Chương 4 Các Thách thức của Thiết kế Tổ chức

1. q

2. Chương 4CácTháchthứccủaThiếtkếTổchức DANH SÁCH NHÓM 4 • VõDanhThìn • TrầnThịHiệp • NguyễnThịTrang • BùiVĩnhThanh • Phan Cao Đức • ĐặngThịThanhHà • TrầnThùyLinh • TrươngThịThùyDương • NguyễnChíThanh • VũĐìnhQuyền ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4

3. Chương 4CáctháchthứccủaThiếtkếTổchức MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Môtả 4 tháchthứccơbảntrongtháchthứccủathiếtkếtổchức Cấutrúccơhọcvàcấutrúchữucơ TìnhhuốngMaiLinh Group ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4

4. Mô tả 4 thách thức trong việc Thiết kế Tổ chức Phâncôngtheochiềudọc Phâncôngtheochiềungang Cân bằng Mứcđộgắnkết (hòanhập) Cân bằng Sựphânbiệt TậpQuyền Cân bằng PhânQuyền Điềuchỉnh linhhoạt Tiêuchuẩnhóa Cân bằng ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 Thuyếttrình: VõDanhThìn

5. Chương 4CácTháchthứccủaThiếtkếTổchức TháchThức 1 CÂN BẰNG PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC VÀ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhVõDanhThìn

6. CânbằnggiữaphâncôngtheochiềudọcvàphâncôngtheochiềungangCânbằnggiữaphâncôngtheochiềudọcvàphâncôngtheochiềungang • sự phân công và phân chia lao động • Những vai trò của công ty • Chức năng và bộ phận • Sự phân công lao động theo chiều dọc và chiều ngang. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhVõDanhThìn

7. CânbằnggiữaphâncôngtheochiềudọcvàphâncôngtheochiềungangCânbằnggiữaphâncôngtheochiềudọcvàphâncôngtheochiềungang • sựphâncônglaođộngvàphân chia laođộng • Phân công lao động là quytrìnhphân chia con ngườivànguồnlựccủatổchứctheonhiệmvụđồngthờithiếtlậpmốiquanhệgiữaquyềnhạnvànhiệmvụchophéptổchứchoạtđộngtheomụctiêuđềra. • Phân chia laođộnglàthiếtlậpvàkiểmsoátmứcđộchuyênmônhóatrongtổchức. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhVõDanhThìn

8. CânbằnggiữaphâncôngtheochiềudọcvàphâncôngtheochiềungangCânbằnggiữaphâncôngtheochiềudọcvàphâncôngtheochiềungang 1. sự phân công và phân chia lao động (tt) Restaurant Restaurant Ngườichủ Hình (a) Hình (b) B A B A Phụcvụ W W W W W W W W Nhânviênbếp Dọndẹpbàn W K K K K K K K B B B B B B B Bob và Amada làmviệctoànthờigiantrongbếp. Họthuênhữngngườiphụcvụbàn, nhữngngườidọndẹpbànvànhânviênbếp (22 ngườitrongtổchức) Bob và Amada nhữngngườichủ, đầubếpvàphụcvụkhicầnthiết. Họthuêthêmmộtngườiphụcvụ (3 ngườitrongtổchức) ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhVõDanhThìn

9. CânbằnggiữaphâncôngtheochiềudọcvàphâncôngtheochiềungangCânbằnggiữaphâncôngtheochiềudọcvàphâncôngtheochiềungang 2. Nhữngvaitròcủatổchức. • Quyềnhạn(Authority): Lànănglựcđiềuphối con ngườivàđưa ra quyết định liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực tổ chức • Kiểmsoát(Control): Làkhảnăngphốihợpvàthúcđẩynhữngngườitrongtổchứclàmviệctheolợiíchchung. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhVõDanhThìn

10. CânbằnggiữaphâncôngtheochiềudọcvàphâncôngtheochiềungangCânbằnggiữaphâncôngtheochiềudọcvàphâncôngtheochiềungang 3. Chứcnăngvàbộphận • Chứcnăng(Functions): sắp xếp nhóm người làm việc cùngnhau, họcó nhữngkỹ năng hoặc sử dụng kiến thức, công cụ, kỹ thuật giống nhau để thực hiện công việc • Bộphận(Division): Baogồmnhiềuchứcnănghoặccácphòng ban chia sẽtráchnhiệmsảnxuấtmộthànghóatốthoặcdịchvụ. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhVõDanhThìn

11. CânbằnggiữaphâncôngtheochiềudọcvàphâncôngtheochiềungangCânbằnggiữaphâncôngtheochiềudọcvàphâncôngtheochiềungang 3. Chứcnăngbộphận (tt) Ngườisởhữu Bob và Amanda Richads Trungtâmhỗtrợchứcnăng .Thu mua .Marketing .Kếtoán Quảnlýca s Quảnlýca s s s s s s s s Richardesthấynhữngcơhộimớikhiápdụngnănglựccốtlõicủamìnhtrongmộtdựánquánănmới. Họmởnhữngquánănmới, đưaranhữngchứcnăngtrợgiúpnhư Thu mua, Marketing dướisựgiámsáttrựctiếpcủamìnhvàthuêcácquảnlýcađểquảnbếpăn, vàphòngăntạimỗiNhàhàng (150 ngườitrongtổchức). ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhVõDanhThìn

12. CânbằnggiữaphâncôngtheochiềudọcvàphâncôngtheochiềungangCânbằnggiữaphâncôngtheochiềudọcvàphâncôngtheochiềungang 4. sự phân công lao động theo chiều dọc và phân công theo chiều ngang. - Tổ chức phân cấp thẩm quyền và xác định mối quan hệ giữa những con người, những nhiệm vụ và các chức năng ở tất cả các cấp của một công ty. - Tổ chức phân cấp vai trò theo trách nhiệm, nhiệm vụ chính. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhVõDanhThìn

13. CânbằnggiữaphâncôngtheochiềudọcvàphâncôngtheochiềungangCânbằnggiữaphâncôngtheochiềudọcvàphâncôngtheochiềungang Nănglựccốtlõicủatổchức Ngườichủ Quảnlý NhàHàng KỹnăngChứcnăngphòng/ban Phâncôngtheochiềudọc Phânquyền Chứcnăng bếp Chứcnăng phòngăn ChứcnăngdịchvụNhàHàng Nănglựcvàtríthứccánhân Vaitrò bếp Vaitròrửachénbát VaitròPhụcvụ Vaitròdọnbàn VaitròPhachế Vaitrò Thu ngân KT… Phâncôngtheochiềungang Nhómcácnhiệmvụcủatổchức ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhVõDanhThìn

14. Chương 4CácTháchthứccủaThiếtkếTổchức TháchThức 2 CÂN BẰNG GIỮA SỰ PHÂN CÔNG VÀ SỰ KẾT HỢP ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhTrầnThịHiệp

15. THÁCH THỨC 2 CÂN BẰNG GIỮA SỰ PHÂN CÔNG VÀ SỰ KẾT HỢP Phân công lao động theo chiều ngang: - Có thể làm cho con người được chuyên môn hóa và giúp tăng năng suất lao động. + Chuyên môn hóa thường giới hạn thông tin giữa các bộ phận. + Con người có xu hướng xem xét một cách nghiêm khắc một vai trò trong công ty theo chuẩn thời gian, mục tiêu và định hướng giữa cá nhân với nhau trong bộ phận đó. Sự kết hợp (Integration): Là quá trình kết hợp những người có nhiệm vụ, chức năng và sự phân công khác nhau làm việc với nhau và không vượt khỏi mục đích của tổ chức. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhTrầnThịHiệp

16. THÁCH THỨC 2 CÂN BẰNG GIỮA SỰ PHÂN CÔNG VÀ SỰ KẾT HỢP Có 7 cấp độ của cơ chế kết hợp : Cấp bậc quyền hạn: là dạng mệnh lệnh “ai báo cáo cho ai” Tiếp xúc trực tiếp: là dạng các nhà quản lý gặp mặt trực tiếp với nhau để phối hợp giải quyết vấn đề chung. Kể cả là nhà quản lý của bộ phận này chưa hẳn có quyền hạn cao hơn nhà quản lý của bộ phận khác. Vai trò quản lý: Một người quản lý đặc biệt đại diện cho tổ chức sẽ phải chịu trách nhiệm trong việc phối hợp với các nhà quản lý của bộ phận khác. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhTrầnThịHiệp

17. THÁCH THỨC 2 CÂN BẰNG GIỮA SỰ PHÂN CÔNG VÀ SỰ KẾT HỢP • Đội đặc nhiệm: Là đội tập hợp nhiều người từ nhiều bộ phận khác nhau để giải quyết một nhiệm vụ nhất thời nào đó. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhTrầnThịHiệp

18. THÁCH THỨC 2 CÂN BẰNG GIỮA SỰ PHÂN CÔNG VÀ SỰ KẾT HỢP Nhóm: Nhóm là 1 bộ phận của đội đặc nhiệm được tách ra với 1 chiến lược riêng hoặc quản lý vấn đề riêng nào đó. Vai trò kết hợp: Một vai trò mới được thiết lập để cải tiến thông tin giữa các bộ phận, tập trung vào việc hòa nhập toàn tổ chức ở diện rộng. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhTrầnThịHiệp

19. THÁCH THỨC 2 CÂN BẰNG GIỮA SỰ PHÂN CÔNG VÀ SỰ KẾT HỢP - Vai trò nhóm: Một nhóm mới được lập ra để kết hợp những hoạt động chức năng hoặc sự phân chia lao động. Chỉ được tạo ra khi và chỉ khi nhiều thành viên cùng chung ý tưởng hòa nhập. - Yêu cầu đối với nhà quản trị: Các nhà quản lý đối mặt với thách thức của các quyết định làm như thế nào để cân bằng giữa sự phân công và kết hợp, vì thế phải: Chỉ dẫn quy trình phân công lao động một cách cẩn thận để đưa tổ chức giành được lợi thế cạnh tranh. Thận trọng trong việc hợp nhất tổ chức bằng cách lựa chọn các cơ cấu kết hợp phù hợp giúp tổ chức hoạt động và đạt được mục tiêu của mình. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhTrầnThịHiệp

20. Chương 4CácTháchthứccủaThiếtkếTổchức TháchThức 3 CÂN BẰNG GIỮA TẬP QUYỀN VÀ PHÂN QUYỀN ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhNguyễnThịTrang

21. Tháchthứcthứba Tình huống bất ngờ Trôi qua Muốn Chờ đợi quyết định của cấp trên Thử thách mới Thay vì Xử lý Ảnhhưởngnăngsuất Quyếtđịnhchậmtrễ ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhNguyễnThịTrang

22. Tháchthứcthứba Mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm ? Giảipháp Cân bằng giữa tập quyền và phân quyền (Balancing centralization and decentralization) ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhNguyễnThịTrang

23. Tháchthứcthứba Tổ chức tập quyền (centralized organization): quyền hạn để ra tất cả quyết định quan trọng được các nhà quản lý cấp cao nắm giữ. Tổ chức phân quyền (decentralized organization):quyền hạn ra quyết định quan trọng được phân bổ cho các nhà quản lý tất cả các cấp bậc. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhNguyễnThịTrang

24. Tháchthứcthứba Tổ chức tập quyền. • Ưuđiểm :Nhàquảntrịcấpcaocókhảnăngphối hợp hoạt động có hiệu quả nhằmgiữ cho tổ chứctập trung vào mục tiêu của nó. • Nhược điểm: • Nhà quản trị cấp cao sẽ bị quá tải trong việc tham gia ra quyết định hàng ngày, họ không có thời gian để ra quyết định các chiến lược trong dài hạn. • Cácnhânviêncấpdướisẽbịthụđộngtrongcôngviệc, ngạiđưara ý tưởngmới. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhNguyễnThịTrang

25. Tháchthứcthứba Tổ chức phân quyền • Ưuđiểm: Thúc đẩy tính linh hoạt và đáp ứng côngviệcbằng cách cho phép nhà quản trị cấp thấp ra quyết định. • Nhược điểm:Nếu có quá nhiều quyền lực được giao phó cho các cấp quản trị (họ có thể tự ra quyết định của riêng mình), hoạch định và phối hợp trở nên rất khó khăn và tổ chức có thể không kiểm soát đươc. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhNguyễnThịTrang

26. Tháchthứcthứba CÂN BẰNG Phânquyền Tậpquyền ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhNguyễnThịTrang

27. Chương 4CácTháchthứccủaThiếtkếTổchức TháchThức 4 CÂN BẰNG GIỮA TIÊU CHUẨN HÓA VÀ ĐIỀU CHỈNH LẪN NHAU ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhPhan Cao Đức

28. TháchthứcthứtưCânbằnggiữatiêuchuẩnhóavàđiềuchỉnhlẫnnhauTháchthứcthứtưCânbằnggiữatiêuchuẩnhóavàđiềuchỉnhlẫnnhau • Tiêu chuẩn hóa(standardization):việc tuân theo mô hình hay những ví dụ cụ thể được xem là thích hợp cho tình huống đưa ra, được định rõ bởi những nguyên tắc và tiêu chuẩn. • Điều chỉnh lẫn nhau(mutual adjustment): quá trình mà qua đó con người sử dụng ý kiến của họ hơn là nguyên tắc tiêu chuẩn để định hướng vấn đề, hướng dẫn ra quyết định, và đẩy mạnh việc phối hợp. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhPhan Cao Đức

29. TháchthứcthứtưCânbằnggiữatiêuchuẩnhóavàđiềuchỉnhlẫnnhauTháchthứcthứtưCânbằnggiữatiêuchuẩnhóavàđiềuchỉnhlẫnnhau • Chính thức hóa(formalization): sử dụng các nguyên tắc và thủ tục bằng văn bản để tiêu chuẩn hóa hoạt động. • Nguyên tắc (rules): quy định rõ phương pháp thích hợp để đạt được mục tiêu mong muốn (bằng văn bản chính thức). • Tiêu chuẩn (norms):trình độ hay phong cách của việc ứng xử được xem là điển hình cho một nhóm người. • Xã hội hóa (socialization): Quy trình mà các thành viên trong tổ chức học hỏi các tiêu chuẩn của tổ chức và tiếp thu các nguyên tắc chỉ đạo, cái mà không được viết ra. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhPhan Cao Đức

30. TháchthứcthứtưCânbằnggiữatiêuchuẩnhóavàđiềuchỉnhlẫnnhauTháchthứcthứtưCânbằnggiữatiêuchuẩnhóavàđiềuchỉnhlẫnnhau - Tiêuchuẩnhóađốilậplạisựđiềuchỉnhlẫnnhau - Cânbằnggiữatiêuchuẩnhoávàsựđiềuchỉnhlẫnnhau: giúpkiểmsoáthành vi ứngxửtrongcôngtyvừagiúpnhânviêncóđiềukiệnsángtạoracáimới. - Tháchthứcmàcácnhàquảnlýphảiđốimặt + Tìmcáchsửdụngquytắcvàtiêuchuẩnđểtiêuchuẩnhóacáchứngxử. + Đồngthời, chophépđiềuchỉnhlẫnnhauđểđemlạichocácnhàquảnlýcơhộikhámphácáchmớivàtốthơnđểđạtđượcmụctiêu. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhPhan Cao Đức

31. Cấu trúc cơ học và cấu trúc hữu cơ • Cấutrúccơhọc(mechanistic structure):đượcthiếtkếđểhướngmọingườicưxửtheocáchdựđoánđược, nóirõđược. • Thẩmquyềnraquyếtđịnhđượctậptrung • Cấpdướiđượcgiámsátchặtchẽ • Dòngthông tin chủyếutheochiềudọc • Cácnhiệmvụkếthợpvớivaitròđượcxácđịnhrõràngthông qua tiêuchuẩnvà qui địnhbằngvănbảnchínhthức • Phùhợpnhấtđốivớimôitrườngtươngđốiổnđịnh, ítthayđổi ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhPhan Cao Đức

