ASTD Global Partner

1. 종합 디브리핑 보고서 ASTD Global Partner

2. 2007년 KMA-ASTD International Conference & Exposition 디브리핑 종합 자료 발간에 즈음하여... 각계의 인재육성 분야에서 인재육성에 힘쓰시는 CLO 및 HR 전문가 여러분! 산업 일선에서 사업의 성공을 지원하기 위하여 묵묵히 산업교육이 가야 할 길을 가시는 데 KMA가 함께 한 지 45년의 세월이 흘렀습니다. 또한 그 동안 여러분들이 보내 주신 질타와 성원 덕분에 63회가 되는 ASTD International Conference & Exposition을 추진해 온 지도 벌써 14년이 되었습니다. 지난 5월 31일부터 6월 10일까지 200 여명의 KMA-ASTD 한국대표단은 미국 Atlanta에서 개최된 ASTD Conference를 성공적으로 마치고 돌아왔습니다. 올해 역시 KMA-ASTD 한국대표단의 규모는 주최국인 미국을 제외한 전 세계에서 가장 큰 규모였으며, 대한민국이 참가하지 않으면 International Conference가 성립되지 않는다는 농담을 할만큼 대한민국의 산업교육계에 대한 열정은 전세계 어느 국가보다도 뜨거웠습니다. 저희 KMA는 그 동안 Conference 참가자 뿐만 아니라 참가하지 못한 국내 산업교육계에 도움을 드리고자 Conference 중에 실시했던 Debriefing 내용을 종합하여 한정판으로 자료를 발간하였습니다. Conference가 진행된 시간의 흐름에 따라서 Session 내용을 배치하되, Session 내용을 ASTD 측에서 분류하는 9개의 Track별로 종합하였으므로, 주제 영역별로 현업에 필요한 내용과 Key Word를 파악하는데 도움이 되도록 하였습니다. 앞으로도 이 디브리핑 종합 자료의 형식과 내용 면에서 더욱 발전할 수 있도록 노력할 것이며, 특히 2008년에는 올해보다도 더욱 개선된 디브리핑방식을 도입하여 Conference의 Quality와 참가자의 참여도 및 현업 활용도를 더욱 높이도록 노력하겠습니다. 모쪼록 HRD 전문가로서 여러분 조직의 사업 성과에 기여하는데 이 자료가 도움이 되기를 바랍니다. 감사합니다. 2007년 6월 11일 KMA 대표이사 최권석

3. 목 차 1. ASTD란?  ASTD는...  General Information  Conference Highlight ASTD Track/Sessions의 정량적 Trend 2. General Sessions  Jim Collins (6월 4일(월) 08:00~09:15)  Keith Ferrazzi (6월 5일(화) 08:00~09:15)  Tom Rath (6월 6일(수) 15:15~16:30) 3. Legend Series  Ruth Clark (6월 3일(일) 12:00~13:15, 6월 4일(월) 12:30~13:45) 4. Concurrent Sessions (9개 Track)  Career Planning & Talent Management  Designing & Delivering Learning  e-Learning  Facilitating Organizational Change  Leadership & Management Development  Learning as a Business Strategy  Measurement, Evaluation, ROI  Performance Improvement  Personal & Professional Development

4. 1944년 설립된 이후 현재 전 세계 100여 개 국가에 걸쳐 20,000여 개 기업 내에서 인적자원 분야에 종사하고 있는 70,000 여명의 전문가들이 회원으로 등록, 활동하고 있는 HR 분야의 세계 최대 학회이다. 기업뿐만이 아니라 정부, 컨설팅 펌, 관공서 및 대학 등 다양한 조직의 현장 전문가들이 회원으로 등록되어 있으며, 매년 컨퍼런스를 통해 Best Practice 및 다양한 연구활동 결과를 공유하고 있다. 특히 Learning과 Performance의 연계에 중점을 두어 그 성과 향상에 목적을 두고 있다. 1. 2. 3. Ⅰ. ASTD란?  ASTD (American Society for Training & Development)는  General Information 1. 대회 기간  Conference : 2007년 6월 3일(일)~7일(수)  Expositio : 2007년 6월 4일(월)~7일(수) 2. 대회 장소  Georgia World Congress Center (Atlanta, Georgia) 3. 대회 슬로건  Unlock The Knowledge 4. 대회 구성  3 General Sessions (Keynote Speech)  3 Legends Series  222 Concurrent Sessions in 9 Tracks 5. 참가국 및 참가인원  전체참가인원 : 78개국 9,000 여명  미국(주최국)외 주요 참가국 및 참가인원 1위 : 한국 432명 2위 : 캐나다 196명 3위 : 일본 178명 4위 : 쿠웨이트 122명 5위 : 네덜랜드 71명

5. Concurrent Session (9개 Track으로 분류) 1. Career Planning & Talent Management (22 Sessions) (경력개발 및 인재관리 : 채용 전략보다 내주 인재의 유지 전략 강조) 2. Designing & Delivering Learning (43 Sessions) (학습설계 및 전달 : 학습설계 방법과 운영의 창의성, 재미, 팀워크 강조) 3. E-Learning (22 Sessions) (온라인 웹 기반의 학습 : 학습효과 증대 방법 강조) 4. Facilitating Organizational Change (20 Sessions) (조직변화 촉진 : 문제해결의 주도자인 리더의 관리능력 강조) 5. Leadership & Management Development (24 Sessions) (리더십과 관리자 개발 : 글로벌 리더십 개발 강조) 6. Learning as a Business Strategy (32 Sessions) (경영전략으로서의 학습 : HR부서의 기업의 전략적 파트너로서의 역할 강조) 7. Measurement, Evaluation, ROI (20 Sessions) (측정 및 평가 : 학습 성과를 평가하여 조직에 미치는 영향을 측정하는 방법 강조) 8. Performance Improvement (15 Sessions) (성과 향상 : 학습과 기업의 성과는 전략적으로 연계되어야 함을 강조) 9. Personal & Professional Development (24 Sessions) (개인적 전문성 개발 : 개인의 발전과 조직 발전의 균형 강조)  Conference Highlights

