GENERALIDADES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1. REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA DE LA FUERZA ARMADA DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO NÚCLEO ARAGUA GENERALIDADES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Maestría en Gerencia de RR.HH Asignatura: Planificación Estratégica del RR. HH Facilitador: MSc. Eddie Nieves Riera http://ve.linkedin.com/in/eddienievesriera Email: unefa001@yahoo.es Maracay, 26 de enero de 2011

2. PLANIFICACIÓN Es el proceso que Permite construir un puente entre: El Futuro Deseado Plan Estratégico ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? La Situación Actual Diagnóstico de la Situación Actual ¿Dónde estamos? ¿Cómo estamos? Hacia dónde vamos?

3. Estrategia / Conceptos Básicos Estrategia: origen militar. Arte de la Guerra / Sun Tsu / (500 A.C.). Strategos: General Estrategia (campo militar): La ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planificación y conducción de combates en gran escala.

4. Estrategia en el Campo Gerencial • Definición de Objetivos, Acciones y Recursos que orientan el desarrollo de una Organización. • Plan de Acción para alcanzar los objetivos de una organización en presencia de incertidumbre. • Para algunos autores los objetivos son parte de la estrategia, pero para otros ésta solo se refiere a los medios

5. Ahora, con todo lo antes mencionado se desarrollará la siguiente definición: “Estrategia es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente. La estrategia pone los recursos (humanos, financieros, materiales y tecnológicos) en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el medio ambiente externo”.

6. “Los ejércitos victoriosos vencen primero y luego van a la batalla. Los ejércitos derrotados van primero a la batalla y luego intentan vencer”  Sun-Tzú.“El arte de la guerra”.

7. ¿Qué es un Plan Estratégico? Es definir líneas de acción para un periodo de 5 años, en donde tomando en cuenta la misión y la situación actual permita desarrollar objetivos y estrategias que pueda cumplir el sueño a futuro de una organización.

8. FUTURO GESTIÓN ENTORNO ESTRATEGIA PARTICIPACIÓN Elementos del Enfoque Estratégico Para iniciar una planificación estratégica adecuada se debe considerar los siguientes elementos:

9. Proceso de la Planificación Estratégica La planificación estratégica se desarrolla en los siguientes pasos: • Preparación de la Planificación Estratégica. • Diagnóstico Estratégico. • Direccionamiento Estratégico. • Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores Gestión. • Evaluación del Plan Estratégico.

10. Diagnóstico Estratégico desarrolla un análisis de los ambientes (interno y externo) en forma directa sobre la acción de los grupos que tienen relación con la empresa y que puedan estar generando problemas para la toma de decisiones.

11. Con el diagnóstico resolveremos las preguntas: ¿Dónde estamos? ¿Cómo estamos? Y da una línea de acción para contestar las preguntas: ¿Dónde queremos ir?, ¿A dónde debemos ir?, ¿A dónde podemos ir?, ¿Hacia dónde vamos?.

12. el Diagnóstico Estratégico:analiza la situación interna y externa de una organización. En este paso se puede desarrollar mediante varios enfoques, entre los cuales: • Análisis FODA • Marco Lógico • Análisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter • Direccionamiento Estratégico:Es definir hacia donde queremos ir tomando como punto de partida la misión por la cual fue creada la organización y donde estamos ahora. Este paso se divide en los siguientes elementos: • Matriz Axiológica (Principios y Valores) • Misión • Visión • Objetivo General • Objetivos Específicos • Estrategias • Políticas • Mapa Estratégico

13. Herramientas del Diagnóstico Análisis FODA Es una herramienta que facilita el análisis del ambiente de la organización, describiendo al interior las carencias o Debilidades de la empresa (aquellas funciones, actividades y procesos que están mal diseñados o mal ejecutados) y las habilidades o Fortalezas(funciones, actividades y procesos que están bien diseñados y bien ejecutados). Además, aclara la situación externa por medio del estudio de las condiciones positivas o negativas (circunstancias o hechos) que podrían afectar a la empresa conocidas como Amenazas o, que podrían beneficiarla conocida como Oportunidades.

