Overview

1. Mejorar El Acceso a Los Tratamientos Asistidos por Medicamentos Carolyn Castro-Donlan Angie Maldonado Septiembre 29, 2010 Overview

2. ¿Qué vamos a tratar hoy? Los componentes clave del modelo de de mejora de procesos de NIATx Cómo identificar los problemas principales dentro de su organización Estrategias para planificar un cambio y para poner en práctica la “prueba de ciclo rápido”

3. 3.4 % de la populacion Hispana en los Estados Unidos, incluyendo a Puerto Rico (1.1 millon de personas) necesitan tratamiento 15.1 % tienen acceso al tratamiento 50% de las personas en tratamiento no lo completan La manera en que se presta tratamiento es una barrera al acceso y a la retención. La realidad SOURCE: SAMHSA Treatment Episode Data Set (TEDS), 2007

4. En Puerto Rico • 70,700 admisiones para tratamiento en 2007* • 43.5 % de las admisiones fueron por heroína como droga principal * • 45.3 % son admisiones masculinas • 36.0 % son admissiones femeninas *http://www.oas.samhsa.gov/TEDS2k6highlights/Tbl6a.htm

5. Tratamientos Asistidos por los Medicamentos El tratamiento basado en la abstinencia es un éxito para solamente un pequeño número de pacientes adictos a opiáceos** **Van de Brink, W, Haasen C, Evidenced Based Treatment of Opioid Dependent Patients, Canadian Review of Psychiatry, Sept 2006

6. Preguntas de aplicación • ¿Cómo identificar clientes? • ¿Cómo hablar de medicamentos con los clientes? • ¿Cómo trabajar con los médicos? • ¿Cómo introducir la medicación?

7. Preguntas de aplicación • ¿Cómo hacer coincidir la medicación con la consejería? • ¿Cómo ayudar al personal a tratar con el cambio? • ¿Cómo tratar con el tema de la colaboración? • ¿Qué más?

8. NIATx: Network for the Improvement of Addiction Treatment NIATx fue originalmente conocida como La Red para la Mejora del Tratamiento de la Adicción. Usamos las siglas solamente hoy para reflejar nuestro trabajo en salud mental y otras áreas de la salud del comportamiento.

9. NIATx NIATx enseña a los proveedores de salud sobre el comportamiento cómo utilizar un modelo de mejora de procesos sencillo, desarrollado bajo la dirección del Dr. Dave Gustafson, para mejorar el acceso y la continuación en el tratamiento para todos los clientes.

10. ¿Por qué un cambio organizativo? • Los cambios pequeños SI aumentan la satisfacción del cliente. • Los clientes satisfechos son más propensos a aparecer y continuar su tratamiento. • Las prácticas basadas en evidencia, como la medicación, ayudan a mantener a las personas en el tratamiento.

11. Cambios Pequeños, Impactos Grandes • Los cambios pequeños marcan una diferencia grande para los clientes Y el personal • Los cambios eficaces no tienen que ser costosos

12. ¿Por qué una mejora del proceso? • Los clientes son atendidos por procesos. • 85 por ciento de los problemas relacionados con el cliente son causados por procesos. • Deben mejorar sus procesos para servir mejor a los clientes. W Edward Demming

13. Los cuatro objetivos de NIATx Reducir el tiempo de espera Reducir las incomparecencias Aumentar las admisiones Aumentar la continuación

14. Los Cinco Principios de NIATx • Entender e involucrar al cliente • Solucionar problemas claves • Escoger un poderoso Líder de Cambio • Obtener ideas fuera de la org. y el campo • Usar pruebas de ciclo rápido

15. Milagros del Amor Clinica de Metadona Overview

16. ¿Por qué una visita de prueba? La visita de prueba: Le ayuda a entender al cliente y a los procesos de la organización Proporciona una nueva perspectiva Permite que usted se sienta como es Le permite ver el proceso como es Busca e identifica los problemas reales Genera ideas para mejorar Le mantiene preguntando ¿por qué? ... Y¿ por qué? otra vez

17. ¿Como realizar una visita de prueba? El Auspiciador ejecutivo desempeña el papel de cliente y / o miembro de la familia: • Informa a los empleados y los clientes si es necesario, antes de que se le hace la visita • Anima al personal a tratarle como un cliente; ningún tratamiento especial. • Piensa, siente, observa • Notar sus observaciones y sentimientos • Involucra al personal y solicita sus comentarios.