6. 2004 2005 2007 2006 • e-Learning (22) • Leadership and • Management • Development(30) • Performance • Consulting (19) • Training • Fundamental(24) • Measuring and • Evaluation (16) • Organizational • Change (20) • Learning as a • Biz Strategy (30) • Personal and • Professional • Effectveness(19) • Careers: (17) • e-Learning (19) • Leadership and • Management • Development(21) • Performance • Improvement (13) • Designing • Learning (29) • Measuring and • Evaluation (14) • Organizational • Change (18) • Learning as a Biz • Strategy (20) • Personal and • Professional • Effectveness(16) • Careers: (20) • e-Learning (24) • Leadership and • Management • Development(22) • Performance • Improvement (15) • Designing • Learning (42) • Measuring and • Evaluation (19) • Organizational • Change (20) • Learning as a Biz • Strategy (31) • Personal and • Professional • Development(24) • Careers: (18) • e-Learning (18) • Leadership and • Management • Development(33) • Performance • Improvement (15) • Designing • Learning (41) • Measuring and • Evaluation (22) • Organizational • Change (32) • Learning as a Biz • Strategy (25) • Personal and • Professional • Effectveness(34) • Careers: (22)  ASTD Track/Sessions의 정량적 Trend

7.  주요내용 1. 핵심 특징 : 1) 교육과 전략 연계 2) 회사의 가치 공유 3) 리더개입 4) 글로벌 관점 5) 시급성을 강조 6) Talent Management 2. CEO가 리더십 개발의 중심에 섬 : 효율적 리더 효율적 직원 고객만족. 리더의 직접적인 육성 활동 개입이 중요 3. 역량 개발, 학습실행, 학습성과 등의 측정이 이루어져야 함 4. 퀄컴 경우 새로운 기술의 확산 등 Innovation을 HRD에서 담당. HRD에서 역량 모델링 셋팅에 영향을 줌 5. 학습문화 창출, Skill Gap을 파악하고 채우는 것, Teacher로서 리더 모델 확보, Key Matrix와 전략적 연계를 통한 HRD Intervention 필요 6. OD의 중요성이 확대됨. 직원 커뮤니케이션, 회사 성과와의 연계 중요  시사점 1. HRD의 전략적 역할 및 HRD부서의 전략 역량 강화 필요 2. HRD 활동의 기획, 실행, 성과 측정 등이 일관되게 이루어져야 함 3. 조직 문화의 창출, Innovation, Global 역량 확보 등 HRD부서의 전략적 역할 강화 필요 4. 리더들의 HR관련 및 Coach/Mentor역할 강화 및 역량 강화 프로그램 도입 필요 Ⅱ.General Session  Learning with the Best (최고와 함께 배우기) Speaker : Tony Bingham 2007.6. 4. 08:00-09:15

8.  주요내용 Q1. Greatness를 잃고 Good으로 전락하는 이유  어떤 회사는 good으로 전락하고 어떤 회사는 유지하는가? Q2. 통제할 수 없는 격변의 환경 속에서도 Greatness를 유지하는 전략  어떤 회사는 격변의 환경 속에서도 번창하고 어떤 회사는 그렇지 못한가? Q3. Learning & Development Professionals은 어떤 기여를 해야 하는가? 1. 기업/개인이 망하는 6단계 진전  성장  문제부인  구제거부  점차 쇠락  퇴락 1) 1-3단계까지 외부에서 보기에 성장으로 보임 2) 징후를 보지 못함. (셜록 홈즈 이야기 : 개가 짖지 않는다) 3) 망하는 기업의 성격 결함 : 자만, 방만, 변화 거부 2. 위대함을 유지하기 위한 3가지 조건 1) Develop and Select Level 5 Leaders (레벨5에 해당되는 리더를 선발하고 개발하기) 5 Executive 4 Effective Leader 3 Competent Manager 2 Contributing team Member  Level 5 : ① 결단력, 의지, 겸손함, 기업목표 달성을 위한 자기희생 ② 리더 혼자 성취 불가능 (5단계 리더 잘 알고 있음) 1 Highly Capable Individual Ⅱ.General Session  Sustaining Greatness (위대함을 지속시키기) Speaker : Jim Collins 2007.6. 4. 08:00-09:15

9. 리더십의 계층구조 개인적겸양 목표달성의 의지 Level 5 : Executive 개인적 겸양과 목표달성의 의지를 동시에 갖추고, 이를 통해 위대함을 달성, 지속적으로 영위함 Level 4 : Effective Leader 명확하고 강력한 비전을 열정적으로 추구하는 동시에 높은 성과 목표를 설정하고 Commitment를 촉진함 • 장기적 성과를 위한 • 필수 업무는 아무리 • 어려워도 굳은 결의 • 로 수행 • Great Company를 • 실현, 유지하기 위해 • 엄격한 규칙과 기준 • 마련 • 잘못은 자기 책임으 • 로 돌리고 타인이나 • 외부환경, 운을 탓하 • 지 않음(Mirror Concept) • 신중함, 겸손, 근면, • 논리적 기준에 따라 • 의사결정 및 행동 • 개인 보다 기업의 • 성공을 위한 야망을 • 가지며, 더 큰 성공을 • 가능케 할 후계자 • (Successor) 선정 • 기업의 성과와 성공의 • 원인을 동료, 외부환경, • 행운 등에 양보함 (Window Concept) Level 3 : Competent Manager 설정된 목표 달성을 위해 효율적으로 자원과 인력을 구성하고 업무를 추진함 Level 2 : Contributing Team Member 개인적 역량을 발휘하여 조직 목표 달성에 기여하고 타인과 의 Teamwork 실현 Level 2 : Highly Capable Individual 개인의 재능, 지식, 기술, 일하는 방식을 통해 공헌함 2) Develop and Select Level 5 Leaders  90-95%의 Level 5 리더는 내부에서 육성됨  외부의 카리스마적 리더 영입 1/3 이상 실패 3) Get Right People on the Bus  기업의 지속적인 수익 성장은 다른 요인 아닌 올바른 인재 (Right People)  RP를 Attract & Retain(영입하고 존속시키기)  인재가 빠져나가려는 징후에 치를 떨어야 한다 (수익 성장단계에 있어도 인재 나가면 실패 징후) 4) Flywheel을 일관성 있게 계속 굴려라  Build Cumulative Momentum (탄력이 계속 붙게 만들기)  Be Relentlessly Consistent Over Time (지나칠 정도로 지속성을 유지시키기)  무엇을 하지 말아야 할 것인가가 중요-Stop Doing List

