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Wettbewerbsvorteil familienbewusste “Mitarbeiter”- politik - adidas-Salomon AG - Matthias Malessa 22. Juni 2004

Wettbewerbsvorteil familienbewusste “Mitarbeiter”- politik - adidas-Salomon AG - Matthias Malessa 22. Juni 2004. Agenda. Entwicklung und strategische Ausrichtung Flankierende Human Resources Strategie Das olympische Dorf (Unternehmenskultur) Core process: Retain Work-life balance

paul
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Wettbewerbsvorteil familienbewusste “Mitarbeiter”- politik - adidas-Salomon AG - Matthias Malessa 22. Juni 2004

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Presentation Transcript

  1. Wettbewerbsvorteil familienbewusste “Mitarbeiter”- politik - adidas-Salomon AG - Matthias Malessa 22. Juni 2004

  2. Agenda • Entwicklung und strategische Ausrichtung • Flankierende Human Resources Strategie • Das olympische Dorf (Unternehmenskultur) • Core process: Retain • Work-life balance • Soziales und Umwelt • Company Sports • In a nut shell...

  3. Entwicklung und strategische AusrichtungDie Anfänge in den 20er Jahren

  4. Entwicklung und strategische AusrichtungAdi Dassler – der Mann, der adidas den Namen gab

  5. Entwicklung und strategische AusrichtungHorst Dassler: Der Mann, der Sportsponsoring entwickelte • Adi Dassler stirbt 1978 • Sein Sohn Horst leitet adidas bis zu seinem überraschenden Tod 1987 • Ist der Gründer des modernen Sportsponsoring • Er macht die Drei Streifen zu einem globalen Symbol im Sport • Er leitet den Turn-around ein

  6. Entwicklung und strategische AusrichtungDie 90er Jahre – Restrukturierung und Turnaround • 1985 – 1995: Industrielle Restrukturierung • 1990: Dassler-Familie verkauft adidas an Bernard Tapie • 1992: Rekordverlust von 152 Mio. DM bei 2,6 Mrd. DM Umsatz • 1993: Übernahme der Führung durch Robert Louis-Dreyfus und Christian Tourres • 1993 – 1998: Restrukturierung von Marketing und Vertrieb • 1995: Erfolgreicher Börsengang in Frankfurt und Paris • 1998: Akquisition von Salomon • 2000: Herbert Hainer übernimmt Vorstandsvorsitz

  7. Entwicklung und strategische Ausrichtungadidas-Salomon heute • Ein globales weltumspannendes Unternehmen • Zweitgrößtes Sportartikelunternehmen der Welt • Bestes Marken-Portfolio in der Industrie • Weltweit 112 Tochtergesellschaften • Eine junge Mannschaft mit Leidenschaft für den Sport … • …die das Olympische Dorf verkörpert

  8. Sports Performance Sports Heritage Sports Style

  9. Entwicklung und strategische AusrichtungDer Blick nach vorne – klare Ziele und strategische Ausrichtung • Konsumentenorientierte Konzernstruktur, Ausbau der eigenen Handelsaktivitäten • Ausbau der führenden Stellung bei Design und Innovation • Führungsposition in allen wichtigen Absatzmärkten • Operationale Stärke (Supply Chain) • Konzentration auf Finanzkraft • Starkes Engagement im Bereich Soziales und Umwelt • und …

  10. Entwicklung und strategische AusrichtungDer Blick nach vorne – klare Ziele und strategische Ausrichtung • Die Mannschaft, der Mitarbeiter als Key Asset

  11. Das Olympische Dorf Wir sind wie das Olympische Dorf … international, dynamisch, vielfältig, kompetitiv … verbunden durch gemeinsame Werte.

  12. World of Sports, Herzogenaurach Adi-Dassler-Straße, Herzogenaurach Amsterdam / Netherlands Hong Kong, China Das olympische Dorf Annecy / France Portland, Oregon / USA Carlsbad, California / USA

  13. Die adidas-Salomon Gruppe • 16.000 Mitarbeiter in mehr als 110 Ländern=> International • 3 Hauptmarken (adidas, Salomon, TMaG) => Corporate Culture Mix • Durchschnittsalter der Mitarbeiter weltweit ist 35 Jahre=> Junge, hungrige, anspruchsvolle Belegschaft • Mehr als 300 ausländische Mitarbeiter aus 40 verschiedenen Nationen arbeiten in Herzogenaurach auf der “World of Sports” (Headquarters)=> Kulturelle Vielfalt • Alle Anstrengungen fokusieren sich auf die Sportartikelindustrie=> Shared Spirit

  14. Flankierende HR- Strategie • Ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das Teamgeist, Leidenschaft, Einsatzbereitschaft und Ergebnisorientierung stimuliert. • Eine Leistungskultur aufzubauen, die, auf überzeugender Führungskompetenz basierend, einen Nährboden für Sieger bereitet. • adidas-Salomon zum begehrtesten Arbeitgeber zu machen.