32. Cấutrúccơhọcvàcấutrúchữucơ - Cấutrúchữucơ(organic structures):thúcđẩytínhlinhhoạt, mọingườikhởiđầuthayđổivàcóthểthíchứngnhanhchóngvớiđiềukiệnthayđổi. + Việcraquyếtđịnhđượcphânbổtrêntoànhệthốngtronghệthốngcấpbậc. + Phốihợpđạtđượcthông qua điềuchỉnhlẫnnhau. + Khuyếnkhíchhành vi đổimới. + Địavịđượctrao do nănglực, tạochomốiquanhệlãnhđạosángtạo + Thíchhợpvớimôitrườngnăngđộng. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhPhan Cao Đức

33. Cấutrúccơhọcvàcấutrúchữucơ CấutrúcCơhọc CấutrúcHữucơ Chuyên môn hóa riêng lẻ:Các NV làm việc riêng lẻ và chuyên môn trong một nhiệm vụ xác định rõ ràng Cơ chế kết hợp đơn giản:Hệ thống phân cấp thẩm quyền được xác định rõ ràng và là cơ chế kết hợp chính Tập trung:Thẩm quyền kiểm soát các nhiệm vụ được nắm giữ bởi cấp cao trong tổ chức. Hầu hết thông tin theo phương dọc. Tiêu chuẩn hóa:Sử dụng các quy tắt, các quy trình để phối hợp các nhiệm vụ, và quá trình làm việc thì đoán trước được. Chuyên môn hóa chung:Các NV làm việc cùng nhau và phối hợp hành động để tìm ra cách tốt nhất thực thi nhiệm vụ. Cơ chế kết hợp phức tạp:Các đội đặc nhiệm và các nhóm là cơ chế kết hợp chính Không tập trung:Thẩm quyền kiểm soát các nhiệm vụ được giao cho mọi người ở tất cả các cấp trong tổ chức. Hầu hết thông tin theo phương ngang. Điều chỉnh chỉnh lẫn nhau:Tiếp xúc trực diện để phối hợp các nhiệm vụ, và quá trình làm việc thì tương đối không đoán trước được. • Các thách thức thiết kế (Hình F4-6) ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhPhan Cao Đức

34. Cấutrúccơhọcvàcấutrúchữucơ - Mốiquanhệgiữavaitròvớinhiệmvụ + ChuyênmônhóariênglẽtrongCấutrúccơhọc. Mộtngườitrongmộtvaitròchuyênbiệt, trongmộtnhiệmvụcụthể hay mộtnhómcácnhiệmvụcụthể. + ChuyênmônhóachungtrongCấutrúchữucơ. Mộtngườitrongmộtvaitròđượcgánchomộtnhiệmvụ hay nhómcácnhiệmvụ. Tuynhiên, ngườiđócóthểtìmhiểumộtnhiệmvụmớivàpháttriểncáckỹnăng, khảnăngmới. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhPhan Cao Đức

35. Cấutrúccơhọcvàcấutrúchữucơ • Mối quan hệ giữa vai trò với nhiệm vụ (hình F4-7) ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhPhan Cao Đức

36. Nghiên cứu của Lawrence và Lorschvề sự khác biệt, sự kết hợp, và môi trường - Trong môi trường không ổn định và không chắc chắn, giữa các bộ phận trong tổ chức có sự khác biệt lớn và sự kết hợp lớn; tổ chức hoạt động hiệu quả nếu ít nghi thức, phi tập trung hơn và dựa nhiều hơn về việc điều chỉnh lẫn nhau. - Trong môi trường ổn định vàchắc chắn, giữa các bộ phận trong tổ chức có sự khác biệt ít và sự kết hợp ít; tổ chức hoạt động hiệu quả nếu nghi thức hơn, tập trung hơn, tiêu chuẩn hóa hơn. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhPhan Cao Đức