10. Right People On the Bus학력, 경력보다는 성품, • 직업관 등에 기반 • (해병대의valuework) • 급여/보상보다 신념과 가치 • 우선 • 확신 없으면 고용하지 말고 • 관찰 • 인재 Pool의 성장을 기업의 • 성장보다 중시 • First Who, Then What Approach • (Level 5 Leader) Level 5 Leadership은 최적의 • 인재를 우선 확보한 후 조직의 • 방향성 결정 • 리더 교체 시에도 조직 역량 보존 • 가능 • 환경 변화에 유연하게 대응 방향성보다 인재 우선 최적의인재 확보 Level 5 Leadership 최고를기회에 • Best People in Biggest • Opportunity최고의 인재는 최고의 • 기회에 활용 • 적극적인 토론, 탐구를 통한 • 성과 달성 • 문제 해결, 목표 달성 후에 • 도 인재를 유지해야 함. 과감한변화 실행 • Wrong People Off the Bus조직에 부적합한 인재들의 자발적 • 탈퇴 유도 • 인재들이 최적의 위치에 있는지 • 먼저 확인 • 변화가 필요하면 곧바로 실행 • 결단력 있는, 그러나 냉혹하지 • 않은 관리 정책 Good to Great Company의 인재관리

11. 선 순환의 굴레(Flywheel) 진보와 발전(고슴도치 개념의 일관성 유지) Build Up Breakthrough 가시적 결과의 누적 선순환을 통한 Momentum 강화 결과를 통한 의욕 고취, 인재와 조직의 재구성 • Good to Great Company들은 … •  고슴도치 개념 하에서, 유기적인 진화처럼 Momentum을 • 강화함. •  단기간의 성과 달성에 집착하지 않으나, 결과적으로는 • 외부에서 기대하는 성과 이상을 달성함. 실망스러운 성과 악 순환의 굴레(DOOM LOOP) 체질강화 및 Momentum 축적 실패 충분한 이해 없이결과에 반응 새로운 방향, 리더, 프로그램, 행사, Fad, Acquisition • Good to Fail Company들은 … •  사업 추진에 있어서 고슴도치 개념의 일관성을 갖지 못함. •  원대한 비전 및 전략의 선포, 기업 인수 등을 이용해서 위대한 기업으로 전환하는 Momentum을 새롭게 창출하려고 함. Flywheel의 지속적 강화를 통한 Momentum 확보 필요

12. 3. 호기심과 학습의 중요성 1) Don’t set out to be an interesting person: be interested (스스로 호기심을 가져야지 남이 나를 관심의 대상으로 삼지 말게 하라) 2)The key to teaching is learning, always remaining a student. (가르치는 일의 핵심은 학습이며,항상 학생의 자세를 견지할 것) 3)I really enjoy being an expert beginner-always open to learning something new (항상 새로운 것을 배우는 데 개방적인 초보자로서의 전문가임을 진정으로 즐기라) 4. 드러커와의 대화 (1994) 1) 인간에게 주어진 가장 고귀한 소명(멘토에게 배운 것 타인에게 : 드러커) 2) Make Yourself Useful Out In the World(자신을 세상에서 유용한 인물로 만들 것)  시사점 1. 리더십 및 역량에 대한 재정립 필요 2. 리더십 개발 및 승계 프로세스의 정립 필요. 리더의 내부 육성 역할 담당 필요 3. 우수인재의 선발 필요. Job이 아닌 Responsibility를 확보할 수 있는 Engagement 강화 프로그램 필요 4. Momentum을 확보할 수 있는 단순하지만 지속적인 실행 강화 프로그램의 도입 필요

13. Ⅱ.General Session  Relationships for Success (성공을 위한 관계) Speaker : Keith Ferrazzi 2007.6. 5. 08:00-09:15 “How can I help you?” 네트워킹은 자원관리가 아니라 관계형성이다. 진정한 네트워킹은 타인을 보다 성공적으로 만드는 방법을 발견하는 것에 대한 것이다. “ I think there is a fear that if people, especially leaders, show vulnerability, their professional credibility will be questioned, which is simply not true… When employees work with individuals whom they like and trust, performance will improve.” 사람들, 특히 리더들이 그들의 유약함을 보이게 되면 다른 사람으로부터 그들의 전문성에 대한 신뢰가 의심 받게 될 것이라는 두려움이 있다고 생각한다. 그러나 그것은 진실이 아니다. 종업원들은 그들이 좋아하고 신뢰하는 사람들과 일할 때 성과는 향상될 것이다.  주요내용 The Intimacy Pyramid “친밀성 피라미드: 단계가 높아지면 높아질수록, 관계형성은 보다 깊고 강해진다” Deep Mutual Understanding 두려움과 상처를 나누는 관계 Fear & Vulnerability R O Y A L T Y 어려움과 도전을 나누는 관계 Struggles & Challenges 관심과 열정을 나누는 관계 Interests & Passions 꿈과 열망에 대해 이야기 할 수 있는 관계 Dream & Aspiration 진정성은 관계의 기본 Authentic

14.  Focus on Your Goals  Outreach to Build Meaningful Relationship  Diagnose  Review & Adjust Your Relationship  Align Your Existing Relationship & Resources  Target Group & People  Define What You Have To Offers  7 Steps of Relationship Building 당신의 목적에 집중하라  진단하라  그룹과 사람들을 설정하라  당신이 쥐야 할 것을 정의하라  현재의 관계와 자원을 정렬하라  의미 있는 관계형성에 노력하라  관계를 재검토하고 조정하라  네 가지 관계형성을 위한 마인드 1. 당신은 결코 혼자 성공할 수 없다. 2. 비즈니스관계, 개인관계는 없다. 오로지 관계들만이 있을 뿐이다. 3. 열정과 상처를 공유하라. 4. 관대 하라. 그리고 절대 점수 매기지 마라 Aspects of Personal Success Seven Stages of Relationship Building

15. Ⅱ.General Session  General Session : Everyday Leadership Speaker : Tom Rath 2007.6. 6. 15:15-16:30  주요내용 1. Engagement의 수준에 따라 실적차이가 생김. (직원들의 Engagement가 실제 주가에 영향을 미친다는 것과 기타 내용들을 Data에 의한 객관적 제시) 상위 28%, 중간 54%, 하위 15% 등 Engagement를 끌어 내는 리더십의 핵심 적인 사안으로 7가지를 들고 있음 1) 적절한 일 2) 좋은 매니저 3) 장점에 Focus 4) 관계 형성 5) Interaction 6) 발전사항의 지속적 측정 7) 긍정적인 미래로의 리드

16.  시사점 1. CDP의 중요성이 높아짐 2. 매니저의 리더십 육성 중요해 짐 3. 육성의 포커스를 개인의 장단점에 기초하여 이루어져야 함 4. 회사 내에 좋은 관계를 형성할 수 있는 문화 형성 필요 5. 상호 긍정적인 체험이 이루어지도록 긍정적인 커멘트가 이루어지도록 해야 함 6. 긍정적 리더십 개발 필요