  15. Core Process: Retain …Ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das Teamgeist, Leidenschaft, Einsatzbereitschaft und Ergebnisorientierung stimuliert. Die Besten zu fordern, zu fördern und zu halten heißt:  “best employer” zu sein  kontinuierlich zu entwickeln  attraktiv zu entlohnen  eine Lern- Informations- Leistungs- Lebenskultur zu pflegen. WORK HARD, PLAY HARD AND HAVE FUN !

  16. Core Process: Retain • Investition in unsere Kultur,Hauptprogramme der adidas-Salomon gruppe: • Relocation/Integration services an den Hauptstandorten • Global Transfer Policy mit wettbewerbsfähigen Transfer- benefits • Work Life Balance Initiative • Internationale Schule (FIS) in Herzogenaurach / Germany • International Women’s Group • Attraktive Recreation- / Fitness Programme an den Hauptstandorten

  17. Work Life Balance Service for families Ergebnis des Audits: Place of work Workingtime Info & Communi-cation Leadership competence Personal development

  18. Work-Life-Balance In Workshops wurden, basierend auf der vorliegenden Befragung, Verbesserungsmöglichkeiten erörtert und beschlossen: • Arbeitszeit: Kapazitätsüberlastung entgegnen; Ausweitung der flexiblen Arbeitszeitmöglichkeiten-> Vertrauensarbeits- zeitmodell eingeführt, Förderung von Teilzeitmodellen (Teilzeitquote Angestellte bei 14% (12%)), Sabatical • Arbeitsort:Dezentrales Arbeiten fördern-> BV Tele-arbeit unterzeichnet, engere Einbindung der Mitarbeiter in Elternzeit • Kommunikation: Innerbetriebliche Kommunikation zum Thema Work-Life-Balance fördern ->Intranet-seite gestartet, Work-life Spezialist eingestellt. • …

  19. Work-Life-Balance … • Führungskompetenz: Familienbewußtes Führungsverhalten fördern ->Work-life-balance Modul im Trainigsplan verankert • Personalentwicklung: Fort- und Weiterbildungsangebote familienbewußt organisieren -> Mitarbeiter während der Elternzeit stärker einbeziehen, Beratungsstelle eingerichtet • Service für Familien: (Eigen-) Initiativen zur Unterstützung von Familien fördern, Ferienbetreuung von Mitarbeiterkindern im 2ten Jahr, Vorschulkinderbetreuung mit lokalen Trägern eingerichtet. Ein “Familienevent pro Jahr, diese Jahr “Tag der offenen Tür im Juni 2004.” (Letztes Jahr Ausflug zum Legoland)

  20. Soziales und Umwelt Wachsende Bedeutung für den Unternehmenserfolg – u.a. im Bereich der Fremdfertigung • Führend in unserer Kategorie - Dow Jones Sustainability Index • Im neuen FTSE4Good Europe Index gelistet • “AAA” Umweltbewertung durch Innovest • Sozial- und Umweltbericht veröffentlicht

  21. Company Sports Ein umfangreiches Fitness- und Wellness Programm für unsere Mitarbeiter und deren Familien • Hilft Mitarbeiter zu “locken” und zu halten • Steigert die Fittness, Motivation und den Teamgeist • Fördert die informelle Kommunikation • Hilft neue Mitarbeiter zu integrieren • Bietet “Vorsorge” statt “Reha” • Unterstützt physische sowie psychische Balance und hilft neue Energie freizusetzen • Paßt zu uns!

  22. adidas - Salomon AGin a nut shell Unser Ziel, die Nummer 1 zu sein, wird in unserem Personal-management über drei Hauptsäulen unterstützt: • Ein an Leistung und Werten orientiertes Arbeitsumfeld, das auch Lebenskultur ist • Eine Personalentwicklung, die über die Entfaltung der Qualifikation und Kompetenz des Mitarbeiters eine starke Führungskompetenz anstrebt • Ein leistungorientiertes Entlohnunskonzept

  23. Work-Life-BalanceWork hard, Play hard ! Q&A

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