizionamento: se non ci sono, si rinvia il riposizionamento; se ci sono, occorre valutare il costo-opportunità rispetto ad alternative di investimento strategico delle risorse in altre ASA, secondo una prospettiva di analisi di breve termine oppure di medio-lungo termine (analisi del portafoglio ASA). Prof. Massimo Ciambotti

40. Scelta del posizionamento preferito (4) Analisi di breve termine del portafoglio di ASA • Classificare le ASA in base al tasso ROI e finanziare le ASA con ROI più elevati, fino all’esaurimento delle disponibilità finanziarie; • Fissare un tasso ROI di rigetto, al di sotto del quale non finanziare le ASA; • Istituire una riserva strategica a livello corporate per finanziare opportunità di diversificazione che si presentano successivamente alla redazione del budget strategico Prof. Massimo Ciambotti

41. Gestione strategica a livello corporate. L’equilibrio del portafoglio strategico delle ASA L’equilibrio di medio-lungo termine del portafoglio strategico • Quale dovrebbe essere la composizione del portafoglio ASA nel lungo termine? • Come l’impresa può posizionarsi per cogliere i vantaggi di future innovazioni tecnologiche o di ASA in forte crescita? • Quali relazioni o interrelazioni e similarità si dovranno mantenere tra le varie ASA? • Come ci si potrà proteggere dall’impatto di nuove discontinuità o come si potrà ridurre la nostra vulnerabilità? • Come convertire il potenziale di risultati che emerge dall’analisi in risultati operativi? Prof. Massimo Ciambotti

42. L’equilibrio del portafoglio strategico delle ASA (1) Possibili obiettivi: 1) Sviluppo e redditività (nel lungo termine): ricerca di un equilibrio di portafoglio ASA rispetto alle fasi del ciclo di vita domanda/tecnologia nelle quali esse si trovano, in modo da favorire uno sviluppo graduale e continuo dell’attività complessiva dell’impresa; diversificare il portafoglio in base alle opportunità di redditività che si presentano; Prof. Massimo Ciambotti

43. L’equilibrio del portafoglio strategico delle ASA (2) 2) Flessibilità strategica: ridurre la vulnerabilità strategica accrescendo - la flessibilità strategica interna (configurare le risorse, le competenze e le capacità organizzative e produttive in modo tale che, in caso di necessità, esse possano essere rapidamente ed efficacemente trasferite da un’ASA all’altra). E’ funzione della polivalenza e della mobilità delle risorse az.: grado di adattabilità e di sostituibilità delle risorse impiegate; - la flessibilità strategica esterna (scegliere di investire in ASA che dipendono da contesti tecnologici, economici, culturali e politici diversi, sicché una discontinuità in un’area non abbia gravosi impatti sulle altre (diversificazione del rischio, in modo che le vulnerabilità incrociate tra le ASA non siano così forti che una sola discontinuità strat. si ripercuota su tutte le attività). Prof. Massimo Ciambotti

44. L’equilibrio del portafoglio strategico delle ASA (3) 3) Sinergia e coerenza tra le diverse ASA: strategia orizzontale, volta a sfruttare le potenziali sinergie tra le ASA, cogliendo le opportunità di condivisione delle risorse e competenze, capaci di generare valore, tra attività distinte ma correlate tra loro, in modo da rafforzare sia la posizione competitiva in una singola ASA sia quella complessiva d’impresa. Tipi di interrelazioni: tangibili (condivisione di una o più attività della catena del valore, es. tecnologie di processo e/o di prodotto, rete approvvigionamento, struttura logistica, ecc.); intangibili (tra catene del valore separate, con possibilità di trasferire competenze, capacità e altri elementi immateriali tra attività creatrici di valore di catene non sovrapposte); con i concorrenti (imprese diversificate che competono in più attività tra loro correlate). Prof. Massimo Ciambotti

45. L’equilibrio del portafoglio strategico delle ASA (4) Contrasto tra gli obiettivi della politica di portafoglio: • Flessibilità strategica esterna vs. sinerge • Sviluppo vendite e redditività a breve vs. redditività a lungo termine • Redditività a lungo termine vs.flessibilità strategica • Flessibilità strategica interna vs. esterna Occorre, pertanto, stabilire delle priorità, sulle quali influiscono le preferenze dei manager, l’esistenza di gap di risultato e il tipo di turbolenza ambientale che minaccia la continuità e la sopravvivenza dell’impresa. Prof. Massimo Ciambotti

46. Coerenza tra profilo delle capacità e strategie Diagnosi delle capacità dell’Alta Direzione: • Profilo personale dei manager (mentalità, potere, competenza, capienza di lavoro personale); • Clima interno: cultura (atteggiamento verso il cambiamento, propensione al rischio, visione del mondo, ecc.); distribuzione del potere fra gruppi aventi culture differenti; • Profilo di competenza dell’impresa (abilità, processo di problem solving, sistemi manageriali, sistemi informativi, struttura organizzativa, premi/incentivi, modalità di definizione delle mansioni, supporti tecnologici al processo decisionale, ecc.); • Capienza organizzativa (numero livelli gerarchici sia di line che di staff, volume di lavoro). Prof. Massimo Ciambotti

47. Diagnosi delle capacità secondo il modello ARC Per allineare la strategia con l’organizzazione e gestire con successo i problemi del coordinamento e dell’incentivazione, si può far leva su tre fattori: 1) Architettura dell’organizzazione (= profilo di competenza); 2) Routine (insieme di procedure, metodi, processi e abitudini, formali e informali, accettate e caratterizzate da notevole ripetitività); 3) Cultura (insieme di idee, valori, convinzioni, credenze di singoli e di gruppi): come forma di controllo, come fattore che condiziona la progettazione dell’assetto manageriale ed organizzativo, come variabile da gestire nelle imprese che hanno differenti o eterogenee sub-culture. Prof. Massimo Ciambotti