17. Ⅲ.Legends Series  Session : 유행, 거짓, 신화를 넘어- 증거에 기반한 기업학습을 지향하며 (Beyond Fads, Fables, & Folklore : Is it Time for an Evidence-based Approach to Workforce Learning?) Speaker : Tom Rath 2007.6. 6. 15:15-16:30 • 교수설계 및 학습 전문가, 남가주 주립대 교육 심리 및 • 교육공학 박사 • 전 ISPI 회장 & 2006 Award 수상 • (International Society for Performance Improvement) • 현 CLARK Training & Consulting CEO • 6권의 저술 (이러닝 등)  주요내용 • 학습효과 퀴즈(T/F) • 1. 학습은 시각자료가 없을 때보다 있을 때 효과적이다. (sometimes) • 2. 시각자료는 말과 글로 동시에 설명할 때 가장 효과적이다. ( X ) • 3. 흥미를 위해 추가된 시각자료와 스토리는 학습효과를 높인다. ( X ) • 4. 연습이 교육프로그램의 2 또는 3군데 정도에 있는 것보다 골고루 여러 군데 • 활용될 때 학습효과가 높아진다. ( O ) • 5. 일반적으로 말해, 학습은 이러닝의 경우보단 면대면 교실에서 더 효과적이다. • ( X )

18. 1. 面對面 대 이러닝의 학습효과에 관한 연구결과 1) 차이 있다? 없다?의 논란이 있어 왔는데 교수설계요소가 동일하면 학습결과에서 차이가 없다 2)Media vs Method의 차이 ① Media : 교수방법을 구현해주는(Carrier) 기술 (예: 컴퓨터, 면대면 교수 등) ② Method : 학습에 영향을 미치는 기술. Media를 어떻게 사용할 것인가를 결정하는 방법이 중요하다. 매체는 학습의 지원에 중요한 것이지만 결과적으로 교수법이 더 중요하다. 2. 학습기억에 관한 연구 1) 인간의 뇌는 감각기억, 작업기억, 단기기억, 장기기억으로 구분됨  기호화(Encoding)와 검색(Retrieval)을 통해 기억 2) 작업기억(Working Memory)의 한계 : 7+-2 묶음(chunks) 3) 연구 : 서양 장기의 고수와 초보자 비교연구  진행 중이 장기판 잠깐 보여주고 누가 많이 기억하나? 고수(experts) vs. 초보자(novice) vs. 동일  뒤죽박죽으로 된 장기판 잠깐 보여주고 누가 많이 기억하나? 고수(experts) vs. 초보자(novice) vs. 동일  그 이유는 인식 패턴이 고수에게 누적되어 있어서 그 패턴이 검색되기 때문이다. 3. 시각자료의 효과에 관한 연구 1) 멀티미디어 원리 문자단어만 있는 경우와 문자단어와 시각자료가 함께 있는 경우 이유 : Dual Coding (From 시각자료 + From 문자단어) 2) 적합성의 원리 기본적인 내용만 있는 경우 vs. 흥미유발 시각자료가 함께 있는 경우 단, 관계가 없는 자료는 삭제될 때 학습효과 높아진다. Q. 시각자료는 학습효과를 높이는가?  Sometimes (남용하지 말 것) Q. 모든 시각자료는 동일한 효과를 지니는가?  그렇지 않다.  시각자료의 구분 중 설명형 자료를 활용하라.  장식용 자료  대표형 자료  기억 보조 장치  설명형 자료(조직적, 관계적, 변형적, 해석적 자료)

19. 기억점수 Group B : 이틀 연습 Group A : 하루 연습 4. 시각자료의 설명을 위한 텍스트와 음성자료 활용에 관한 연구 Q. 시각자료+음성vs. 시각자료+텍스트 vs. 시각자료+음성+텍스트 의 학습 효과는?  시각자료 + 음성 (이유: Modality and Redundancy Principle) 1)멀티미디어 Sensory M Working M 2)텍스트자료 - 음성자료  청각 Phonetic(음성) Processing - 텍스트자료 3)시각자료 시각 Visual Processing  미디어를 통해서 제공되는 자료가 너무 많으면 과부하가 걸린다. 5. 상호작용에 관한 연구 1) 기억화 맥락원리 (Encoding Specificity) 훈련의 전이는 기억화 과정의 조건과 기억내용이 활용되는 맥락이 유사할 때 극대화 된다. 2) 연습분산의 원리 Q. 20분 3회 총 60분의 연습기회vs. 30분 2회 총 60분의 연습기회?  집중화된 연습기회보다 분산된 연습기회가 효과적? : Yes  시사점

20. Ⅳ.Concurrent Sessions Track 1 : 경력개발 및 인재관리 (Career Planning and Talent Management) 시사점 1. 육성의 포인트가 HRM과 HRD의 통합 측면으로 접근 2. 커리어 관리의 핵심이 Talent Management와 Engagement를 높이는 쪽에 집중. 3. 포지션과 포텐셜과의 연계 측면 강조. 멘토링 등 관리자의 역할 제고 및 Assessment Tool확보 필요성 제공 4. 조직 변화는 주로 구조적인 변화관리 프레임워크를 설정하는데 집중. 5. Action Learning의 개선 방향 제시 6. 리더십 개발은 직무 과제 중심의 리더 육성, 글로벌 리더십 설정, 감성경영 적용 등이 강화됨 7. Engagement Mechanism관련 내용이 가장 큼 Emotional한 측면에서 직원들의 자발적인 Engagement가 이루어지는 메커니즘 등 에 대한 내용이 다수  특히 개인가치, 직무, 리더십, 조직환경 등이 Engagement에 가장 큰 영향을 미치는 내용 등으로 정리됨 개요  Career Planning의 경우 대부분 Talent Management 이슈와 관련이 되어 있으며, 직원 몰입도를 높이는 수단들을 제시.