14. ANÁLISIS SITUACIONAL DE UNA ORGANIZACIÓN MACROAMBIENTE ANÁLISIS EXTERNO FACTOR ECONÓMICO FACTOR POLÍTICO MICROAMBIENTE SERVICIOS CLIENTES ANÁLISIS INTERNO PROVEEDORES ADQUISICIÓN • CAPACIDAD ADMINISTRATIVA • CAPACIDAD DIRECTIVA • CAPACIDAD TECNOLÓGICA • CAPACIDAD FINANCIERA • CAPACIDAD DE LOGÍSTICA • CAPACIDAD DE RRHH ADMINISTRATIVA FINANCIERA FACTOR TECNOLÓGICO FACTOR SOCIAL COMERCIALIZACIÓN COMPETENCIA ORGANISMOS DE CONTROL FACTOR LEGAL FACTOR AMBIENTAL

15. Matriz de Impacto • Para desarrollar el siguiente paso del FODA se debe tener dos matrices que son: Matriz de Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa. • en la Matriz de Impacto Interna, se debe tener presente los elementos del análisis interno con la información de las fortalezas y debilidades de acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de afectación (debilidad) que este puede tener en la organización, como se puede ver en el siguiente cuadro. • En la Matriz de Impacto externa, se analizan los posibles problemas o amenazas que haya en el entorno y que puedan afectar a la organización, y las posibles oportunidades para diseñar la respuesta de la empresa a su medio ambiente presente y futuro.

16. MATRIZ DE IMPACTO INTERNA X X X X X X X X X FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO EJES A M B A M B A M B EJE ACADÉMICO Admisiones Aceptación de la sociedad por bajos costos (5) Excesivo número de estudiantes por aula (5) Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5) Proceso de Enseñanza- Aprendizaje Profesores experimentados en la docencia universitaria (3) Deficiente aplicación metodología enseñanza- aprendizaje (5) Lento sistema de actualización en la red curricular (3) Sistema no adecuado de evaluación docente (5) Docentes dictan materias que no son de su especialización (3) Ausencia de un programa de capacitación en las diversas áreas de la facultad (5) Investigación La facultad está en capacidad de transferencia científica y tecnológica en consultoría (1) Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes y publicaciones (3) 5F 5D 5D 3F 5D 3D 5D 3D 5D 1F X 3D X D: Debilidad F: Fortaleza 5 – Alta 3 – Media 1- Baja 5D: Debilidad Alta

17. MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA IMPACTO FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS A M B A M B A M B 5A X 3A X 5A X 5A X 5A X 1A X 5A X 3A X 3A X 5O X 5A X

18. Matriz de Vulnerabilidad En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al funcionamiento de la empresa a nivel interno versus externo, esto es, debilidades y amenazas, respectivamente. Por cada uno de los elementos se hace la confrontación de los términos, y se toma en cuenta la calificación que fue tomada en la matriz de impacto. Se compara como el elemento que se encuentra internamente que es una debilidad puede ser afectado por una amenaza que se encuentra externamente.

19. DEBILIDADES 1. Gestiones Administrativas y de Recursos Humanos UCE (5) 2. Falta de actualización e implantación de la normativa adecuada (Reglamentos e Instructivos) UCE (3) 3. Carencia de Políticas al nivel universitario UCE (5) TOTAL AMENAZAS (2) ( 3) (1)

20. Matriz de Aprovechabilidad Se trata de efectuar una confrontación de los impactos positivos externos (oportunidades) e internos (fortalezas) para identificar cuantitativamente las de mayor atención para la definición de las estrategias, de manera que no se desperdicien recursos tratando de aprovechar oportunidades que dependen de ciertas condiciones internas con las que no cuenta la institución o bien al contrario, tratando de conservar fortalezas que poco apoyan a la consecución de oportunidades importantes.

21. OPORTUNIDADES 1. Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a facultad (Clientes Internos) (5) 2. Amplio campo de acción de las carreras para ocupar puestos de trabajo (5) 3. Bajos costos de matriculación, derechos e inscripción en relación a competencia (3) TOTAL FORTALEZAS Ubicación (1) (2) (3)

22. Matriz de Estrategias Este es el último paso para realizar el análisis FODA. En esta matriz se plasmarán las estrategias, las cuales se obtienen relacionando todos los elementos del FODA entre sí; de cada relación se origina un tipo o grupo especial de estrategias para cada elemento del FODA en forma individual, y al final se juntan todas para formular el plan conjunto de estrategias que se utilizarán como cursos de acción para el Plan Estratégico.

