Centros de Evaluaci n

2. Objetivos Identificar los elementos básicos necesarios para el diseño y aplicación de centros de evaluación. Compartir experiencias con respecto a los beneficios obtenidos de la utilización de esta técnica y versiones simplificadas que tengan una aplicación práctica.

3. Agenda Definición Ventajas y Retos Areas de Aplicación Aplicación y Etapas del Centro de Evaluación Preguntas                                                                 

4. ¿Las competencias se pueden evaluar?

5. ¿Qué es un Centro de Evaluación? Un conjunto de técnicas diseñadas para favorecer que los participantes demuestren, bajo condiciones estadarizadas, las competencias que son esenciales para un desempeño exitoso en un puesto determinado.

6. ¿Qué es un Centro de Evaluación? Permite corroborar de una forma conductual el nivel de dominio que tiene una persona en diferentes competencias técnicas e interpersonales. Se utilizan diferentes ejercicios individuales y/o grupales, entrevistas y tests en los que se pone a prueba los conocimientos, habilidades o motivaciones a través de situaciones recreadas que sean similares a la realidad.

7. Enfoque Conductual El mejor predictor de la conducta futura es la conducta pasada o presente. Medición de conductas: observables y medibles. Sistemático. Objetivo. Enfoque en medición y registro de conductas. Control de variables.

8. Ventajas Alta confiabilidad y validez. Organización. Partes Interesadas: Candidatos y Gerencias. Proceso equitativo que favorece su transparencia. Nivel de inferencia menor que con otros procedimientos, especialmente cuando se evalúan competencias interpersonales. Favorece identificación de necesidades de entrenamiento y desarrollo. Es una experiencia de desarrollo para todos los participantes. En mi experiencia, después de que una persona ha estado en un assessment cree en un 100% en su aplicación. Desde candidatos hasta gerentes generales.En mi experiencia, después de que una persona ha estado en un assessment cree en un 100% en su aplicación. Desde candidatos hasta gerentes generales.

9. Retos Inversión de Tiempo: Creación de cultura de evaluación. Entrenamiento de evaluadores. Preparación de materiales. Participación de las diferentes partes interesadas. Complejidad: Operacionalización de conductas. Técnicas de evaluación. Personal profesional en esta área. Disponibilidad de recursos físicos apropiados. Compromiso de la Organización: Transparencia de los procesos. Compromiso de los evaluadores. Credibilidad de los evaluadores. Por eso es que vamos a hablar del ideal y de un enfoque un poco más práctico. Pero el assessment definitivamente cuesta menos que una mala contratación.Por eso es que vamos a hablar del ideal y de un enfoque un poco más práctico. Pero el assessment definitivamente cuesta menos que una mala contratación.

10. Areas de Aplicación Selección de Candidatos Externos. Procesos de Promoción Interna. Determinación de Necesidades de Capacitación – Centros de Desarrollo. Planes de Sucesión – Evaluación de Potencial. Evaluación de Equipos Compatibles de Trabajo.

11. Tipos de Ejercicios Escritos - Orientación a la evaluación de competencias más técnicas: Pruebas relacionadas con habilidades en computación. Escritura de cartas, reportes. Análisis de Propuestas. Pruebas psicométricas. Orales: Presentaciones. Discusión grupal con roles asignados. Discusión grupal sin roles asignados. Entrevistas. Juegos de Roles. Resolución de Problemas.

13. Preparación Modelo de competencias instaurado. Necesidad de incorporar esta técnica de evaluación de competencias. Proceso de planificación del proceso de evaluación y el seguimiento: Razón por la que se va a evaluar. Resultados esperados. Definición del Proceso de Seguimiento. Definición del Perfil: En base a la descripción del puesto. Competencias a evaluar – Operacionalización: Definición. Descriptores conductuales. Para qué: de acuerdo al tipo de aplicación. Para qué: de acuerdo al tipo de aplicación.

14. Preparación Preparar la Herramienta Técnicas a Utilizar: ¿Qué tipo de ejercicios van a recrear mejor situaciones con las que el participante se va a enfrentar en la realidad? Preparar materiales para participantes: Cronograma y ubicación de las Actividades. Ejercicios. Material de apoyo. Preparar materiales para evaluadores: Definición de Competencias. Ejercicios y descripción del rol esperado. Hojas de Observación. Evaluación de Competencias. Integración de la Evaluación.