21. Enable Talent Mindset Build Talent Strategy Identify Linchpin Positions Measure Bench Strength Target Talent Development      Session : 규범화된 발전-사업성과를 계승계획과 재능관리에 연계시키기 (Prescriptive Development-Linking Business Outcomes to Succession Planning & Talent Management) Speaker : Mark Walker 2007.6. 3. 12:00-13:15 주요내용 1. Talent Development 측면에서 구조적인 5단계 접근법을 제안함 Five Fundamentals for Development Talent Management 2. Mindset에서는 Talent의 지식과 성과 연계를 위한 직무 프로파일의 설정, 관리 자의 보상, 전사적 리뷰 과정 실시. 주요 포지션 설정에는 직무와 리더십 역량과의 연계, 경영진의 개입, 영향력 등 을 고려하여 결정. Talent Driving Actions > Enable Talent Mindset • 직무와 Talent와의 연계 • 관리자의 육성 활동 보상 • 연간 2차례 Talent • Review 제도의 공식적 도입  Create job profiles that balance technical knowledge and performance with talent/potential.  Rate and compensate managers based on their talent development activities.  Hold semi-annual talent reviews at all levels of the organization. > Identify Linchpin Positions  Identify two or three linchpin position that require a balance of leadership and technical competence to be successful.  Involve business leaders in the determination of these linchpin positions.  Establish the linkage for why these linchpin positions make a significant impact. • 2개 및 3개 정도의 핵심 포지션 정의 • 경영진의 개입에 의한 결정 • 핵심 포지션은 영향력을 고려

22. 3. 강약점을 분석하여 개발 니즈 및 개입 등을 결정. 2-3정도의 과제를 중심으로 성과 등을 엄격하게 측정 > Measure Bench Strength  Create a “ready Now” bench strength snapshot for two linchpin positions.  Implement bi-annual talent review meeting with a neutral facilitator to discuss current talent, and short and long term needs.  Identify two or three organization-wide business relevant development needs, and commit resources (budget and time) for targeted development in the next three to six months. • 후보자의 핵심포지션에 대한 강점 등 부합도 분석 • Talent Review 등을 통해 단기/장기 개발 니즈 분석 • 자원 투입 > Target Talent Development  Challenge each business leader to Identify two to three stretch assignments within their line of business.  Examine the various measurements used to assess potential and skills.  Evaluate the objectiveness and consistency of the data.  Choose two development activities, identify the desired outcomes and how they link to and support achievement of the business plan. • Biz 리더에게 2~3개의 핵심과제를 제공하고, 잠재성과 스킬을 평가하기 위한 지표 검토 • 기대결과물 등을 고려하고 경영계획의 성과와 연계 및 지원

23.  Session : 성공적인 멘토링 관계 관리하기 (Managing Successful Mentoring Relationship) Speaker : Niel Steinmann 2007.6. 3. 12:00-13:15 주요내용 1. 멘토와 멘티의 쌍방 관점을 명확히 해서 관계성을 높이는 모델이 제시되었음 쌍방의 관점을 명확히 함 상호 작용에 포커스하고 관계모델을 강화함. 관계 형성에서 신뢰를 높이는 단계 등을 거쳐 멘토 효과성을 강화.

24.  Session : 직원의 몰입비결을 풀어보기 (Decoding Employee Engagement) Speaker : Cristina Wildermuth M.Ed. 2007.6. 3. 13:45-15:00 주요내용 1. 직원의 Emotional한 측면을 성과와 연계한다는 측면에서 Engagement가 중요 하고, 4가지 매치 모델을 제시함 ENVIRON MENT LEADER • 직원몰입은 개인성향을 토대로 직무, 조직, 리더 등의 성향과의 Match에서 극대화한다는 모델 제시 • Self Preference와 타 요소와의 강조를 했다는 부분에서 차이가 있음 PERSON JOB 2. 이러한 개별 내용은 다음과 같이 구성되어 있음 • 스트레스, 변화 대응력 • 단호한 커뮤니케이션 • 오너쉽 • 사람들이 심지어 존중하지 않을 • 경우에도 자기 존중 • 좋은 업무관계, 협력적 문화 • 인정, 혁신, 도전 문화 • 일/생활 균형, 회복 시간  • 몰입도에 큰 영향

25. 에너지, 열정 등 중요 • 미래 비전, 전략 설정, 직원들에게 사기 부여 • 직무가 도전적이고 성취감을 줄 수 있어야 함 •  직무관리 및 성과관리 중요. 도전적으로 직무를 정의하고, 성과를 유도할 수 있어야 함

26.  Session : Talent Management at American Express Speaker : Cristina Wildermuth M.Ed. 2007.6. 3. 13:45-15:00 주요내용 1. Learning Track이라는 Tool을 활용해 강 약점을 명확히 파악하도록 하고 있음  리더 개발에서 개인별로 강 약점을 평가하도록 함  항목별로 분석이 가능함 

27. 2. 강약점은 매우 명확한 기준이 설정되어 육성의 전제로 쓰여질 수 있음 • 개발 목표는 명확한 Proficiency (기량)정의에서 시작됨 • 개발 기대사항을 명확히 하고, 성과목표와 연계한다는 측면에서 중요 

28.  Session : 가속화되는 임원영입- 유지, 효과성, 리더십 성공을 증가시키는 성공요소 (Accelerated Executive Transitions- Keys to Increasing Retention, Effectiveness, Leadership Success) Speaker : Ronnie Kurchner-Hakwkings 2007.6. 4. 12:30-13:45 주요내용 1. 뉴리더의 경우 조직 내 이동이나, 신규 임원 영입 때 조직 내 부적응으로 실패의 확률이 높음  이 경우 연봉의 10배 정도의 손실이 나는 것이 일반적 2. 뉴 리더들에 대한 구조적인 동화 프로그램을 도입하여 리더의 조직 내 성공적인 안착을 지원토록 함 3. 조직 단계 이해 : 창업, 구조조정, 변화, 성공 유지 기업 등의 성격으로 구분하여 필요 리더 역량 정의 4. 주요 Stakeholder 인터뷰 실시 : 상사, 동료, 고객, 직원 등과의 인터뷰 등을 통 해 공식적인 동화 프로그램 운영  주로 조직분석, 상사와의 과제 관계, 팀원들과의 과제 관계, 고객과의 관계 등에 대 한 내용으로 구성 동화 프로그램 인터뷰 내용

29. 시사점 1. 관리자 승계 및 채용 시 성공적인 직무 수행을 위한 지원 프로그램 설정 가능 2. 필요 역량 등 구조적인 프로세스를 통해 관리자의 조직 내 성공 가능성을 높이고, 장기적으로 조직의 성공 및 비용 절감 등 추구 필요 3. 충분한 정보 확보 및 관계 확보가 가능토록 지원함

