第五章企业一般竞争战略

第五章企业一般竞争战略 张俊

主要内容 • 企业战略管理导论 • 企业宏观环境分析 • 行业及竞争环境分析 • 企业内部条件分析 • 企业一般竞争战略 • 企业成长战略 • 企业战略选择、实施与控制

第五章企业一般竞争战略 • 第一节成本领先战略 • 第二节产品差异化战略 • 第三节集中战略 • 第四节分散型行业的企业竞争战略 • 第五节规模经济型行业的企业竞争战略 • 第六节行业生命周期不同阶段的企业竞争战略 • 第七节动态竞争战略

三种基本竞争战略 美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。竞争优势的来源成本领先产品独特性竞争宽泛的市场范围狭窄的市场

被追求的竞争优势 低成本　　　　　　　　　差异化成本领先战略差异化战略全行业范围市场目标最优成本战略集中成本领先战略集中差异化战略特定细分市场　一般竞争战略从最优到满意

要注意的是：企业竞争战略是针对企业内业务单元来讲的，是业务单元战略，或者说经营单位战略，而不是指公司战略(企业总体战略)。对于一个多角化经营的公司来说有许多业务单元，在确定了公司战略以后，对每项业务单元都要制订具体的产品、市场竞争战略。要注意的是：企业竞争战略是针对企业内业务单元来讲的，是业务单元战略，或者说经营单位战略，而不是指公司战略(企业总体战略)。对于一个多角化经营的公司来说有许多业务单元，在确定了公司战略以后，对每项业务单元都要制订具体的产品、市场竞争战略。

制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题 如何竞争何处竞争需要回答三个维度的问题何时竞争

第一维度：何处竞争 客户何处竞争？地域市场渠道垂直一体化程度产品

第二维度：如何竞争 客户如何竞争 •竞争对手的地位•自己的竞争优势？内/外部的参与者竞争者 • 易于接受变革行业价值链 •上下游竞争的程度•一体化程度

第三维度：何时竞争 重要性因素何时竞争行业内成功因素的重大变化行业的非均衡不存在结构性的优势 •市场进入/退出时间•执行投资和运营项目•决定是否改变竞争的基础或革新的基础•以不断的变化来追求一系列暂时性的优势何时竞争

某网络公司实例 —客户获取：低成本品种全和送货及时—竞争对策：虽具有先行者优势，但主要需防备以传统企业为后盾的大型新兴企业—行业价值链：有效地管理主要批发商的供应—内外部的参与者：创始人信心十足如何竞争何处竞争何时竞争 —产品：书籍、玩具和医药产品—地域：全球—渠道：因特网到客户—垂直一体化：通过战略联盟来实现 —以书籍为起点，然后进入其它产品领域—以美国市场为起点，迅速扩张至全球

第一节成本领先战略 • 一、成本领先战略的概念 • 成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要在较长时期内在价值链的各环节上企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。 • 利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润； • 不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。

第一节成本领先战略 • 一、成本领先战略的概念 • 成本领先战略适用于以下情况： • 1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高的价格弹性； • 2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准化或普及化的产品； • 3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少；在市场竞争中价格竞争占有主导地位的行业

第一节成本领先战略 • 一、成本领先战略的概念 • 成本领先战略适用于以下情况： • 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； • 5. 市场容量较大； • 6. 购买者的转换成本很低； • 电子邮箱的转移成本 • GSM到CDMA • 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；

第一节成本领先战略 • 一、成本领先战略的概念 • 成本领先战略的理论基础： • 规模经济效益 • 单位产品成本随生产规模增大而下降 • 学习曲线效益 • 单位产品成本承受企业累积产量增加而下降 • 熟能生巧

经济规模 较高的市场占有率更新设备高额收益二、实施成本领先战略的条件 • 1. 该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模 • 2. 要有较高的市场占有率 • 3. 企业必须使用先进的生产设备 • 4. 要严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本

成本领先战略的优点 • 1、在与竞争对手的竞争中 • 由于成本领先，企业可用低价格优势从竞争对手中夺取市场占有率，扩大销售量，因而在同行业中可以赚取更多的利润。 • 中国发展中国家，人均收入很低，需求的价格弹性较高 (上调GDP) • 价格的下降带来销售量的更大比例的上升，从而企业总的利润也增加