15. Preparación Invitación a Participantes: Candidatos deben tener homogeneidad en requisitos básicos del puesto. Descripción general de la actividad: Lugar y fecha. Duración prevista. Objetivo. Naturaleza de las pruebas que va a enfrentar. Presencia de evaluadores. No se puede garantizar confidencialidad al 100% en función de que habrá presencia de diferentes participantes. Proceso de seguimiento.

16. Preparación Invitación de Evaluadores: Cada participante debe ser evaluado como mínimo por 2 evaluadores. Representantes del área interesada que pueden incluir: Supervisor inmediato (Indispensable para selección). Gerente del área. Misma posición o similar. Representante especializado de Recursos Humanos (Indispensable). Clientes directos de la posición (optativos). Preparación de los Evaluadores: Entrenamiento básico. Cronograma de Actividades: Incluyendo período para evaluación final. Conocimiento previo de los ejercicios y roles a ejecutar. Nunca incluir a una persona que tenga un nivel inferior.Nunca incluir a una persona que tenga un nivel inferior.

17. Inicio del Centro de Evaluación Dar la bienvenida y presentar a todos los participantes. Especificar el tipo de ejercicios que se realizarán y porqué se utiliza esta metodología y sus ventajas. Especificar que algunos ejercicios que evalúan competencias interpersonales en donde deberán asumir roles e indicar que los observadores también asumen roles en algunos casos. Hacer comprender que en los ejercicios nada es personal, ni se trata de casos reales, sino parte de la programación. Explicar cada ejercicio e indicar que no se darán extensiones de tiempo.

18. Inicio del Centro de Evaluación No dar indicaciones con respecto a como se debe organizar el trabajo, de no ser que se haya programado un rol específico. No ofrecer información sobre el tipo de competencias que se evaluarán. Indicar a los participantes que durante el ejercicio los observadores tomarán nota.

19. Etapas del Centro de Evaluación Observación: Observar un comportamiento, implica no involucrar comentarios o juicios ante la situación real. El comportamiento es la descripción de todo lo que efectivamente observamos, no lo que “creemos” que observamos. Se hacen observaciones de naturaleza “verbal” y “no verbal”.

20. Etapas del Centro de Evaluación Documentación: Los procesos de observación y documentación ocurren en forma simultánea. La función del observador: recolectar los datos, no evaluar el desempeño de un participante. Anotar puntualmente los puntos relevantes de lo que el participante hace o dice. Dar ejemplos.Dar ejemplos.

21. Etapas de un centro de evaluación Clasificación: Al finalizar cada ejercicio interactivo los observadores pueden iniciar la clasificación del comportamiento observado, con los criterios que están siendo evaluados. Es deseable que los observadores empiecen a clasificar lo más breve posible, después de las fases de conclusión u observación. Eso asegura que el observador pueda recordar lo que ocurrió durante el ejercicio y esté en la posición de “detallar” sus anotaciones si es necesario. “Detallar” significa recordar incidentes, eventos y comentarios que podrían no haber sido anotados.

22. Ejemplo de Clasificación

23. Evaluación: Evaluar los comportamientos observados para cada criterio en cada ejercicio. Requiere de observar todas las evidencias, positivas y negativas, de aquel criterio Hacer una evaluación que resuma las habilidades del participante en cada criterio, dentro del ejercicio. Las calificaciones se pueden manejar en categorías de 1 a 6 en donde 1 es un desempeño pobre y 6 es el mejor desempeño posible. Adicionalmente es conveniente tener una clasificación en la que se puntúe cuando se encontraron inconsistencias en el comportamiento o casos en los que en ese ejercicio no se pudo observar evidencias de la competencia (usualmente se utiliza el 3).

24. Seguimiento Retroalimentación: mayores fortalezas y áreas de mejora. Mientras más pronto se de la retroalimentación mejor. Para efectos de desarrollo se puede disgregar cada competencia y analizarla a la luz de liderazgo situacional (R1, R2, R3, R4) para establecer el plan. Planes de desarrollo o entrenamiento pueden ser formulados.

25. Agradecemos a la Lic. Ericka Mora de Sykes y a la Asociación Costarricense de Gestores de Recursos Humanos su autorización para publicar esta charla