30.  Session : “시간 다되면 절 깨워주세요”라는 식의 Y세대를 학습에 열중 게 만들기 (Wake Me When It’s Over: Keeping Generation Y Engaged in the Classroom) Speaker : Kim Rowe 2007.6. 4. 12:30-13:45 주요내용 1. Who is Generation ‘Y’ - 밀레니움 세대- Generation WHY? - Generation Next - Generation M- 멀티태스킹 세대 2. “Y세대의 등장이 주는 교육시사점은? 어떻게 교육시킬 것인가?” 3. “Y세대의 트렌드 - 정보혁명 - 미디어에서의 폭력과 공포 - 아동 중심의 가정과 자기 존중 (self-esteem) - 스트레스와 멀티태스킹 (과중한 일상스케줄…) - 다양성 (Diversity) Q : “이러한 세대적 특성이 그들의 학습양식에 어떤 영향을 줄 것인가?” 4. 당신이 Boomer(전후 세대 :’45-’64에 태어난) 강사라면 Y세대 사원은 당신을... - Talk too much (말이 넘 많아) - Go too slow (왜 저리 느려?) - Do too much step-by-step (너무 절차를 따르라고 하는군) - Need to have more fun (좀더 재미있게 하시지 그래) 5. “Y세대 교육을 위한 Tips - Tell them why it matters! (중요성을 이야기하라) 큰 그림 보여주기 세대통합 그룹 구성하기 현장의 이야기를 보여주기 - Show them what It means to them! (의미를 보여주라)모든 과정에 WHY를 붙이기 최고의 performance가 어떠한지 모델 제시하기 - Engage them! (참여시켜라) - Do It Fast! (빨리 하라) - Make It Interactive! (상호작용하라)

31. Diagnose Sustain 1 4 1 • 최고경영자로부터 • 리더십 지원 획득 • Key Business drivers 이해 • 기존 talent 전략의 재인 • 현재 이슈 분석  조직의 다양성 인정 필요  다양성 이슈를 해결할 수 있는방법들 제시 (한탄크리닉, 코칭카페, 이직취약대상 분석 등) 2 5 ASK 4 3 Design 2 Track 5 • 내부 프로세스 전문가 포함 • 발견 사항 분석 • 커뮤니케이션 개발 • 교육 프로그램 설계 • 만족도 조사 등 • 이직률에 대한 원인 파악 • Mobility Report • 손실에 대한 report 등 Deliver 3 • Mgr: control → Development. • 물어볼 것. 급여가 전부는 아님 • Employee: 주인의식, 실천 중요성 • Sr.Leader: 언행일치의 중요성. • 개발과정을 전격적 지원 ROI  고객들의 만족도 향상  직원들의 조직 몰입도 향상  생산성 향상  Session : Building and Sustaining an Engagement Culture : Foresight, Hindsight, and Insight Speaker : Beverly Kaye 2007.6. 6. 10:30-11:45 주요내용 1. Engaging Talent 한 회사들은 Profit, Sales, Market Share 등에서 눈에 띄는 성과를 보임 2. Three Critical Stakeholders를 규명하고, 5단계의 Model에 대한 정의와 유지 방법 제시 3. 5단계(Diagnose, Design, Deliver, Sustain, Track)의 구체적인 내용 소개  Talent 중심의 문화 구축 및 운영

32. Ⅳ.Concurrent Sessions Track 2 : 학습설계 및 전달 (Designing and Delivering Learning) 시사점 1. Informal Learning의 가치 재발견 - 비형식 학습의 가치인식 차원에서 주된 교육훈련 전략으로 비중 확대 - 공식 교육과의 통합 노력 2. 다문화 교육과 글로벌 마인드/태도 교육 강화 - 팀 협력학습 - 글로벌 마인드/태도 교육 강화 3. 차세대 특성에 맞는 대안적 교육훈련 전략 탐색 - No more Lectures! - Push전략에서 Pull전략 : How??? - Game전략, Self-Service, Search Based, Device활용 4. 교육훈련 전략에 대한 연구기반 재검토 - Evidence Based Approach(證據위주의 학습) : Visuals & e-Learning - 학습의 전이와 적용 강화 전략 탐색 - 학습의 장기 파지 (long-term retention) 증진 - Brain Based Learning (腦중심 학습) - 내용(Content) 중심에서 맥락(Context) 중심: Spacing effect? 5. 교육훈련의 감성적 / 경험적 학습전략 강화 - 경험 중심 학습 (experiential learning) - 스토리 기반 학습: 감정이입, 지식공유와 轉移力  기타 : 대안적 프로그램 설계전략, 교육훈련 시간 대비 효율성, 전문가 육성 모델 검토 등.

33.  Session : 형식 및 非형식 학습을 통하여 지식을 창조하는 방법 (How to Create Knowledge via Formal and Informal Learning) 2007.6. 3. 12:00-13:15 Speaker : Betty Collis, Erland Joergensen 주요내용 1. 유럽지역의 Shell EP 사례 : 비공식 지식공유활동을 공식학습과 통합한 “Ask-Learn-Share”모델 소개 Blended Courses; Work-based(강의 가 아닌 현장업무중심) Task and learning Coaching & Mentoring, Global Network, Shell Wiki (자신의 경험을 올리는 웹 공간) 지식 공유 • Ask-Learn-Share Tools Practices Worth Replicating: (반복할 만한 가치가 있는 실천들) - 질 검증 정보 PWR*METIS Shell encyclopedia (쉘 백과사전) Shell Wiki 임의적 정보 아이디어 공유 Global Networks 2. 핵심요인 “A culture change with coaching as key process” -핵심 프로세스로는 코칭을 통해 조직문화를 변화시킴 1) 일상적 지식공유를 학습의 핵심활동으로 만드는 과정은 조직문화 변화의 과정 이었음 (6년간 지속적 추진) - 타인의 경험을 쉽게 물어보고 공유할 수 있는 문화- “Who to ask(누구에게 물어볼 것인가)”와 “How to ask(어떻게 물어볼 것인가)” 에 대한 지원 필요2) Ask-Learn-Share 분위기를 적극 지원할 코치로서의 현장 관리자 및 팀 리더들의 중요성 (key player)

34.  Session : 업무의 미래와 기업人口學의 변화 (Changing Workforce Demographics and the Future of Work) 2007.6. 4. 14:15-15:30 Speaker : Mary Kay Vona 주요내용 1. 기업인력의 인구학에 있어서의 예측 가능한 변화에 대한 인식 부족의 심각성에 대한 문제 제기 2. 기업 교육담당자들에 대한 기업인력구성 변화에 대한 인식과 대응수준에 대한 조사연구결과 3. 연구결과의 주요 주제 1) Important issue, little action (중요한 주제에 대한 가벼운 대응) - 대부분의 기업이 기업인력구성 변화에 대한 준비 부족 경향성 2) Passing the torch of experience (경험의 불빛을 전달하기) - 세대간 지식 전이의 문제는 핵심 사항 3) Beyond one size fits all (획일성을 넘어서기) - 대부분의 교육담당자들은 세대별로 선호하는 교육방식이 다를 것이라고 인식 4) Avoiding roadblocks to learning (학습 장애요인을 극복하기) - 기성세대가 학습활동 참여에 보다 많은 장애요인을 가질 것이라는 인식 경향 5) Bypassing the learning curve (학습곡선을 우회하기) - 기성세대의 은퇴로 인한 신세대가 빠르게 조직생산성에 기여하기를 기대. 4. 연구 시사점 1) 학습담당 조직은 조직에서의 인력 인구학적 변화를 감지하고 대응하는 촉매제의 역할 을 수행해야 함. - 변화상태 파악을 위한 핵심 질문들 제공 2) 세대간 지식전이 노력은 전략적으로 중요하거나 손실 위험도가 높은 포지션에 집중할 필요가 있다. 3) 세대간 학습 선호양식은 고려되어야 하는 교육효율성을 위한 단일 요인으로 사용되지 말아야 한다. 4) 기업은 기성세대가 학습활동에 저항적이거나 신지식 습득능력이 부족할 것이라는 오 해를 극복해야 한다. (Days inn 사례) 5) 신 세대의 조직 역량화 과정은 학습을 업무과정 속으로 내재화시킴을 통해 가속화될 수 있다. - Formal(일반단계) < Enabled (Guided Experience) < Embedded(심화단계)