24. FRE: factores relevantes del entorno FCE: factores críticos para el éxito

25. Enfoque del Marco Lógico • El marco lógico es una herramienta que resume las características principales de un proceso planificado de acción (proyecto), desde el diseño e identificación (¿cuál es el problema?), la definición (¿qué debemos hacer?), la valoración (¿cómo debemos hacerlo?), la ejecución y supervisión (¿lo estamos haciendo bien?), hasta la evaluación (¿lo hemos logrado?). • Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades y puntos de vista de los actores involucrados. Esta herramienta fue creada por el BID (Banco Interamericano de Desarrollo). • El enfoque del Marco Lógico fue creado con el propósito de ayudar a: • Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto • Identifica necesidades y recursos. • Identifica adecuadamente los involucrados de la organización y sus intereses. • Analiza el entorno desde el inicio. • Determina indicadores que permiten el control al cumplimiento de lo planeado.

26. Problemas Herramientas Objetivos Involucrados Alternativas Opción 1 Opción 2 Marco Lógico Fin Propósito Componentes Actividades NOTA: El Enfoque del Marco Lógico puede funcionar correctamente solo en los casos que la persona o personas encargadas de elaborar el diagnóstico, sean imparciales al definir un interés, un problema o una situación.

27. Las 5 Fuerzas de Michael Porter • Amenaza de Nuevos Entrantes • Elemento 1 • Elemento 2 • Elemento 3 • Elemento 4 AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES • Poder de Negociación con los Proveedores • Elemento 1 • Elemento 2 • Elemento 3 • Elemento 4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES • Amenaza de Productos Sustitutivos • Elemento 1 • Elemento 2 • Elemento 3 • Elemento 4 • Poder de Negociación de los Clientes • Elemento 1 • Elemento 2 • Elemento 3 • Elemento 4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Las 5 Fuerzas es un modelo holístico de analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979. Segun el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.

28. Una vez que se ha definido la realidad interna de la organización y la relación con su entorno, la planificación precisa una fase de programación (se definen planes y programas), orientada al trazado de la misión, visión y objetivos estratégicos. • Este direccionamiento lo integran varios elementos que son: • Matriz Axiológica (Principios y Valores) • Misión • Visión • Objetivos (Objetivo General, Objetivos Específicos) • Estrategias • Políticas • Mapa Estratégico

29. Elementos del Direccionamiento Estratégico • Matriz Axiológica (Principios y Valores) • Los principios son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización y que constituyen la norma de vida de la empresa y el soporte de la cultura organizacional. • Existen siete creencias administrativas dominantes que reflejan los valores de los ejecutivos en las compañías exitosas, según como dice el libro: “Planeación y Gestión Estratégica” de Humberto Serna Gómez:

30. Creencias en ser el mejor. Creencias en la importancia de los detalles de la ejecución, en los frutos y rápidos progresos que produce el trabajo bien hecho. Creencias en la importancia de las personas como individuos. Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente. Creencias que la mayoría de los miembros de la organización deben ser innovadores; y como corolario, predisposición a apoyarlos en el fracaso. Creencias en la importancia de la informalidad para mejorar la comunicación. Creencia explícita y reconocimiento de la importancia del crecimiento económico y de las utilidades.

31. La misión se define como la declaración más amplia de la visión, es ir convirtiendo el sueño en la razón de ser de la organización. Es la identidad de la empresa; es decir, contiene el encargo o responsabilidad macro por el que todos los clientes internos lucharán para hacerla realidad. • La misión de la organización es una declaración amplia de la dirección de la misma y se basa en un análisis exhaustivo de la información generada por el análisis del entorno. • Responde a preguntas: ¿Qué tengo que hacer todos los días para concretar la perspectiva de futuro? ¿Para qué y por qué existimos como organización?

32. Visión “Es plasmar en un documento el sueño o el ideal respecto de dónde la persona o empresa aspira llegar en un periodo de tiempo determinado”. Es decir, “¿A dónde queremos llegar? ó ¿Dónde queremos estar? partiendo siempre de la pregunta: ¿Dónde Estamos?”. ¿Hacia dónde quiero ir? ¿Qué quiero ser?, señala el rumbo, la dirección, entrelaza el presente y el futuro de la organización. Pues se define el lugar de la empresa en el mercado a futuro, los usuarios que se van a llegar y la finalidad de la gestión. La visión es el elemento que mayor motivación e inspiración genera en el ser humano.