成本领先战略的优点 • 2. 在争取供应商的斗争中 • 由于企业有低成本优势，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力 • 由于成本领先，企业对原材料或零部件的需求量大，因而企业可以获得廉价的原材料或零部件，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。

成本领先战略的优点 • 3. 在与潜在进入者的斗争中 • 低成本企业由于采取低价格而提高了进入壁垒，使新进入者不致构成对低成本企业的威胁。 • 动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐嚇”潜在进入者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。

成本领先战略的优点 • 4、在与替代品的斗争中 • 低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。

成本领先战略的优点 • 5、与渠道企业的斗争与合作 • 格兰仕集团执行总裁梁昭贤： • “国美给我们制造业提供一个很好的平台，我们的合作是真正实现了三赢——消费者、商家、厂商，真正形成多赢的局面。格兰仕跟国美的合作，我也买了国美的股票的，我也是国美一个小股东。”

成本领先战略的缺点 • 1. 引起价格战 • 2. 企业投资较大，因为企业必须具有先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率。

成本领先战略的缺点 • 2、技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效。 • 单纯的低成本战略无法长久形成竞争优势 • 结合技术的创新、产业升级

成本领先战略的缺点 • 3. 企业高层领导把过多的注意力集中于低成本战略，可能导致企业忽视消费者选择偏好的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，企业拘泥于现有战略的选择，就很有可能被采用产品差异化战略的竞争对手所击败。 • 长虹在VCD产品上的失败 • 格兰仕进军空调----推出世界上第一台光波空调 • 健康空调的差异化概念+低成本优势

成本领先战略的缺点 • 4.为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差。 • 由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，因而对新技术的采用及技术创新反应迟钝。同时，由于使用专用设备，因而资产专用性很强，退出壁垒很高，原设备的巨额投资成了企业战略调整的巨大而顽固的障碍(路径依赖)，使企业不愿为战略调整而付出巨大代价，企业由此陷入被动。(缺乏灵活性)

案例：“万客隆”六大成功策略 • 选址策略 • 中心城市出口位，城乡结合部 • 基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式 • 价格地位策略—低价战略 • 商品定位策略—品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主 • 目标市场策略—会员制 • 促销策略—万客隆快讯 • 服务定位策略—自助购物

“万客隆”的低成本战略 • 仓储式商场，仓库与商场合二为一 • 商场本身不做豪华装修 • 商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用 • 每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过100人 • 顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能 • 商品数量起点较高，包装大 • 直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用 • 商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大宗性商品。

第二节产品差异化战略 • 一、产品差异化战略的概念 • 这种战略的指导思想是：在价值链的某些环节上，企业提供的产品与服务在产业中具有独特性，即具有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品设计、技术特性、产品名牌、产品形象、服务方式、销售渠道、促销手段等某一方面，也可以同时表现在几个方面。 • 西铁城手表

二、实施产品差异化战略的条件 • 1、企业要有很强的研究开发能力，企业要具备一定数量的研发人员，要求这些研发人员要有强烈的市场意识和创新眼光，及时了解客户需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。 • 2001年上海刚刚决定实施分时电价，夜间用电便宜一半。解居志立即建议为电热水器设计一项定时功能，使它可以在夜间加热，白天使用。分时家电推出后，2个月销量翻了一番。 • 迈克冷柜--对用户需求作出创新性的快速反应

二、实施产品差异化战略的条件 • 2. 企业在产品或服务上要具有领先的声望，企业要具有很高的知名度和美誉度。 • 差异化代表较高的价格 • 3. 企业要有很强的市场营销能力。要使企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间有很好的协调性。

实现差异化战略的途径 • 1. 产品内在因素的差异化： • 是指企业在产品性能、设计、质量及附加功能等方面为顾客创造价值，并创造与竞争对手相区别的独特性。 • 重庆涪陵榨菜 • 茅台产品的工艺独特性创造了产品优势:每一瓶茅台酒都要窖藏3年以上才拿出来拿出来销售的生产工艺决定了茅台产品的独特性。

实现差异化战略的途径 • 2. 产品外在因素的差异化： • 是指企业要利用产品的包装、定价、商标、销售渠道、服务及促销手段，使其与竞争对手在营销组合方面形成差异化，因而开创独特的市场。 • 月饼的精简包装与节约型社会 • 钻石与翡翠、红宝石、蓝宝石的区分 • ----钻石恒久远，一颗永流传 • 直销法：雅芳安利