18. “E.T. llama a casa” • ¿Qué aprendió Ud.? • ¿Cuán fácil fue hablar con una persona de verdad? • ¿Cómo le saludaron? • ¿Qué información le pidieron? • ¿Por cuánto le dieron la cita? • ¿Qué le dijeron cuando usted preguntó si ofrecían medicamentos? • ¿Qué cambiaría usted?

19. S.A.N.O.S Overview

20. Practica de Prueba de Ciclo Rapido • Grupos pequenos • Planear el cambio • Hacer el plan • Estudiar • Actuar • Aceptar/Adoptar/ Adaptar

21. Vamos a Volar Meta: Cada grupo tiene que volar su avion para que aterrize lo mas cerca posible del X en comparacion con los otros grupos. La precision del vuelo del avion sera medida sumando la distancia entre la X y la pista. Materials: Papel, clips para papel, cinta adhesiva, X

22. Airplane Exercise Instructions Each group is to construct an airplane using any of the paper supplied by the leaders, tape, and paper clips. Only 1 airplane per group is to be constructed during the exercise at any one time. Each group is allowed 5 minutes to construct its initial airplane. At the end of 5 minutes, each group will stop their initial airplane building, launch their airplane from the starting line, and leave it where it lands. When the plane lands, measure the distance from the nose of the plane to the target (in inches). Then, add the number of inches that the nose of the plane lands outside the runway. These are the total points for that try. Next, the group is allowed to make one, and only one, change to its plane. Once the change is made, the group will conduct a second flight, and record the results. After the second flight, the group is allowed to make one, and only one, additional change to the airplane. A third flight is then conducted. If your plane becomes unusable, you may reconstruct a plane to the specifications of your last successful flight.

23. Guarabi Overview

24. Prueba de ciclo rápido Comience efectuando tres preguntas: ¿Qué estamos intentando conseguir? ¿Cómo sabremos si el cambio produce una mejora? ¿Qué cambios podemos probar que puedan resultar en una mejora?

25. Ruta de inicio rápido Un serie de pasos para hacer mas fácil el planificar y ejecutar un cambio Dividir en etapas que clarifican responsabilidades Asegurar que los pasos críticos en el proceso no serán saltados

27. Ruta de inicio rápidoResponsabilidades de gerencia Hacer una evaluación de las necesidades e identificar un problema importante de la gerencia La visita de prueba Grupos de discusión Los datos existentes Establecer un objetivo Alcanzable Especifico Medible

28. Ruta de inicio rápidoResponsabilidades de gerencia : ¿Cómo se mide el cambio? Sencillo Rápido Accesible ¿Quién puede registrar los datos? ¿Con qué frecuencia puede ser reunidos y resumidos los datos? TIP: Las decisiones impulsadas por los datos son más objetivas y mas fácilmente aceptadas TIP: Sin datos no se tiene forma de evaluar el éxito o la eficacia de una nueva practica.

29. ¿Quién estará en el Equipo de Cambio? Líder del cambio 3-5 miembros Trabajan juntos hasta que se logra el éxito Instrucciones para el equipo Exposición clara del problema con los datos Objetivo claro Prioridad para la mejora Promesa de apoyo y compromiso Ruta de inicio rápidoResponsabilidades de Gerencia:

30. Es importante recordar: • Frecuentemente, se toma más de un ciclo para conseguir su objetivo. • Al cambiar solo una cosa a la vez, sabrá el impacto de su cambio. • A veces, es necesario intentar varios cambios seguidos para maximizar la mejora que Ud. busca.

31. Realizando Cambios Ciclos PDSA Planear el cambio Hacer el plan Estudiar los resultados Actuar usando el nuevo conocimiento Adaptar Adoptar Abandonar

32. Mejora del Proceso A P S D D S P A A P S D A P S D Cambios que resultan en una mejora DATA Conjeturas Teorias Ideas • SOURCE: Langley, Nolan, Nolan, Norman, & Provost. The Improvement Guide, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1996

33. Planear el cambio • Definir el cambio:¿Qué es exactamente lo que va a hacer? • ¿Quién va a implementar el cambio? • ¿Qué necesita preparar antes de empezar el cambio? • Aclarar quién medirá el cambio y quién revisará los datos periódicamente para compartir con el equipo.