33. Objetivos • Son los resultados que se esperan o programan alcanzar en un tiempo determinado (puede ser en corto, mediano o largo plazo). Los objetivos tienen que ser medibles en tiempo, en unidades monetarias, en porcentajes o en cantidades. • Representan el horizonte temporal de los resultados establecidos en todas las áreas internas: producción, tecnología, innovación, clientes, responsabilidad social, finanzas, inversiones, ganancias, recursos humanos, etc.

34. Los objetivos que se pueden desarrollar en una organización son: Objetivo General: que guían al funcionamiento de la empresa Objetivos Específicos estratégicos: dan las pautas para cada una de las áreas de la organización y que determinan el enfoque que la empresa tiene que hacer para sus actividades.

35. Estrategias • Es el camino o la alternativa que se debe seguir para alcanzar un objetivo. Nos muestran la acción y el empleo de los recursos para lograr los objetivos. Usos de acción general o alternativas que muestra la acción y el empleo de los recursos para lograr los objetivos. • Para definir estrategias se debe ubicar la posición estratégica de la empresa, que es la suma de las respuestas: ¿A quiénes debo buscar como clientes?, ¿Qué productos o servicios les debo ofrecer?, ¿Cómo debo hacer esto?

36. El proceso típico de definición de la estrategia se representa a continuación:

37. Políticas • Es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los limites de las decisiones, indicando a los gerentes qué decisiones se pueden tomar y cuales no. Las políticas son el camino que ayuda para llegar a cumplir los objetivos. • Características de las políticas • Flexibles • Fáciles de interpretar • Congruentes con los objetivos • Constar por escrito • Se deben dar a conocer.

38. Mapa Estratégico Es el resumen de cómo la empresa en un tiempo determinado va a lograr cumplir su visión, tomando en cuenta la misión de la empresa, y los objetivos y estrategias para cada año.

39. MISIÓN Se describe la misión de la empresa, o la que se creó en el Plan Estratégico. VISIÓN Se describe la visión que propone la empresa a conseguir, la que se creó en el Plan Estratégico. MAPA ESTRATÉGICO NOMBRE EMPRESA Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el quinto año. 2.009 Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el cuarto año. Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el quinto objetivo. Objetivos 2.008 Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el tercer año. Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el cuarto objetivo. 2.007 Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el segundo año. Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el tercer objetivo. OBJETIVO GENERAL Aquí se escribe el objetivo general que permitirá mantener la MISIÓN y de conseguir la VISIÓN. 2.006 Estrategias Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el primer año. Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el segundo objetivo. 2.005 Aquí se enlista los principales PRINCIPIOS Y VALORES que se piensa seguir, según la Matriz Axiológica elaborada. * Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el primer objetivo (Aquí se inicia).

40. MISIÓN Ser una empresa que se dedica a la explotación, producción y comercialización de caolín con buena calidad, brindando satisfacción al cliente, al trabajador, a la sociedad ecuatoriana y al medio ambiente. VISIÓN Ser una empresa líder a nivel nacional que se dedica a la explotación, producción y comercialización del caolín con buena calidad a fin de proporcionar completa sa- tisfacción al cliente, generando utilidades razonables y comprometidos a respetar e incentivar el medio ambiente de la región. MAPA ESTRATÉGICO CAOVELOZ S.A. Captar el 67% del mercado ecuatoriano y respetar el medio ambiente de la región Propender el desarrollo de las capacidades y logros de personal (mantenimiento de la Cultura Organizacional) 2.009 Se harán las propagandas cada 6 meses desde el año 2.004 y se realizarán visitas a los clientes para satisfacerles tanto en el producto como en el servicio que se les brinden sacando el certificado ISO para la calidad y el servicio, manteniendo el mejoramiento continuo en la empresa. Objetivos Innovar y diversificar los productos de acuerdo a las necesidades de los clientes. 2.008 Se mantendrá una buena comunicación (como en familia) con los trabajadores, que entiendan y conozcan la visión de la empresa. Dándole ascensos e incentivos de acuerdo al logro y rendimiento del puesto. Establecer plazas de atención al cliente a través de distribuidores propios y de otros dueños en las principales ciudades (Ecuador) 2.007 * Se realizará un estudio de mercado, de las empresas y se analizarán las necesidades que los clientes tienen actual y lo que van a proyectar. Manteniendo una buena relación con el cliente dándole visitas técnicas de apoyo a nuestro producto. * Reducir al 3% el nivel de error de la empresa por producir y comercializar el producto. 2.006 Captar el mercado del producto en las principales ciudades del Ecuador. * Se desarrollará un estudio de las empresas que pueden consumir el producto y se buscarán locales cerca de ellos (como distribuidores). 2.005 Estrategias * Inicio de Actividades. Se realizarán propagandas por los medios de comunicación y se visitará a empresas que utilizan el producto. * Se dará a conocer como política y principio de la empresa la calidad en el servicio y en el producto a un precio cómodo (crecimiento en el mercado).

