ANALIZA POTENȚIALULUI INTERN AL FIRMEI ȘI EVALUAREA FORȚEI SALE COMPETITIVE

1. ANALIZA POTENȚIALULUI INTERN AL FIRMEI ȘI EVALUAREA FORȚEI SALE COMPETITIVE Universitatea Româno-Americană Strategii de firmă

2. 1. IMPORTANȚA DIAGNOSTICULUI INTERN Capacitatea de adaptare a firmei la mutațiile intervenite în cadrul mediului extern este determinată de potențialul intern al firmei (tehnic, tehnologic, uman, financiar, organizațional etc.), de capabilitățile de care aceasta dispune și care definesc forța și profilul său competitiv. Diagnosticul strategic intern urmărește să determine capacitatea de acțiune strategică a firmei. Aceasta este reflectată și influențată de procesul de alocare și de conversie a resurselor, precum și de eficiența utilizării lor, dar și de cultura organizațională și raporturile de putere din cadrul acesteia.

3. 2. CONȚINUTUL ȘI CARACTERISTICILE DEMERSULUI METODOLOGIC Evaluarea strategică a potențialului intern al firmei necesită: • Selectarea domeniilor și datelor de referință pentru determinarea capabilităților strategice ale firmei (puncte forte și slabe, avantaje competitive și competențe distinctive): • situația economică generală a firmei; • situația înregistrată în domeniile de bază a firmei; • realizările firmei în raport cu rezultatele obținute de firmele concurente din țară și străinătate; • situația și evoluția mediului extern al firmei; • tendințele previzionate în domeniul de activitate al firmei. • Stabilirea metodelor și tehnicilor de înregistrare, transmitere și prelucrare a datelor și informațiilor și, respectiv, definitivarea situațiilor informaționale ce vor fi utilizate și a valorilor specifice ale grilelor de interpretare a informațiilor. • Asigurarea fondului principal de informații necesar analizei și sistematizarea datelor contabile și extra – contabile culese în vederea realizării analizei. • Analiza propriu – zisă a informațiilor privind firma.

4. I. Evaluarea resurselor financiare, tehnice și umane ale firmei Evaluarea acestor categorii de resurse are drept obiectiv să pună în evidență: volumul și valoarea acestora, eficiența utilizării, coerența lor cu exigențele mediului extern și obiectivele stabilite ”a priori”, identificarea problemelor esențiale de rezolvat și a surselor de progres imediat exploatabile. Realizarea acestui demers implică: • Analiza resurselor financiare • Analiza resurselor tehnice • Analiza resurselor umane

5. A. Analiza resurselor financiare • Evaluarea performațelor prezente și trecute ale firmei • Atenție asupra unor probleme specifice: • cauzele care determină profitabilitatea sau non – profitabilitatea firmei; • nivelul de solvabilitate al firmei și tendințele înregistrate în ultimii ani; • compatibilitatea resurselor financiare cu obiectivele strategice și necesitățile investiționale; • ”rezervele” financiare potențiale și resursele suplimentare ce pot fi atrase.

6. B. Analiza resurselor tehnice Scop: să releve dacă firma obține maximum de profit din utilizarea acestor resurse. Principii: • evaluarea indicatorilor de performanță; • evaluarea valorii activelor comune tuturor activităților sau specifice unei activități. Acest demers implică: • analiza resurselor de producție; • analiza resurselor existente în domeniul cercetării – dezvoltării; • analiza resurselor comerciale (de vânzare, distribuție și aprovizionare).

7. C. Analiza resurselor umane Scop: să evalueze dacă firma dispune de oameni, în număr și competențe, pentru a răspunde exigențelor sarcinilor de îndeplinit, gradul de implicare al acestora, precum și polivalența personalului. Acest demers presupune: • evaluarea efectivului global de salariați și a structurii acestuia; • analiza fondului de timp disponibil și a utilizării acestuia; • evaluarea competențelor, aptitudinilor și deprinderilor: colective, individuale și manageriale; • evaluarea comportamentelor; • studierea politicilor de personal și managementul resurselor umane.