差异化战略的优点 • 1. 实行产品差异化战略是利用了顾客对其产品或服务特色的注意和信任，建立起顾客对产品或服务的信赖和忠诚，降低了顾客对产品价格变化的敏感性，削弱了顾客的讨价还价能力。

差异化战略的优点 • 2. 由于实行差异化战略，本企业生产的是名牌产品，因而增强了本企业对原材料或零部件供应商的讨价还价的能力，产生了较高的边际收益。 • 如sony采用中芯多媒体芯片，对于中芯而言是个荣耀，因而sony作为一个知名企业就具有对中芯这一零部件供应商较强的讨价还价能力。

差异化战略的优点 • 3. 由于实行差异化战略，使经销商缺乏与之可以比较的商品，因而也降低了经销商对价格的敏感度。同时产品差异化使经销商具有较高的转换成本，使其依赖于本企业，这也进一步削弱了经销商对本企业的讨价还价能力。

差异化战略的优点 • 4. 企业通过差异化战略建立起顾客对本企业产品的信赖，使一般的替代品无法在差异化上与本企业开展竞争。 • 如完备的售后服务 • 无理由退货

差异化战略的缺点 • 1. 要保持产品的差异化，往往要以成本的提高为代价 • 因为实行这种战略要增加设计及研究开发费用，要用高档的原材料，企业是把保持产品经营特色放在第一位，成本降低放在第二位，因此，企业产品差异化所取得利润的一部分或大部分要被产品成本的提高所抵消。

差异化战略的缺点 • 2. 顾客对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的，若超过顾客的支付极限，低成本、低价格产品对顾客的吸引力与高价格差异化产品对顾客的吸引力相比就显示出竞争力。

差异化战略的缺点 • 3. 由于产品价格较高，很难拥有很大的销售量，因此该战略不可能迅速提高市场占有率。

差异化战略的缺点 • 4. 一般来讲，该战略对生活消费资料企业较为重要，对生产资料企业因其产品不存在多少差异，有些材料产品均已标准化，没有多少创造差异的余地，购买者对所购生产资料性能都有充分的了解，供货人口头宣传效果不大，因此该战略对生产资料企业不太重要。

第三节集中战略 • 一、集中战略的概念 • 集中战略通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位，中小型企业比较适合采用此战略。 • 河南建业胡葆森百分之百持有建业股权 • 万科专注于城乡结合部的中档住宅的建设

集中战略的类型 • 产品专一化（Product Specialization）：公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品。 • 地域专一化(Geographic Specialization)：公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。 • 顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。 • 利基市场：公司向一个细分市场提供一种产品。 • “利基”(niche)一词是英文的音译,即拾遗补缺或见缝插针的意思,因此所谓利基市场可以指空缺市场。

二、实施集中战略的条件 • 80%的利润来源于20%的顾客。重点集中战略的总体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标。 • 1. 在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。 • 2. 没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。

二、实施集中战略的条件 • 3. 企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标；或追求在某一细分市场上做到行业领先。 • 4. 产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别，因而使部分细分市场有一定吸引力。 • 行行出状元 • 筷子 • 擦鞋 • 能力与时间兴趣与坚持

集中战略的优点 • 1. 经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源。 • 2. 有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势。 • 3. 由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。这种战略一般适用于中小企业。

集中战略的缺点 • 1. 当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。 • 2. 这种企业对环境的适应能力差、经营风险大，应当看到市场上大多数产品或迟或早终究要退出市场的。因此，采用此战略应当有应变的准备，做好产品的更新改造工作。

三种基本竞争战略之间的区别

选择一般竞争战略的两大原则 1. 从三种竞争战略中择一原则一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略；一个经营单位可以价值链的不同活动上采取不同的竞争战略； • 非常可乐在生产环节通过全部自动化实现低成本，在营销环节体现差异化一个经营单位可以在不同时期采取不同的竞争战略； • 与时俱进

选择一般竞争战略的两大原则 2. 从经营单位实际情况出发的原则 • 经营单位的生产力和科技水平； • 经营单位自身的生产和营销能力； • 经营单位的产品生命周期； • 经营单位的产品类别。

第五章 企业一般竞争战略