Tableau de bord prospectif

1. Exposé MCSI 4SI INI Realisé par :TIGUERCHA MOURAD G3 KOUBA HAMID G1 Tableau de bord prospectif

2. Le plan de travail • Introduction • Partie I • Le tableau de bord standard (TB) • Le tableau de bord prospectif (TBP) • Comparatif entre TB et TBP • Partie II • Les facteurs cles de succés (FCS) • Les mesures clés de succés (MCS) • Partie III:comment utiliser le TBP pour créer des organisations orientées stratégies • Traduire la stratégie enterme opérationnels • Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie pour créer des synergie • Faire que la stratégie soit l’affaire de tout le monde • Faire de la stratégie un processus continu • Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction • les causes d’échecs des TBP • Partie IV:cas pratique Mobil • Conclusion

3. Le tableau de bord prospectif • Introduction • PartieI: • Le TB • Le TBP • Comparatif Partie II • Les FCS • Les MCS Partie III: Créer O.S avec TBP: • Premier principe • Deuxieme principe • Troisiéme principe • Quatriéme principe • Cinquiéme principe • Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion INTODUCTION

4. Introduction • PartieI: • Le TB • Le TBP • Comparatif Partie II • Les FCS • Les MCS Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP: • Premier principe • Deuxieme principe • Troisiéme principe • Quatriéme principe • Cinquiéme principe • Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Le tableau de bord prospectif • Le tableau de bord standard (TB) • Definition • Le contenu de TB • Les formes de presentation

5. Le tableau de bord prospectif • Introduction • PartieI: • Le TB • Le TBP • Comparatif Partie II • Les FCS • Les MCS Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP: • Premier principe • Deuxieme principe • Troisiéme principe • Quatriéme principe • Cinquiéme principe • Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Definition du TBP • TB: un ensemble de mesures organisées selon quatres axes (finances, clients, psus operationnels, apprentissage). • Prospectif :les mesures sont directement liées à la vision et à la stratégies de l’entreprise

6. Le tableau de bord prospectif Les quatres axes de TBP Que faut il apporter Aux actionnaires ? Resultats financiers Que devons nous apporter A nos clients? En quoi devant nous exceller ? 22% Processus interne Clients Vision et stratégie 22% 34% Apprentissage 22% Quelles compétences et quelles Motivations devons nous développer ?

7. Le tableau de bord prospectif • liens de cause à effet entre indicateurs 4. les clients plus satisfaits vont entraîner des meilleurs résultats financiers ; finances 3. des méthodes et des processus améliorés vont augmenter la satisfaction des clients ; clients opérations 2. des employés compétents et impliqués vont améliorés les méthodes et les processus ; • 1. la compétence et la motivation du personnel • sont Les fondements de l’innovation et de • progrés R.humaines

8. Le tableau de bord prospectif • Introduction • PartieI: • Le TB • Le TBP • Comparatif Partie II • Les FCS • Les MCS Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP: • Premier principe • Deuxieme principe • Troisiéme principe • Quatriéme principe • Cinquiéme principe • Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion • Tableau comparatif entre le TB et le TBP

9. Le tableau de bord prospectif Vision ‘future’ MCS FCS TBP FCS MCS FCS MCS Situation actuelle MCS Facteurs clés de succès • les FCS sont directement liés à la vision • les FCS sont fondés des données objectives qui concernent le positionnement actuel sur le marché • la mise en œuvre des FCS donne naissance aux mesures clés de succès qui sont les composantes de TBP

10. Le tableau de bord prospectif Axe finances mesures clé orientées performances financières • Les mesures clés de succes (MCS) Que faut il apporter aux actionnaires? - diversifier les sources de revenus - augmenter la marge nette - accroître notre part de marché sur les segments à fort potentiel ; - fidéliser les clients ciblés ; Axe client mesures clé orientées vers les clients Comment devons nous être perçu par les clients ? - spécialiser les opérations sur le segment ciblé  - développer de nouveaux produit ; Axe processus mesures clé orientée performances opérationnelles Que doivent adopter les processus aux clients ? - développer l’innovation et la prise de décision ; - développer les compétences stratégiques Comment les hommes et l’organisation doivent-ils piloter le changement? Axe apprentissage mesures clé orientées ressources humaines

