Quan hệ lãnh đạo

1. Quanhệlãnhđạo Giảng viên: Đỗ Tiến Long Email: dotienlong@vnu.edu.vn dotienlong_mc@yahoo.com.vn

2. NỘI DUNG Leading Organization _ Do Tien Long

3. Nghiên cứu trước đây chỉ tập trung vào leader Tại sao phải nghiên cứu mối quan hệ của cấp trên với cấp dưới trong lãnh đạo? Tại sao lãnh đạo phải phát triển mối quan hệ đa chiều với cấp dưới? Tiếp cận mối quan hệ với cấp dưới Leading Organization _ Do Tien Long

4. Hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào mối quan hệ cấp trên và cấp dưới Tiếp cận mối quan hệ với cấp dưới Leading Organization _ Do Tien Long

5. Mang tính đa chiều Các nhóm và các cá nhân quan niệm không giống nhau về mối quan hệ với lãnh đạo Tiếp cận mối quan hệ với cấp dưới Leading Organization _ Do Tien Long

6. 4 giai đoạn phát triển quan hệ cấp trên với cấp dưới Lãnh đạo quan hệ cá biệt và riêng rẽ với các cá nhân Kếtnốidọc Chất lượng mq.hệ quyết định cách nhân viên được đối xử Leader-member Exchange Theory (LMX) Lãnh đạo xây dựng mq.hệ tích cực với tất cả cấp dưới Team buiding Các mq.hệ mở rộng theo các cấp độ và cấu trúc Systems & Networks Leading Organization _ Do Tien Long

7. Kếtnốidọc • Leader tạo lập mối quan hệ one-on-one với cấp dưới, tạo nên các in-group và out-group trong bộ phận phụ trách • Các mối qua hệ được xây dựng nhanh và có tính chất ổn định • Các mối quan hệ này ảnh hưởng tới kiểu quyền lực và cách tạo ảnh hưởng của người lãnh đạo Leading Organization _ Do Tien Long

8. In-group bao gồm những cá nhân thân tín, quan hệ ủng hộ, tin tưởng, trung thành và có thể gây ảnh hưởng Quyền lực: chuyên gia, uy tín, quyền thưởng Kếtnốidọc Leading Organization _ Do Tien Long

9. Out-group bao gồm những cá nhân ít có quan hệ gần gũi, quan hệ chủ yếu là theo định hương công việc, lãnh đạo gây ảnh hưởng Top-down Quyền lực: quyền thưởng, quyền phạt, chính danh Kết nối theo chiều dọc Leading Organization _ Do Tien Long

10. In-group Được tham gia vào các quyết định Được trao thêm trách nhiệm Dễ tiếp cận lãnh đạo Có sự phối hợp và tác động tới lãnh đạo Được ưu đãi cao Gắn kết giữa các thành viên Out-group Tuân thủ để thoả mãn cấp trên, làm việc theo yêu cầu Nhận được ít sự động viên, khích lệ và ghi nhận Không có mối quan hệ tích cực và khả năng gây ảnh hưởng tới lãnh đạo Chỉ nhận được các phúc lợi cơ bản Ít cơ hội thăng tiến Kếtnốitheochiềudọc in-group vs out-group Leading Organization _ Do Tien Long

11. Leader-member Exchange Theory (LMX) • Giải thích chất lượng của các mối quan hệ với cấp dưới và ảnh hưởng của nó tới hiệu quả hoạt động của tổ chức • Lãnh đạo phát triển các mối quan hệ với những nhóm cấp dưới khác nhau • Chất lượng mối quan hệ sẽ quyết định cách nhân viên được đối xử • In-group được tin tưởng, tôn trọng; out-group bị giám sát, tít sự tôn trọng Leading Organization _ Do Tien Long

12. Leader-member Exchange Theory (LMX) • Chất lượng mối quan hệ cấp trên - cấp dưới là cơ sở dự đoán hiệu quả hoạt động của tổ chức hơn là hành vi hay đặc điểm của nhà lãnh đạo • Lãnh đạo hiệu quả luôn đi cùng với mối quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới Leading Organization _ Do Tien Long

13. Hiệu quả lãnh đạo có liên hệ với cách thức động viên đội ngũ nhân viên cùng nhau đạt được mục tiêu chung Loại bỏ những xung đột phát sinh trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức Team building Leading Organization _ Do Tien Long