8. II. Diagnosticul structurii organizatorice și sistemului informațional Scop: să identifice problemele prioritare în materie de organizare structurală și comunicații, cauzele și consecințele directe și indirecte ale acestora și soluțiile posibile. Acest demers presupune: • examinarea gradului de adecvare a structurii organizatorice cu segmentarea strategică; • analiza flexibilității structurii organizatorice a firmei; • evaluarea gradului de standardizare și formalizare a structurii organizatorice; • gradul de dotare cu tehnică de calcul modernă, procese informatizate și eficiența instrumentarului informațional existent; • analiza comunicațiilor verticale și transversale; • analiza fluxurilor informaționale externe.

9. III. Analiza sistemului decizional și a stilului de management Analiza trebuie să se concentreze asupra: • tipurilor de decizii adoptate pe niveluri ierarhice și corespondența lor cu poziția ierarhică a decidentului; • modului de luare a deciziilor strategice; • caracteristicilor procesului de decizie – control; • metodelor și tehnicilor de management utilizate; • stilului personal de autoritate al managerilor.

10. IV. Diagnosticul sistemului de putere Un astfel de diagnostic de putere necesită: • evaluarea adecvării sistemului de putere formală la segmentarea strategică; • examinarea compatibilității între distribuirea puterii formale în cadrul firmei și necesitățile strategiei; • evaluarea puterii fiecărei persoane ”critice”; • analiza coalițiilor dintre persoanele ”critice”; • analiza repartiției puterii în cadrul firmei.

11. V. Diagnosticul culturii firmei Acest diagnostic presupune: • coerența normelor de comportament și a valorilor împărtășite ale firmei cu: evoluția strategică și cea a mediului înconjurător, structura organizatorică,procesul de management și resursele; • evidențierea existenței în cadrul firmei a unor norme de comportament și valori împărtășite sau dacă, dimpotrivă, aceasta este un ”mozaic” de microculturi diferite, chiar antagoniste; • prezența în cadrul firmei a unor norme de comportament ce pot constitui bariere în calea bunei funcționări a acesteia.

12. 3. EVALUAREA CAPACITĂȚII STRATEGICE DE ACȚIUNE ȘI A PROFILULUI COMPETITIV AL FIRMEI3.1. Evidențierea punctelor forte și slabe și analiza cauzală a acestora Examinareadomeniilor sau ariilor funcționale ale firmei (marketing, producție, cercetare – dezvoltare, resurse umane, financiar și management) în vederea identificării punctelor forte și slabe presupune compararea nivelului existent în fiecare domeniu cu cel prevăzut în standardele de performanță interne stabilite pentru domeniul respectiv, deci fără referire la mediul extern. În evaluarea punctelor forte și slabe trebuie acordată o mare atenție acelor domenii care prezintă o importanță deosebită pentru firmă și obiectivele strategice stabilite inițial. Punctele forte generează simptomele pozitive. Punctele slabe generează simptomele negative. Atât punctele forte cât și punctele slabe reprezintă cauzele primare care determină simptomele semnificative. La rândul lor, aceste puncte sunt determinate de o serie de alte cauze intermediare și finale care le-au generat și, pe cale de consecință, au determinat simptomele semnificative. În cadrul acestei etape a diagnosticului intern este necesar ca atenția să se concentreze atât asupra identificării punctelor forte și slabe, cât și a cauzelor care le-au generat, ele constituind un suport indispensabil al recomandărilor ce vor fi făcute în etapele următoare.

13. În acest sens, se utilizează ”Arborele conexiunilor cauză – efect” (analiză de tip cauză – efect sau în cascadă). Pentru sintetizarea, evaluarea și ierarhizarea celor mai importante puncte forte și slabe ale firmei, pe domenii de activitate, se recomandă utilizarea ”Matricei de Evaluare a Factorilor Interni (M.E.F.I.) 3.2. Determinarea puterii interne globale a firmei Evaluarea potențialului intern global al firmei sau a puterii interne globale a acesteia se realizează cu ajutorul unei matrici, care înglobează informații cu privire la puterile interne ale celor 6 domenii de activitate ale firmei, și nu numai.

14. 3.3. Evaluarea capacității adaptive a firmei și a potențialului său competitiv Doar concluziile rezultate în urma diagnosticului intern al firmei sunt insuficiente pentru a elabora o strategie, de aceea, analiza trebuie extinsă prin includerea informațiilor privind mediul extern al firmei. Aceasta implică parcurgerea altor 3 etape definitorii pentru aprecierea capacității strategice de acțiune a firmei, a profilului său competitiv și, implicit, pentru conturarera principalelor opțiuni strategice posibile.