35. Ⅳ.Concurrent Sessions Track 3 : e-Learning 시사점 1. E-Learning 2.0의 시대를 향하여..  Web 1.0 대 Web 2.0: Technology의 변화 Content Consumer (컨텐츠 검색,활용) Vs Content Prosumer (컨텐츠 편집,생성) - 피터 드러커의 개념인용 e-Learning 1.0의 모습은? ※ Beyond e-Learning by Rosenberg 2. Blended Learning Strategies :  Informal & Work flow e-Learning 3. e-Learning에서의 학습몰입(Flow)의 문제 4. Mobile Learner를 위한 e-Learning 5. e-Learning 설계 이슈: ISD Vs. Rapid Prototyping No more boring e-Learning(더 이상의 지루한 이 러닝은 이제 그만) : Creative Fun Outsourcing 전략

36.  Session : Beyond e-Learning : Approaches and Technologies to Enhance Organizational Knowledge 2007.6. 3. 13:45-15:00 Speaker : Marc Rosenberg 주요내용 1. e-Learning은 e-Training이상의 형태로 변화될 것이다. 2. (e-)Learning은 업무의 현장 속으로 이동할 것이다. 3. Blended Learning의 개념은 새롭게 재정의될 것이다. 4. (e-)Learning은 코스 중심에서 지식 중심으로 이동할 것이다. 5. e-Learning은 기업이 요구하는 다른 차원의 전문성의 수준을 만족시키기 위하 여 다른 차원의 학습전략을 요구한다. 6. e-Learning에서 테크놀로지는 부차적 이슈가 될 것이다.  (e-)Learning is about CHANGE!

37.  e-Learning은 e-Training 이상의 형태로 변화될 것이다. 업무에 대한 가이드를 제공하고 적기에 사용자를 지원하는 도구 또는 시스템 비슷한 이해관계와 니즈를 갖고 있는 조직 구성원간에 가치 있는 정보/전문지식/통찰 력 등을 창조, 공유하여 경쟁력을 구축.  e-Learning은 업무의 현장 속으로 이동할 것이다.

38.  Workflow Based Learning (업무흐름에 방해를 주지 않는 학습)  Blended Learning의 개념은 새롭게 再정의될 것이다. 5% Budget 95% Budget

39.  Course Centric View (코스중심의 관점) Knowledge Centric View (지식중심의 관점)  e-Learning은 코스 중심에서 지식 중심으로 이동할 것이다.  e-Learning은 다른 차원의 전문성 수준을 만족시키기 위하여 다른 차원의 학습전략으로 적응할 것이다.

40.  e-Learning에서 테크놀로지는 副次的 이슈가 될 것이다. 기술은 다음과 같은 이유로 학습문화를 구축하는데 도움을 준다 : *모든 사람들을 정보에 접하게 하고 관계하게 한다. *모든 사람들을 빨리 학습하게 한다. *개인화가 가능하다. *지식공유를 지원한다. *규격화된 기억을 만든다. 그러나 기술만으로는 충분하지 않다 그 이유는 다음과 같다: *기술은 단지 도구일 뿐 전략이 아니다. *기술 스스로 학습문화를 구축할 수 없다. *잘못 사용될 경우 자동적으로 학습문화를 해칠 수 있다.

41. HTML, Authoring tools,Browsers, LMS Prosumer Consumer Collective Intelligence Individual Inteligence Informal, Work based Formal, Prior to work  Session : e-Learning 2.0 2007.6. 3. 13:45-15:00 Speaker :Tony Karrer 주요내용 1. “overestimate the short-term impact of technology, and underestimate the long-term impact” (기술의 단기적 영향에 대해 과대평가하고 장기적 영향에 대해서는 과소평가 하는 경향이 있다) Wikis, Social Bookmarking, RSS Reader, Blogging etc… E-Learning 1.0 E-Learning 2.0

42.  Session :10Ways to Better Blended Learning for knowledge worker (지식근로자를 위한 더 나은 통합학습의 10 가지 방법) 2007.6. 3. 13:45-15:00 Speaker : Deborah Stone, Steven Villachica 주요내용 “Learning is affected by Learning Strategies, not Media” (Clark, 1994) - 학습의 효과성은 미디어가 아닌 학습전략에 의해 영향을 받는다 (미디어는 트럭에 불과하다) 1. 전문가 수행 모델링 제공하기 2. 전문가를 코칭 나래이터로 활용하기 3. 실제적 환경 속에 학습과 수행을 상황화하기 4. 전문가 수행의 정신모델, 핵심원리, 프로세스 조절요인 가르치기 5. 精巧化와 성찰 루프 활용하기 6. 현업에 적응하기까지 성과를 낼 수 있는 발판 마련하기 7. 로컬스킬 以前에 글로벌 스킬 가르치기 8. 시간에 따라 복잡성과 사례의 다양성 증가시키기 9. 훈련 前, 中, 後로 실행공동체 지원하기 10. 훈련 필요점과 정보접근 필요점을 구별하기

43. Ⅳ.Concurrent Sessions Track 4 : 조직변화 촉진(Facilitating Organizational Change) 개요 조직 변화 가속화 측면에서는 액션러닝, 변화관리의 체계화 노력 등이 제시됨 • 액션러닝 개선 방안 • 변화관리 구조화 노력 등 변화의 체계화 노력 제공 • (리더의 역할이 중요해지며, 가치 등의 Soft Side의 변화가 중요해짐)

44.  Session : Inquiry and Feedback (조사와 피드백) 2007.6. 3. 12:00-13:15 Speaker : Diane Dunton 주요내용 1. Action Learning의 효과성을 높이기 위해 Critical Reasoning에 기초한 이슈 에 기초한 문제해결 과정으로서 새로운 Tool이 제시됨. 조사 *조사는 개인과 그룹이 갖고 있는 아이디어를 관찰하는 질문 방법이다. *조사는 사실,통계숫자,데이터를 관찰하며 분별적이지는 않다. *조사는 참가자들이 철저함을 추구하게 하고 의심을 해소하게 하고 사고를 하게 한다.