14. Team building • Xây dựng mối quan hệ với tất cả các thành viên • Lãnh đạo cố gắng cho mọi thành viên thấy được đối xử công bằng, tôn trọng chứ không phải “second-class citizen” • Nền tảng quan hệ: sự tin tưởng lẫn nhau, tin cậy, tôn trọng và công bằng • Chất lượng mối quan hệ cấp trên - cấp dưới động viên mọi thành viên nỗ lực làm việc nhiều hơn Leading Organization _ Do Tien Long

15. Systems & Networks • Mối quan hệ cấp trên và cấp dưới được phát triển thành những hệ thộng rộng hơn • Các networks được xây dựng vượt qua danh giới các bộ phận và phòng ban • Quan hệ lãnh đạo không chỉ bó hẹp với cấp dưới mà còn với cả đồng cấp, khách hàng, nhà cung cấp và các stakeholders liên quan • Tổ chức được nhìn như hệ thống liên kết của các bộ phận, kết nối bộ phận thành các mạng lưới hiệu quả Leading Organization _ Do Tien Long

16. Các phân chia và cấu trúc tổ chức truyền thống sẽ tạo ra các rào cản, in-group & out-group Khó khăn trong liên kết hoạt động Systems & Networks Leading Organization _ Do Tien Long

17. Lãnh đạo phải tạo ra những mạng lưới để mọi thành viên có thể nói chuyện với nhau, lắng nghe và tôn trọng nhau Phát triển các mối quan hệ tin cậy giữa các nhân viên, từ các phòng ban, phó bỏ các rào cản, các in-group & out-group Systems & Networks Leading Organization _ Do Tien Long

18. Leader-member Exchange Theory (LMX) • Đóng góp của LXM vào nghiên cứu về leadership: • Tác động của chất lương LXM lên hiệu quả hoạt động tổ chức • Sự phát triển của mối quan hệ cấp trên - cấp dưới • Các nhân tố biến đổi của LXM • Các nhân ảnh hưởng tới chất lượng hệ cấp trên - cấp dưới Leading Organization _ Do Tien Long

19. Leader-Member Exchange Theory E X H I B I T 12–3 Leading Organization _ Do Tien Long

20. Tần suất giao tiếp Tỷ lệ thay đổi nhân viên Thoả mãn với công việc Hiệu suất làm việc Không khí làm việc Sự cam kết Đặc điểm của cấp dưới Ảnh hưởng của chất lương LXM lên hiệu quả hoạt động tổ chức Leading Organization _ Do Tien Long

21. Ảnh hưởng của chất lương LXM lên hiệu quả hoạt động tổ chức • Sự tác động lẫn nhau ảnh hưởng tới kết quả công việc • Chất lượng quan hệ cao: • Tăng sự hỗ trợ và chỉ dẫn • Nhận được nhiều ưu đãi, cơ hội phát triển • Lãnh đạo phải cố gắng duy trì quan hệ: đáp ứng yêu cầu của in-group, không dám mạnh tay, trao quyền lợi, uỷ quyền, chia se thông tin, công việc ưu thích ___ in-group: trung thành, chăm chỉ, cam kết cao hơn out-group Leading Organization _ Do Tien Long

22. 3 giai đoạn phát triển quan hệ cấp trên - cấp dưới • Giai đoạn đầu: • Xa lạ, thăm dò • Xác định những điều có thể chấp nhận • Quá trình thương lượng không chính thức • Tạo ấn tượng:Cấp dưới cố gắng xây dựng hình ảnh, tìm kiếm lợi ích, phát triển quan hệ lâu dài • Lấy lòng: tỏ ra ủng hộ, tôn trọng, thán phục • Self-promotion: cố gẳng tỏ ra có năng lực & mẫn cán Leading Organization _ Do Tien Long

23. Giai đoạn hai: Trở nên thân quen Làm rõ vai trò, cộng tác Bắt đầu phát triển sự tin cậy, tôn trọng, trung thành Nếu không thành công sẽ nhập vào out-group 3 giai đoạn phát triển quan hệ cấp trên - cấp dưới Leading Organization _ Do Tien Long

24. Giai đoạn ba: Cam kết của hai bên về viễn cảnh và mục tiêu Có cả những hậu quả: Xung đột nội bộ Phá hoại team Phá vỡ sự hợp tác Hiệu quả tổ chức kém 3 giai đoạn phát triển quan hệ cấp trên - cấp dưới Leading Organization _ Do Tien Long

25. Đánh giá các biến số của LXM • Khả năng nhận thức về năng lực và hành vi của người khác: • Lãnh đạo của bạn hiểu những vấn đề và yêu cầu cần thiết trong công việc của bạn như thế nào? • Sự xuất sắc của lãnh đạo trọng nhận biết những tiềm năng của bạn? • Bạn đánh giá như thế nào về mối quan hệ của bạn với lãnh đạo? Leading Organization _ Do Tien Long

26. Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng hệ cấp trên - cấp dưới • Chất lượng các mối quan hệ cấp trên và cấp dưới bị ảnh hưởng bởi các nhân tố hành vi và tình huống: • Đặc điểm của cấp dưới • Nhận thức về nhau của cấp trên và cấp dưới: ấn tượng ban đầu về năng lực và sự tin cậy, giống nhau về giá trị, đặc điểm • Tình huống được cấp trên đánh giá cao hoặc không cao Leading Organization _ Do Tien Long

27. Vai trò của cấp dưới • Tại sao phải nghiên cứu vai trò của cấp dưới trong lãnh đạo? • Quan hệ trong lãnh đạo là quan hệ là quan hệ kép • Không thể có lãnh đạo nếu không có nhân viên • Lãnh đạo giỏi phải có nhân viên giỏi Leading Organization _ Do Tien Long

28. Vai trò của cấp dưới • Cấp dưới? What is Follower? Người đi theo quan điểm hay sự chỉ bảo của người khác Leading Organization _ Do Tien Long

29. Vai trò của cấp dưới • Là đối tác thu động, chấp hành sự chỉ dẫn của cấp trên • Cấp dưới hiệu quả: • Là đối tác trong xây dựng tầm nhìn • Chịu trách nhiệm tiến hành tốt công việc • Đưa ra ý kiến xử lý vấn đề • Đặt câu hỏi cho lãnh đạo khi gặp khó khăn vướng mắc Leading Organization _ Do Tien Long

30. Hiệu quả và phong cách của cấp dưới • Hiệu quả của cấp dưới phụ thuộc vào: • Năng lực • Sự tự tin • Sự nỗ lực của cấp dưới • 5 phong cách của cấp dưới dựa trên: • Khả năng phân tích và đánh giá quyết định • Khả năng tham gia và nỗ lực thực hiện công việc Leading Organization _ Do Tien Long

31. 5 phong cách của cấp dưới Dependent, non-critical thinker Independent, critical thinker Effective follower Conformist follower Active Pragmatic follower Alienated follower Passive follower Passive Leading Organization _ Do Tien Long

32. Lời khuyên trở thành cấp dưới hiệu quả • Đưa ra sự ủng hộ và hỗ trợ lãnh đạo • Chủ động sáng tạo trong công việc • Đưa ra lời khuyên và huấn luyện cấp trên khi phù hợp • Đưa ra vấn đề đúng thời điểm • Tìm kiếm những thông tin phản hồi toàn diện từ lãnh đạo • Làm rõ vai trò và kỳ vọng • Bày tỏ sự thán phục, ngưỡng mộ • Báo cáo thông tin kịp thời và chính xác • Từ chối những ảnh hưởng không chính đánh của lãnh đạo Leading Organization _ Do Tien Long

33. Đặc điểm của cấp dưới có khả năng tạo ra ảnh hưởng Power position Locus of control Education & Experience Leading Organization _ Do Tien Long

34. Vị thế quyền lực của cấp dưới: Cấp dưới có thể ảnh hưởng lên cả đồng nghiệp và lãnh đạo Sự sáng tạo, khả năng tự kiểm soát, chấp nhận rủi ro Nguồn: thông tin, vị trí công tác, khả năng tiếp cận con người và nguồn lực khác Đặc điểm của cấp dưới có khả năng tạo ra ảnh hưởng Leading Organization _ Do Tien Long

35. Niềm tin vào bản thân (Locus of control): Internal locus of control External locus of control Đặc điểm của cấp dưới có khả năng tạo ra ảnh hưởng Leading Organization _ Do Tien Long

36. Kinh nghiệm và học vấn: Quyền lực chuyên gia Khả năng chịu đựng sức ép Khả năng hoà đồng Đặc điểm của cấp dưới có khả năng tạo ra ảnh hưởng Leading Organization _ Do Tien Long

37. Pre-feedback: Chuẩn bị kỹ càng đảm bảo sự chuyên nghiệp và khách quan Có những thông tin chính xác về hiệu suất công tác của nhân viên Tránh đưa ra kết luận vội vàng Nâng cao hiệu quả phản hồi của lãnh đạo Leading Organization _ Do Tien Long

38. During Feedback: Cụ thể khi nói về yếu kém của nhân viên Giải thích hậu quả của những hành vi tiêu cực Giúp nhân viên nhận ra nguyên nhân của những yếu kém Yêu cầu nhân viên đề xuất giải pháp Thống nhất các bước cần tiến hành Nâng cao hiệu quả phản hồi của lãnh đạo Leading Organization _ Do Tien Long