41. Humberto Serna Gómez Dixit: HALLAZGOS PLANEACIÓN EMPRESARIAL • Muy pocas Empresas realizan un proceso metódico de definir sus estrategias y aún son menos las que lo Ejecutan • Una estrategia es válida cuando se reconoce y valora al cliente y al mercado • Por ello Muchas “tocan de oído” • No tienen clara: su Misión, Visión, Mega Objetivos Estratégicos • NO se alinean los objetivos con la ejecución. Falta consistencia y por tanto no crean una ventaja competitiva • Pero al final: • Misión , Visión, Estrategias son Iguales o se parecen

42. Humberto Serna Gómez Dixit: ¿ Dónde esta la diferencia?En la Ejecución La Estrategia Menos del 10% de las Estrategias bien formuladas son Ejecutadas Efectivamente Resultados Sobresalientes

43. ¿Por qué esto nos debe interesar? Construir una competencia centrada en la Ejecución de la Estrategia crea una ventaja competitiva para la organización 9 de cada 10 empresas fallan en la ejecución de su estrategia 1 de cada 10 tiene una ventaja competitiva Brecha por falta de Ejecución La única forma de cerrar la brecha es convertir la ejecución de la estrategia en una Competencia central a la organización

44. ¿Barreras para la Ejecución Estratégica Barreras de Conocimiento Barreras del Presupuesto 95% de los Trabajadores Típicos no entienden la estrategia 60% de las organizaciones no ligan el presupuesto con la estrategia Barreras de Estructura 80% de las Organizaciones no alinean la estructura con la estrategia Barreras por Incentivos Barreras Ejecutivas 70% de las organizaciones no integran los incentivos de la gerencia media a la estrategia 85% del equipo gerencial gasta menos de 1 hora la mes discutiendo sobre la estrategia

45. PARA QUÉ LA EJECUCIÓN Para crear una ventaja competitiva, difícilmente copiable, perdurable en el tiempo y rentable

46. PARA CREAR VALOR Sistema de valores del comprador Oferta (propuesta de valor) Capacidades distintivas del vendedor Valor Fuente: Basada en van der Heijden (2005)

47. Procesos: Cadena de valor extendida DÓNDE SE CREA VALOR Propuesta de Valor y Cadena de Valor Clientes: Propuesta de Valor = Valor Producto/Atributos del servicio Relaciones Imagen + + Funcionabilidad Calidad Precio Tiempo Innovación Operaciones Necesidad del cliente satisfecha Necesidad del cliente identificada Servicio Post - Venta Diseño Desarrollo Producción Mercadeo

48. Dónde se Refleja el Valor Capacidades distintivas Actividades singulares: aquellas, de la cadena de valor operativa o estratégica, que generan ventaja competitiva sostenible del negocio Competencias o capacidades distintivas: recursos tangibles e intangibles, difíciles de imitar, que constituyen la base de la ventaja competitiva Ventaja Competitiva Capacidades (Rutinas Organizacionales) Recursos Intangibles Tangibles Activos financieros Activos físicos Tecnología humana, reputación, habilidades Es competencia del área de RR.HH Fuente: Navas y Guerra 48

49. LA ESTRATEGIA Punto de partida de la construcción de valor VENTAJA COMPETITIVA

50. ¿ A Dónde Vamos ? “LA ESTRATEGIA LA DEBE COMUNICAR Y CONOCER EN FORMA CLARA Y PRECISA A TODA LA ORGANIZACIÓN Y A TODOS LOS NIVELES DE LA MISMA.” CREAR VISIÓN COMPARTIDA Factor Clave de Éxito para la Operacionalización Estratégica