45.  Session : 10 Tips, Tools and Tactics for Successful Change Management Speaker : Elaine Biech 2007.6. 3. 15:30-16:45 주요내용 1. Change Management의 구조화를 위한 Tool들이 제시됨. 1. 현 상태를 환기하기 *데이터 수집 및 분석 *조직의 준비상태 결정 *변화관리 역할 정립 *비즈니스 사례 구축 *위기감 수립 2. 리더십의 조화 및 정렬 *변화 리더의 역량 고려 *변화 수행 부서 선택 *의무적인 변화 비젼 창출 *정렬에 대한 탐색 *변화 소통 계획 수립 3. 실행계획 *실행계획수립 *중대집단수립 *변화에 대한 반응 예견 *저항관리계획 4. 양성 및 규격화 *변화가 시스템에 미치는 영향 이해하기 *적합한 방법론 선택 *리스크 평가 수행 *적절한 수행 및 계획 선택 5. 수행지도 *참여독려 *단기적 동기부여를 촉진하는 방법 파악 *동기부여 증진방법 결정 6. 변화를 평가하고 규격화하기 *변화 노력 평가 *변화요소 규격화하기 *조직문화 리뷰하기

46.  Session : From Crisis To Control : The Strategic Change Process (위기에서 조정으로 : 전략적 변화 과정) Speaker : Michael Stanleigh 2007.6. 3. 15:30-16:45 주요내용 1. Change Management의 구조화를 위한 Tool들이 제시됨. • 실제적으로는 변화 내용이 모호해 질 수 있는 약점이 있으므로 효과적인 Tool의 설정 중요 • Six Sigma or 조직 문화 등

47.  Session : An Actor-Perspective on Change (변화에 대한 조망) Speaker : Arne Gillert, Robert van Noort 2007.6. 4. 16:00-17:15 주요내용 1. 조직 중심의 변화(Change)에서 나타나는 개인의 목표와 관심의 소외로 변화의 동력상실 2. 조직의 변화 목표(Goal)와 직원들의 변화 목표(Goal)의 일치를 위한 모델 제시 3. 조직중심의 변화 목표와 직원중심의 변화목표를 일치시켜 이상적인 변화관리 실시 요구 1) 조직과 직원이 함께하는 변화관리 과정 모델 Verbal Language< Experience • 직원들의 관심과 조직 • 의 관심을 융합한 • Common goal 도출 • 직원들에게 변화의 필 • 요성 에 대한 충분한 • 의미 부여 • 너무 많은 부분들에 • 집중 말고, 소수의 요 • 소들에 집중하라e.g. 상황, 속도 등 • 조직에서 상명하달식 • 변화가 아닌 직원들이 • 중심이 된 network중 • 심의 변화 유도 • 변화과정에 있어서 모든 • 관련자들이 함께 • Motivation받을 수 있도 • 록 Design • 직원들의 새로운 지식에 • 대한 학습을 통해 조직의 • 변화 유도

48. 향후 진행될 일들에 대해 매일 매일 공유할 수 있도록 하여 변화경험 공유 변화의 방향을 알리고 의미를 알 수 있도록 함 개인의 이해/조직의 목표 등을 명확히 하고 공통의 지향점을 설정 작게 시작하되 네트워크를 통해 이를 확산하는 것 전체 변화과정에서 가장 중요한 변화 과제는 무엇인지 집중 변화에 필요한 스킬과 태도를 학습하 게 함 변화과정 에 직접 영향을 미치게 함

49. 2)Be Agilent (애절런트:계측기 생산 메이커 명) campaign의 핵심 목표는 ‘ 사업성과를 지원하는 기업문화(organizational culture that support business performance)’의 구축이며, 이를HR의 핵심과제로 인식하고 다음과 같은 변화 추진 프로그램을 중점적 으로 추진함 : “HR이 바뀌지 않으면, 문화가 바뀌지 않는다” Rewards & Performance Management (보상과 성과관리) 75 × 75Projects Reward Philosophy(보상 철학), Ranking System(등급매기는 시스템), Base Pay (기본급), Variable Pay(변동급), Agilent Pay For Results Program(결과에 대한 애절런트 지급 프로그램), Agilent Results Bonus(애절런트 성과보너스), Equity(형평성), Spark Awards(번쩍이는 아이디어에 대한 상), Recognition(인정) • Agilent의 HR Organization & Culture의 변혁을 위한 프로젝트 • 75명의 thought leader (change agent)를 선정해서 • 75일 동안 Agilent의 기업문화 혁신을 위한 최우선 과제 및 프로젝트를 선정 • Agilent의 조직문화 혁신을 위해서 HR에서 변화가 요구되는 부분을 다양한 채널을 통해서 의견을 수집 Communication (커뮤니케이션) Inforspark (e-mail new latter), beAgilent Magazine, beAgilent.com, The Pulse Program(최고 경영자에게 자신의 의견을 전달할 수 있도록 하는 창구) Leadership Development (리더십 개발) Agilent Vantage Workshop(전세계 6,000여명의 관리자 대상), Business Leadership Forum(200명의 최고 경영진,3일) 시사점 1. 변화관리의 과정에 개인의 몰입도를 높일 수 있도록 개인의 목표와 조직의 목 표를 일치시키는 과정이 필요 2. 위로부터의 변화보다는 자발적인 수평적 변화가 이루어지도록 해야 함 3. 변화관리 시 필요한 스킬 뿐 아니라 태도에 대한 교육도 수반되어야 함 4. 전략적 집중과 지속적인 커뮤니케이션을 통해 변화 경험을 공유할 수 있도록 하는 것이 필요

50.  Session : Blanchard on Leadership and Creating High- Performing Organizations Speaker : Ken Blanchard 2007.6. 5. 16:00-17:15 주요내용 1. SCORE에 입각한 리더십과 조직 특성 제시 2. Shared Information and Open Communication, Compelling Vision, Ongoing Learning, Relentless Focus on Customer Results, Energizing Systems and Structures, Shard Power and High Involvement 공유정보와 오픈 커뮤니케이션, 모두가 따르는 비젼,지속적인 학습,고객지향중심,활력 있는 시스템과 구조,힘의 공유와 높은 참여 1) SCORES의 프로그램 내용임