11. Le tableau de bord prospectif • Introduction • PartieI: • Le TB • Le TBP • Comparatif Partie II • Les FCS • Les MCS Partie III: Créer O.S avec TBP: • Premier principe • Deuxieme principe • Troisiéme principe • Quatriéme principe • Cinquiéme principe • Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion • Caractéristiques des MCS • les MCS sont réparties de manière équilibrée parmi les quatre axes de TBP • les MCS sont directement liées aux FCS ; • les MCS sont en nombre limité  ; • les MCS sont liées entre elles par des relations de cause à effet

12. Le tableau de bord prospectif • Introduction • PartieI: • Le TB • Le TBP • Comparatif Partie II • Les FCS • Les MCS Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP: • Premier principe • Deuxieme principe • Troisiéme principe • Quatriéme principe • Cinquiéme principe • Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion • Les mesures clés «Finances ». • Les enjeux de l’axe finance • Le critère de choix des indicateurs. • croissance (CA, Investissement) • maintien ( reduction des coûts)

13. Le tableau de bord prospectif Hier . CA réalisé . bénéfice annuel . retour sur investissement . CA en attente de facturation . besoin en fond de roulement . marge nette vendue Aujourd’hui .% CA investi dans la recherche .% CA adopté par les nouveaux produits .rentabilité par segment de produit .rentabilité par segment de client Demain • Introduction • PartieI: • Le TB • Le TBP • Comparatif Partie II • Les FCS • Les MCS Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP: • Premier principe • Deuxieme principe • Troisiéme principe • Quatriéme principe • Cinquiéme principe • Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion • les mesures clés orientéesfinance

14. Le tableau de bord prospectif • Introduction • PartieI: • Le TB • Le TBP • Comparatif Partie II • Les FCS • Les MCS Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP: • Premier principe • Deuxieme principe • Troisiéme principe • Quatriéme principe • Cinquiéme principe • Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion • Les mesures clés « Client». • Les mésures d’option et de comportement • Les critéres de choix des indicateurs • Mesurent les opinions et les critéres d’achat • Captent les reclamations des clients

15. Le tableau de bord prospectif • Introduction • PartieI: • Le TB • Le TBP • Comparatif Partie II • Les FCS • Les MCS Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP: • Premier principe • Deuxieme principe • Troisiéme principe • Quatriéme principe • Cinquiéme principe • Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion • les mesures clés orientées « client »  . part de marché calculée (en nombre de clients, en CA, en volume d’achat) Hier . part de marché instantanée (en nombre de clients, en CA, en volume d’achat) . taux de conservation des clients . réclamations : nombre+délai traitement . taux d’achat des nouveaux produits Aujourd’hui .image de marque .satisfaction produit/service .valeur globale perçue .réclamations : taux de retour à la satisfaction Demain

16. Le tableau de bord prospectif • Introduction • PartieI: • Le TB • Le TBP • Comparatif Partie II • Les FCS • Les MCS Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP: • Premier principe • Deuxieme principe • Troisiéme principe • Quatriéme principe • Cinquiéme principe • Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion • Les mesures clés « Operation». • Le critère de choix des indicateurs. • Combinent les données de maitrise de psus avecs les caractéristiques des produits et des services. • Concerne aussi les psus du support .

17. Le tableau de bord prospectif • Introduction • PartieI: • Le TB • Le TBP • Comparatif Partie II • Les FCS • Les MCS Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP: • Premier principe • Deuxieme principe • Troisiéme principe • Quatriéme principe • Cinquiéme principe • Les échecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion • les mesures clés orientées « opération » . volume des activités ; .bilan d’exploitation . … Hier Aujourd’hui . productivité (homme, machine, …) . données de maîtrise des processus . caractéristiques des produits et des services Demain . évaluation des risques produits/processus . niveau d’intégration des fournisseurs

18. Le tableau de bord prospectif • Introduction • PartieI: • Le TB • Le TBP • Comparatif Partie II • Les FCS • Les MCS Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP: • Premier principe • Deuxieme principe • Troisiéme principe • Quatriéme principe • Cinquiéme principe • Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion • Les mesures clés « Ressource H». • Le critère de choix des indicateurs. • Mesurent les opinions et les comportements. • Composantes d’efficacités ( compétance et motivation )