39. Post-feedback: Đảm bảo các thoả thuận được tiến hành Thể hiện mong muốn giúp đỡ Xây dựng sự tự tin cho cấp dưới Nâng cao hiệu quả phản hồi của lãnh đạo Leading Organization _ Do Tien Long

40. Công tác lãnh đạo luôn mang tính hai chiều Một người vừa là lãnh đạo thường cũng là cấp dưới Leader phải học để trở thành Follower hiệu quả Follower hiệu quả cũng phải học để trở thành Leader Vai trò kép Leader - Follower Leading Organization _ Do Tien Long

41. Quá trình trao trách nhiệm và quyền hạn để thực hiện mục tiêu của tổ chức Khả năng phân biệt: Điều gì có thể uỷ quyền Điều gì không thể uỷ quyền Sự uỷ quyền - Delegation Leading Organization _ Do Tien Long

42. Yêu cầu khi uỷ quyền • Cân nhắc kỹ yêu cầu nhiệm vụ, thời gian và đặc điểm của người được uỷ quyền • Lãnh đạo không đủ thời gian • Cấp dưới muốn có cơ hội thử sức • Công việc phù hợp với trình độ và kỹ năng của cấp dưới • Chọn được người phù hợp, đào tạo kỹ • Ưu tiên người có thể áp dụng khả năng đặc biệt Leading Organization _ Do Tien Long

43. Lợi ích của sự uỷ quyền • Lãnh đạo có thêm thời gian giải quyết những công việc có ưu tiên cao hơn • Hoàn thành nhiệm vụ và nâng cao năng suất • Lãnh đạo nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, huy đông được nhiều hơn sự tham gia • Huấn luyện nhân viên, nâng cao sự tự tin, giảm stress • Giải quyết tốt một số việc hơn là làm mọi việc • Nâng cao hiệu quả truyền thông, cải thiện môi trường công tác Leading Organization _ Do Tien Long

44. Các rào cản của uỷ quyền • Lãnh đạo muốn tự thực hiện công việc • Sợ cấp dưới sẽ làm hỏng việc • Giao nhiệm vụ và quyền hạn nhưng không từ bỏ được sự chịu trách nhiệm • Cho rằng làm việc tốt hơn cấp dưới • Cấp dưới thiếu năng lực • Không biết công việc nào để uỷ quyền, uỷ quyền như thế nào, sợ cấp dưới vượt quyền, thăng tiến hơn mình Leading Organization _ Do Tien Long

45. Dấu hiệu thiếu sự uỷ quyền • Mang công việc về nhà làm • Làm công việc của cấp dưới • Theo dõi mọi công việc • Luôn bị sức ép về deadlines • Yêu cầu cấp dưới hỏi ý kiến trước khi thực hiện • Không hoàn thành công việc đúng hạn Leading Organization _ Do Tien Long

46. What to delegate Paper work Routine tasks Technical matters Tasks with developmental potential Employees’ problems What not to delegate Personnel matters Confidential activities Crisis Activities delegated to you personally Quyết định uỷ quyền Leading Organization _ Do Tien Long

47. Đủ khả năng nhận và thực hiện nhiệm vụ đúng hạn Xem xét năng khiếu và sở thích của cấp dưới Xem xét một vài lựa chọn trước khi quyết định Chọn người để uỷ quyền Leading Organization _ Do Tien Long

48. Mô hình uỷ quyền Giải thích lý do uỷ quyền và tại sao lựa chọn nhân viên đó Xác định các mục tiêu, trách nhiệm, quyền hạn và deadlines Xây dựng bản kế hoạch thực hiện: nguồn lực, thông báo Thiết lập kế hoạch báo cáo và kiểm tra, tạo sự khích lế Leading Organization _ Do Tien Long

49. Môi trường kinh doanh mới: Biến động Không chắc chắn Thay đổi đột biến Cạnh tranh toàn cầu Các tổ chức phải thích nghi, vượt qua thách thức để phát triển hay diệt vong Lãnh đạo tổ chức thế kỷ 21 Leading Organization _ Do Tien Long

50. Lãnh đạo tổ chức thế kỷ 21 • Yêu cầu đặt ra với các tổ chức: • Thay đổi văn hoá tổ chức để thích nghi • Uỷ quyền cho nhân viên • Phát triển và ứng dụng công nghệ mới • Tái cơ cấu tổ chức • Phá bỏ các rào cản bên trong tổ chức • Sáng tạo không ngừng • Tạo lập môi trường gắn kết và chấp nhận rủi ro Leading Organization _ Do Tien Long