34. Hacer el Plan • Anote la fecha exacta de comienzo del ciclo. • ¿Cuánto tiempo durará la prueba inicial? • ¿Con qué frecuencia se reunirá el equipo para revisar los datos y evaluar el progreso de cambio? Durante la prueba, el equipo considera qué mejoras podrían ser necesarias para mejorar los resultados.

35. Estudiar • Después del período de la prueba el equipo repasa los resultados • El líder del cambio (o miembro del equipo de cambio) reúne los datos y gráficos para el equipo • El equipo revisa y considera la información • El equipo considera si un cambio en la estrategia está en orden

36. Actuar (Adoptar, Adaptar, Abandonar) • Considerando lo que ha aprendido, el equipo decide qué hacer a continuación • Realizar un ajuste en la estrategia para acercarse al objetivo • Aumentar el objetivo (adaptación), si el objetivo inicial se ha cumplido y el equipo cree que se puede avanzar aún más • Combinar otro cambio (adaptación), con la estrategia actual para iniciar un nuevo ciclo • Abandonar la estrategia actual y comenzar un nuevo ciclo

37. La importancia de los datosPorque son los datos tan importantes?No se sabe si un cambio es una mejora a menos que se mida

38. Reúna datos generales Nunca comience un proceso de cambio sin recoger antes datos generales Defina un punto de partida para el cambio Utilice la definición aceptada de antemano Start Finish

39. Datos de base Sirven como una “hoja de ruta” Nos ayuda a responder a la pregunta: ¿Cómo vamos a saber si un cambio es una mejora? Utilice las herramientas adecuadas para recoger datos generales El plazo para la base de referencia puede variar por Medición Tamaño de la organización Facilidad de colección

40. Establezca un objetivo claro Recuerde ser flexible Si descubre nueva información que sugiere cambiar el objetivo, cámbielo. Si el objetivo es demasiado ambicioso, proponga un objetivo práctico que todavía sea un reto para mejorar la agencia Si el objetivo se logra fácilmente, proponga un objetive mas ambicioso que refuerce la capacidad de la agencia para mejorar.

41. Quédese afuera de la arena movediza No recopile demasiados datos No se concentre en demasiadas medidas No se quede atrapado en la parálisis de analizar

42. Haga un gráfico con su progreso Un axioma sencillo: un gráfico, un mensaje Usar gráficos para: Destaque los datos de la línea de base (pre-cambio ) Identifique cuando se introdujo el cambio Represente visualmente el impacto de los cambios en el tiempo Informe a su agencia sobre el mantenimiento del cambio con el tiempo

43. Gráfico

44. Haga preguntas No acepte los resultados de valor nominal ¿Los resultados le parecen bien? ¿Qué nos dicen los datos? Los cambios que han fracasado ofrecen la oportunidad de preguntar, ¿Por qué?

45. Resúmen Determine que va medir Establezca un sistema de recopilar datos clave Reúna datos generales Defina su objetivo Reúna datos consistentes Evalue el impacto Un gráfico, un mensaje Haga preguntas

46. Ruta de inicio rápido, Parte IIResponsabilidades del equipo de cambio

48. Ruta de inicio rápido, Parte IIResponsabilidades del equipo de cambio Colaborar en lo que contribuye al mantenimiento del problema Procesos de la organización Variabilidad en el desempeño del personal Situaciones o factores externos Diseño de servicio Expectativas poco claras Falta de conocimientos o de competencias Política de la agencia ¿Qué más?

49. Ruta de inicio rápido, Parte IIResponsabilidades del equipo de cambio ¿Qué cambios podrían alcanzar el objetivo? Ser creativos Una lluvia de ideas/Técnica de Grupo Nominal Recopilar información de otras agencias Evaluar la forma en que otras industrias operan frente a este problema Priorice las ideas y seleccione una estrategia

50. Ruta de inicio rápido, Parte IIResponsabilidades del equipo de cambio Esquema del proceso que se utilizará ¿Qué se hará? ¿Quién será el responsable en cada paso? ¿Qué recursos son necesarios para aplicar el cambio?