Reforma no. 295, Piso 10, Col. Cuauhtémoc 06500 México D.F. Tels.52420300 nerij@hildebrando

1. Reforma no. 295, Piso 10, Col. Cuauhtémoc 06500 México D.F. Tels.52420300 nerij@hildebrando.com

2. ¿estamos haciendo correctamente el producto? • ¿estamos haciendo el producto correcto? El camino rudo para ser productivos Definiciones Durante el proceso de desarrollo de software, se formulan de manera invariable dos preguntas que derivan en fuertes problemas de tiempo y costo si no son contestadas favorablemente:

3. Definiciones Las empresas dedicadas al negocio de TI o bien las áreas de sistemas de una compañía, tienen como objetivo primordial el brindar a sus clientes o usuarios servicios de calidad con tiempos de respuesta cortos. En cuyo caso el resultado siempre estará dictado por las siguientes reglas: • La calidad no pasa por accidente, es algo que debe ser planeado. • Todos en la organización contribuyen a la calidad del producto.

4. Tenemos la capacidad de hacer bien las cosas. Sabemos hacer las cosas de manera ordenada. Somos capaces de probar lo que decimos y hacemos. Definiciones Sin embargo, no basta con buena voluntad ni buenos deseos. Debemos ser capaces de demostrar que:

5. Gestión Estratégica PEP SMO Gestión Táctica RH RM CA RP CE Gestión Operativa PRE ANA DIS CON PRU IMP LIB Metodología – Incorporada al Modelo de Gestión de Proyectos Una metodología dentro de una organización permite que todos los participantes se coordinen adecuadamente en los diferentes niveles de gestión para detectar y corregir a tiempo los problemas y desviaciones que puedan presentarse al desarrollar un proyecto de TI. • Directores de áreas de negocio. • Director de desarrollo. • Responsables de áreas de desarrollo. • Comité de desarrollo de TI. • Oficina de proyectos. • Áreas de apoyo. • Responsables de áreas de desarrollo. • Líder de proyecto. • Gestor de proyecto. • Líder de proyecto. • Equipo de trabajo. • Áreas de apoyo. Proceso de Ejecución del Proyecto

6. GESTIÓN ESTRATÉGICA Macro-Indicadores Acciones Clave Macro-Indicadores Acciones Clave Macro-Indicadores Acciones Clave Macro-Indicadores Acciones Clave Macro-Indicadores Acciones Clave Macro-Indicadores Acciones Clave Macro-Indicadores Acciones Clave GESTIÓN TÁCTICA (supervisión y control) Indicadores Acciones Indicadores Acciones Indicadores Acciones Indicadores Acciones Indicadores Acciones Indicadores Acciones Indicadores Acciones GESTIÓN OPERATIVA (supervisión y ejecución) • Alcance • Tiempo • Costo • Calidad • Alcance • Tiempo • Costo • Calidad • Alcance • Tiempo • Costo • Calidad • Alcance • Tiempo • Costo • Calidad • Alcance • Tiempo • Costo • Calidad • Alcance • Tiempo • Costo • Calidad • Alcance • Tiempo • Costo • Calidad • Alcance • Tiempo • Costo • Calidad Proceso de ejecución Implantación Preanálisis Análisis Infraestructura Diseño Construcción Pruebas Liberación Entregables Puntos Críticos Entregables Puntos Críticos Entregables Puntos Críticos Entregables Puntos Críticos Entregables Puntos Críticos Entregables Puntos Críticos Entregables Puntos Críticos Entregables Puntos Críticos Metodología – Incorporada al Modelo de Gestión de Proyectos

7. Modelo – Metodología Normativa Apoyada en las mejores prácticas y desarrollada sobre la metodología del Project Management Institute (PMI). Administración de Proyectos Administración de la Integración del Proyecto Administración del Alcance del Proyecto Administración del Tiempo del Proyecto Administración del Costo del Proyecto Administración de la Calidad del Proyecto Administración de los Recursos Humanos del Proyecto Administración de la Comunicación del Proyecto Administración del Riesgo del Proyecto Administración de la Procuración del Proyecto NO HAY QUE INVENTAR EL HILO NEGRO: HAY QUE ADAPTARLO A NUESTRAS NECESIDADES

8. Gestión Estratégica Gestión Táctica HR RP MR Q A CE Gestión Operativa METODOLOGÍA PARA DESARROLLO DE SISTEMAS ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO METODOLOGÍA PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO TÉCNICAS DE PLANTACIÓN TÉCNICAS DE DISEÑO TÉCNICAS DE ANÁLISIS MEJORES PRÁCTICAS A R D P T I D Proceso de ejecución del proyecto METODOLOGÍA Y PROCESOS PARA DESARROLLO DE SOFTWARE Metodología – Incorporada al Modelo de Gestión de Proyectos El modelo de administración de proyectos, debe ser soportado por una metodología perfectamente definida, que proporcione las herramientas necesarias para tomar las mejores decisiones.