15. 3.3.1. Determinarea gradului de stăpânire a FCSPentru determinarea potențialului competitiv al firmei, primul pas îl reprezintă determinarea gradului de stăpânire a factorilor cheie de succes (FCS) specifici industriei de profil din care aceasta face parte .Prin urmare, pentru aprecierea profilului competitiv al firmei este necesară o evaluare a potențialului său intern, reflectat de punctele forte și slabe, în raport cu acești FCS specifici.Aprecierea gradului de stăpânire a FCS presupune: - ierarhizarea în funcție de importanță a FCS pe segmentele industriei și domeniile funcționale de referință; - compararea FCS corect ierarhizati cu concluziile desprinse din diagnosticul ariilor funcționale ale firmei.

16. 3.3.2. Evaluarea capacității de adaptare a firmei la exigențele mediului externPentru aprecierea capacității adaptive a firmei la oprotunitățile și/ sau amenințările mediului extern se utilizează ”Matricea de Evaluarea a Capacității Adaptive” (M.E.C.A.) sau ”Matricea de Evaluarea a Factorilor Externi” (M.E.F.E.) sau ”Matricea privind Evaluarea Oportunităților și Pericolelor” (M.E.O.P.).

17. 3.3.3. Evaluarea forței și poziției competitive a firmeiForța competitivă a firmei este determinată de avantajele competitive și competențele distinctive de care aceasta dispune în raport cu alte firme rivale și ea determină deținerea de către firmă a unei anumite poziții competitive.Acest demers se concentrează asupra: - evidențierea avantajelor competitive de care dispune firma în raport cu principalii săi concurenți;- evidențierea competențelor distinctive ale firmei, dar si a vulnerabilităților principale ale acesteia în raport cu firmele rivale;- relevarea contribuției strategiei curente la întărirea forței competitive a firmei și la îmbunătățirea poziției ei competitive pe piață;- evaluarea perspectivelor poziției competitive în condițiile menținerii strategiei curente și determinarea cerințelor referitoare la ajustarea strategiei curente sau ale adoptării unei noi strategii în condițiile producerii unor schimbări semnificative în cadrul industriei de profil și a pieței de referință;- aprecierea poziției firmei în raport cu firmele concurente ținând seama de fiecare dintre variabilele cheie care determină competitivitatea și de FCS specifici industriei de profil;- determinarea capabilităților strategice ale firmei ce sunt necesare pentru a-și menține sau îmbunătăți poziția competitivă.

18. Realizarea unei aprecieri obiective a profilului competitiv al firmei și a forței sale competitive în raport cu principalii săi concurenți se poate face prin următoarele modalități:- examinarea poziției competitive relative a firmei în raport cu cea a principalelor firme rivale ținând cont de o serie de factori determinanți pentru principalele domenii de activitate și funcționale; în urma cuantificării poziției cu acești factori prin atribuirea unor calificative (foarte slabă, slabă, medie, puternică, foarte puternică) se întocmește reprezentarea grafică a poziției competitive a diferitelor firme;- întocmirea ”Matricei profilului competitiv al firmei”, concluziile acesteia reliefând determinarea locului pe care îl ocupă firma în raport cu principalii săi competitori; în fapt, această matrice reprezintă o extindere a MEFI și MECA, deoarece conține principalii factori interni și externi care asigură succesul firmei.

19. 4. SINTEZA FINALĂ A DIAGNOSTICULUI STRATEGICScop: de a oferi o imagine cât mai completă asupra principalelor probleme strategice.Această etapă finală urmărește:- evidențierea cu claritate a forțelor și slăbiciunilor firmei și a principalelor probleme ”cheie” observate;- regruparea într-un tabel concluziv a principalelor rezultate desprinse din analizele efectuate în etapele anterioare.Sinteza finală contribuie la clarificarea căilor de urmat și a obiectivelor strategice fixate ”a priori”, constituind, practic, o punte de legătură între diagnosticul strategic (intern și extern) și formularea alternativelor strategice.