19. Le tableau de bord prospectif • Introduction • PartieI: • Le TB • Le TBP • Comparatif Partie II • Les FCS • Les MCS Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP: • Premier principe • Deuxieme principe • Troisiéme principe • Quatriéme principe • Cinquiéme principe • Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion • les mesures clés orientées « R H » Hier • . performances des salariés (atteinte des objectifs) . fidélité des employés . motivation des salariés . taux de primes variables . polyvalence des salariés Aujourd’hui . .satisfaction des salariés .plaintes des salariés Demain

20. Le tableau de bord prospectif • Introduction • PartieI: • Le TB • Le TBP • Comparatif Partie II • Les FCS • Les MCS Partie III: Créer organition orientée stratégie avec TBP: • Premier principe • Deuxieme principe • Troisiéme principe • Quatriéme principe • Cinquiéme principe • Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Utiliser le TBP pour céer des organisations orientées stratégie • Traduire la stratégie enterme opérationnels • Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie pour créer des synergie • Faire que la stratégie soit l’affaire de tout le monde • Faire de la stratégie un processus continu. • Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction

21. Le tableau de bord prospectif • Introduction • PartieI: • Le TB • Le TBP • Comparatif Partie II • Les FCS • Les MCS Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP: • Premier principe • Deuxieme principe • Troisiéme principe • Quatriéme principe • Cinquiéme principe • Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion 1. Traduire la stratégie en termes opérationnels • Elaborer les carte stratégiques • La carte stratégique de tableau de bord explicite les hypothèses de la stratégie; • Les clients ciblés et les indicateurs de résultats pour le client; • La stratégie transforme les actifs immatériels; • L’axe interne va reprendre la stratégie;

22. Le tableau de bord prospectif finance client Interne Vision Apprentissage 2-Mettre l’organisation en adequation avec la stratégie pour créer des synergies 1-l’accord de service 2- Le retour d’info De client

23. Le tableau de bord prospectif • Introduction • PartieI: • Le TB • Le TBP • Comparatif Partie II • Les FCS • Les MCS Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP: • Premier principe • Deuxieme principe • Troisiéme principe • Quatriéme principe • Cinquiéme principe • Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion 3. Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous • Sensibiliser à la stratégie • Définir les objectifs individuels et par équipe • adopté la rémunération équilibrée et prospective

24. Le tableau de bord prospectif Budget Allocation de Ressources Analyse Boucle de gestion de l’exploitation Exploitation Projet et processus Ressources Résultats le problème :il manque un processus pour gérer la stratégie 4- Faire de la stratégie un processus continu

25. Le tableau de bord prospectif La solution: faire de la stratégie un processus continu Vérifier, apprendre et adapter : -vérification des relations de cause à effet - Analyse de l’activité Stratégie Boucle d’apprentissage stratégique Actualiser la stratégie Vérifier les hypothèses TBP Relier stratégie et processus budgétaire : - Objectifs ambitieux - Projets stratégiques - Prévisions mobiles Suivi :fermer la boucle stratégique : - Retour d’information stratégique - Réunion de direction -Responsabilité Budget Boucle de gestion de l’exploitation Ressources Analyse Exploitation Input Out put

26. Le tableau de bord prospectif • Relier la stratégie aux budgets dans une procedure • de «déscente graduelle » Stratégie 3 à 5 ans 1-traduire la stratégie dans le TBP 2- fixer les objectifs ambitieux 3- identifier les projets stratégiques et les besoins en ressouces 4- debloquer les ressources Budgets 1 an

27. Introduction • PartieI: • Le TB • Le TBP • Comparatif Partie II • Les FCS • Les MCS Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP: • Premier principe • Deuxieme principe • Troisiéme principe • Quatriéme principe • Cinquiéme principe • Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Le tableau de bord prospectif 5- Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction • conjuguer leadership et mobilisation • Se sortir d’une situation catastrophique • Créer un nouvel avenir • Le style du leadership

28. Le tableau de bord prospectif • Introduction • PartieI: • Le TB • Le TBP • Comparatif Partie II • Les FCS • Les MCS Partie III: Créer organition orientée stratégie avec TBP: • Premier principe • Deuxieme principe • Troisiéme principe • Quatriéme principe • Cinquiéme principe • Les échecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Les causes d’échec de TBP • Problème de transition • Problème de conception • Problème de processus • le manque d’engagement de la part de la direction • trop peut de salariés impliqués • le TB est concervé au sommet • un processus de développement trop long • le traitement de TB comme un système • le recourt à des consultants inéxpérementés