9. PROCEDURE PROCEDURE PROCEDURE ISO-9000 PMI 1.0 Objetivo. 2.0 Alcance. 3.0 Acuerdos. 4.0 Políticas. 5.0 Entrada de procesos. 6.0 Salida de Procesos. 7.0 Referencias. 8.0 Significados. 9.0 Descrip. de activ. 10.0 Diagrama de flujo. 11.0 Formatos. 12.0 Ayudas en línea. 13.0 Otros. PROCEDURE PROCEDURE Gestión Estratégica PROCESO INICIAL (RFP) Gestión Táctica Gestión Operativa Entradas Procesos Salidas Implantación Pruebas Programación Diseño Análisis Inicio RFQ Metodología – Procesos y procedimientos Para los niveles estratégico, técnico y operativo dentro de la organización, deben existir procesos y procedimientos que soporten dicha metodología. Mismos que serán aplicados dependiendo de la etapa o ciclo de vida del proyecto. Cada proceso mantiene la relación entre todos los ciclos de vida de un proyecto

10. Ciclo de Vida de un proyecto - Metodología Definir de manera clara y consensuada Administración de cambios documentado y acordado con el cliente Gestión Requerimientos con el Cliente Final Construcción Instalación en instalaciones Cliente Establecer de manera clara y acordada la estimación de tiempos, recursos y esfuerzo del proyecto Aseguramiento de calidad Análisis yDiseño consenso con Cliente Final Pruebas Establecer estándares de codificación Admon. del Proyecto Gestión Operativa Admon. del Proyecto Gestión Táctica • Puesta en marcha • Satisfacción del cliente • Evaluación final • Lecciones aprendidas Admon. del Proyecto Gestión Estratégica Revisión periódica del cumplimiento de los hitos más importantes con el cliente METODOLOGÍA = FACTOR DE ÉXITO

11. Metodología – Aplicación durante el ciclo de vida de un proyecto Especificación del Caso de Uso Prototipo del Caso de Uso Diseño Arquitectónico Caso de Uso Construido y Probado Diseño de Casos de Prueba Ejecución de Pruebas Programación Modelo de Datos Administración del Proyecto:Planificación - Estimación - Gestión de Riesgos - Monitoreo y Control • Código Fuente / Ejecutable • Casos de Prueba • Resultados de las Pruebas • Plan de Integración Diseño del Caso de Uso Soporte:Gestión de Configuración - Aseguramiento de Calidad - Estimación del Caso de Uso Ámbito del Socio Tecnológico y Proveedor de TI Plan de Trabajo UNA METODOLOGÍA PERMITE COMPARTIR EL RIESGO SIN PERDER CONTROL DEL PROYECTO

12. Administrador de recursos Administrador de tiempo y presupuesto OCP Integración de calendarios de trabajo Administrador de riesgos, problemas y cambios Administrador de documentos Administración de acuerdos y compromisos Implantación de sistemas Control de Avance Administración del proyecto ! Minimiza riesgos Satisfacción del cliente Estándares: • PMI • CMM Entregables Metodología – Oficina de Control de Proyectos ¿Qué es la Oficina de Control de Proyectos? Área encargada de: • Llevar la administración y control de los proyectos. • Ejecutor de la aplicación de procedimientos, políticas y formatos de la metodología normativa para la administración de proyectos. • Control del cambio en la organización.

13. LA GESTIÓN DE PROYECTOS TÉCNICAS DENÁLISIS MORALEJAS TÉCNICAS DE DISEÑO ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DESARROLLO Comité de la Organización METODOLOGÍA NORMATIVA DEL PROCESO DE DESARROLLO DE SOFTWARE Metodología Seguimiento de Avance Evaluación Semanal Integración de documentación Informe Acuerdos y compromisos Capacitación Líder Carpeta estándar por proyecto. • Física • Electrónica Evidencia de Entregables Áreas de Apoyo Cierre de Proyectos Evaluación General Metodología – Oficina de Control de Proyectos Registro de Proyectos Registro de información de los proyectos SAGP

14. Ingresos (Millones Dólares) 90.00 80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 - 2000 2001 2002 2003 2004 Personal (Promedio Anual) 1,200 1,000 800 600 400 200 - 2000 2001 2002 2003 2004 Metodología – Beneficios • En 2001 Joint Venture estratégico con TELMEX-Blitz Software. • En 2002 Advent adquiere 65% de Hildebrando. • En 2003, Hildebrando adquiere Metadata (Líder de Business Intelligence). • Más de 135 proyectos concluidos en el 2004. • Más de 3,000 proyectos concluidos en su historia. • 30% de los ingresos son por exportación de servicios: • 16 millones USD en USA. • 7 millones USD en Europa.

15. Incrementa la habilidad para el manejo de la complejidad de los proyectos Incrementa la visibilidad del proyecto Incrementa la calidad del producto Incrementa la predictibilidad de los resultados Incrementa el autoestima del equipo de trabajo Optimiza el desempeño del proyecto Metodología – Beneficios

16. Hildebrando cuenta 19 años de experiencia en el mercado de TI, aportando calidad, servicio y compromiso con nuestros clientes. FourJ’s cuenta con herramientas para desarrollar aplicaciones rápidamente, de alto desempeño, orientadas a transacciones, para compañías pequeñas, medianas y grandes en todo el mundo. Hildebrando cuenta con un pool de 120 personas capacitadas y certificadas por FourJ’s. FourJ’s e Hildebrando cuentan con presencia y experiencia internacional. ¿Qué hacemos fourJ’s e Hildebrando? 1` 2 3 4