37. Nghiên cứu của Burns và Stallker về Cấu trúc Hữu cơ với Cấu trúc Cơ học, và môi trường - Để thích nghi và đáp ứng với thay đổi của môi trường, các tổ chức cần nhiều kiểu cấu trúc khác nhau + Cấu trúc hữu cơ hiệu quả hơn khi môi trường không ổn định, thay đổi + Cấu trúc cơ học hiệu quả hơn khi môi trường ổn định. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhPhan Cao Đức

38. Mối quan hệ giữa tính không chắc chắn của môi trường và cấu trúc tổ chức (Hình F4-10) Thấp Tính không chắc chắn của môi trường Cao Cấu trúc cơ học Cấu trúc hữu cơ Cấu trúc đơn giản Cấu trúc phức tạp Sự khác biệt nhiều Sự khác biệt ít Sự kết hợp nhiều Sự kết hợp ít Ra quyết định không tập trung Ra quyết định tập trung Điều chỉnh lẫn nhau Tiêu chuẩn hóa ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhPhan Cao Đức

39. Case: Công ty Mai Linh ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhNguyễnChíThanh

40. Sựphâncôngtheochiềudọc ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhNguyễnChíThanh

41. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cty ML Giámđốc Kinhdoanh – tiếpthị Điềuhành taxi Hànhchính – nhânsự Kếtoán Kỹthuật – Vậttư Tổngđài Độixe Taxi 1 Độixe Taxi 2 ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhNguyễnChíThanh

42. Cácchiếnlược, chínhsáchtrongđầutưtàichính, pháttriểnthươnghiệuvàquảntrịnguồnnhânlựcđềuđượcđiềuhànhtừCôngtymẹ. (Dàihạn) Côngtytựđiềuhànhhoạtđộngtheokhuvực Cânbằnggiữatậpquyềnvàphânquyền ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhNguyễnChíThanh

43. Mai LinhGia Lai chưalàmtốtsựphâncôngvàsựkếthợpdẫnđến: Kinhdoanhkhôngđạtlợinhuận, khôngđạthiệuquả Nộibộlủngcủng KhôngcónhânviênKinhdoanh – tiếpthịnênkhôngcóaichịutráchnhiệmvềkinhdoanh, tiếpthị; khôngcóngườichủđộngđikýhợpđồngtiếpthị ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhNguyễnChíThanh

44. Việc thành lập đội DAM: • Kếthợpnhữngngười có nhiệm vụ, chứcnăngvàsự phâncôngkhácnhaulàmviệcvớinhau. • Nhómđặcnhiệmcótráchnhiệmcómặt ở nhữngnơimàkếtquảhoạtđộngkinhdoanhthấp. • Giảiquyếtnhữngtồntạivềchiếnlược, điềuhànhhoạtđộng, vănhóaCôngty. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhNguyễnChíThanh

45. TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH NÊN ĐƯỢC THỰC HIỆN Ở ĐÂU? ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhTrươngThịThùyDương

46. TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhTrươngThịThùyDương

47. TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN Năm 1995, các nhà điều hành cấp cao của công ty Procter and Gamble (P&G), sau thời gian dài quan sát nghiêm túc và kỹ lưỡng về sự vận hành của công ty khổng lồ này, đã kết luận rằng họ có thể làm tốt hơn về việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty nếu họ thay đổi cấp độ ra quyết định. ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhTrươngThịThùyDương

48. TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN THỰC TRẠNG: • Các nhà quản lý hiện tại độc lập và có ít nhiều quyền tự do ra quyết định. • Những nhà quản trị cấp cao tin rằng, sự phân hóa việc ra quyết định trên toàn cầu này đã làm mất đi một số lợi ích ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhTrươngThịThùyDương

49. TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN MÔ HÌNH ĐƯỢC SỬ DỤNG • Mô hình quản lý tập quyền theo cấp độ khu vực. • Các khu vực được chia ra theo các vùng lãnh thổ. • Phó chủ tịch chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của các khu vực khác nhau ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhTrươngThịThùyDương

50. TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN ĐạihọcBìnhDương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 ThuyếttrìnhTrươngThịThùyDương