29. Le tableau de bord prospectif • Cas Mobil Comment Mobil est devenue une organisation orientée stratégie Présentation de la division marketing et raffinage de Mobil Amérique de nord

30. Cas Mobil rentabilité relative de la division Marketing et Raffinage de Mobil Amérique du Nord, 1990-1998 60 Introduction de la nouvelle stratégie et du tableau de bord prospectif 40 20 1990 1991 1992 1993 1994 Rang de Mobil dans le secteur 1995 1996 1997 1998 - 20 - 40 - 60 - 80 - 100

31. Le tableau de bord prospectif 1. Traduire la stratégie en termes opérationnels • Cas Mobil • Stratégie stratégie double a- réduire les coûts et accroître la rentabilité b- générer plus de volume sur les produits et services haut de gamme • Carte stratégique de TBP a- l’axe financier b- l’axe client c- l’axe processus internes d- l’axe apprentissage et développement

32. Le tableau de bord prospectif Augmentation de RCI à 12% Stratégie de croissance des recettes Stratégie de productivité Trouver de nouvelles sources de revenus hors essence Accroître la rentabilité du client par de marques haut de gamme Devenir le leader de secteur en coût Optimiser l’utilisation des actifs existants a- L’axe financier • Cas Mobil * RCI * marge nette P/R au secteur - recettes et marges - volume P/R au secteur -dépenses P/R au - cash flow hors essence - ratio haut de gamme secteur

33. Le tableau de bord prospectif b- L’axe client • Cas Mobil « Relations gagnant/gagnant « Enthousiasmer le client » avec les distributeurs » ElémentsEléments de Différenciation de base -Propre Sûr - Produits de qualité - Marque de confiance Collaboration pour développer des compétences professionnelles Plus de produits de grande consommation Service rapide Personnel chaleureux et attentif Fidélité reconnue - Note de client - part de marché ds le segment -Croissancedu bénéfice du distributeu -satisfaction du distributeur

34. Le tableau de bord prospectif c- Axe interne • Cas Mobil - retour sur investissement du nouveaux produit - Taux d’acceptation du nouveau produit • - part de segment ciblé • évaluation de la qualité du distributeur • -Ecart de rendement –Niveau de stocks • - Arrêts imprévu -Taux d’écoulement • commandes- coût de l’activité • parfaites P/R à la • concurrence - Incidents écologiques - Incidents de sécurité Comprendre les segments des clients Améliorer l’écologie, la santé et la sécurité Améliorer la performance des installations Améliorer la gestion des stocks Créer de produits et services hors essence Classement des équipes de franchises Conformité ponctualité Leader de secteur en coût

35. Le tableau de bord prospectif d- L’axe apprentissage et développement • Cas Mobil Un personnel motivé et préparé Environnement favorable à l’action Compétences Technologie - Tableau de bord individuel - Ratio de couverture de - Jalons pou les systèmes - Retour d’information du personnel capacités stratégiques - En adéquation - Développement personnel - Excellence fonctionnelle - Capacité de leader - Vision globale - Amélioration des processus - Actualisation des systèmes

36. Le tableau de bord prospectif • Cas Mobil 2- Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie pour créer des synergies • dix huit centres de profit • Quatorze services communs

37. Le tableau de bord prospectif 3- Faire de la stratégie le travail quotidien de chacun • Cas Mobil • Processus de communication • Rémunération prospective

38. Le tableau de bord prospectif Novembre - Mises au points des unités de leurs TBP • Cas Mobil 4-Transformer la stratégie en un processus continu

39. Le tableau de bord prospectif • Cas Mobil 5- Mobiliser le changement grâce au leadership des directions • premier trimestre 1995 • Les resultats • La qualité de produit s’améliore chaque année pendant quatre années consécutives. • Les pertes de rendement annuelles ont été réduites de 70%. • Les incidents de sécurité qui entraînaient des pertes d’activité ont été réduits de 80%. • Les incidents écologiques ont été réduits de 63%. • Plus de 80% des effectifs avaient été sensibilisés à la stratégie et l’avaient comprise

40. Le tableau de bord prospectif Conclusion

41. Exposé MCSI 4SI INI Realisé par :TIGUERCHA MOURAD G3 KOUBA HAMID G1 Tableau de bord prospectif