Sommaire

1. Programme ALLIANCEProjet "Amélioration de la disponibilité commerciale des rames DIF"Offre technique

3. Sommaire 1 Contexte et objectifs du projet 2 Approche générale 3 Démarche détaillée 4 Organisation Projet 5 Planning et charge 6 Notre équipe 7 Nos atouts 8 Références 9 Notre contribution au programme de "modernisation de la chaîne de production" 10 CV des consultants proposés

5. Contexte du projet : le programme ALLIANCE • Le projet "d'amélioration de la disponibilité commerciale des rames IDF" s'inscrit dans le cadre du programme d'amélioration des processus de production, Alliance • Alliance vise à mettre en place des projets opérationnels • fortement contributifs en terme de qualité de service perçue par le client • qui doivent permettre de réaliser des économies et au minimum de s'autofinancer • Il touche toutes les composantes de la production voyageur : • les Activités (GL, DIF, DTPRL), • les domaines prestataires (Matériel, Traction, Trains, Infrastructure, Gares)

6. Parc important (>80 unités) Parc moyen (> 20 unités et < 80 unités) Parc faible (< 20 unités) Analyse de disponibilité des automoteurs DIF (01.01.2002 / 01.05.2003) Chemin d'amélioration de la disponibilité Taux d'immobilisation élevé Indicateur opérationnel :  Taux de pointes couvertes (TPC) (1) Situation cible 20% PSL/ Z 6300 10% PSL/ Z 6400 PA/ Z 5300 VSG/ Z 5300 PSO/ Z2N (RER C) PN/ Z 6100 0% Taux de disponibilité client réel insuffisant pour couvrir les besoins opérationnels PN / Z 20500 PE/ Z 20500 PN/ Z 20500 (RER D) VSG/ Z 5600 -10% PE/ Z 22500 (RER E) VSG/ Z 20500 (RER D) -20% 0% 5% 10% 15% 30% Indicateur théorique : m/Parc (%) Matériel neuf ou récent Matériel ancien (1) : TPC réel – TPC objectif

7. Contexte du projet : des enjeux commerciaux et financiers forts • En effet, des analyses menées sur le parc automoteurs DIF ont mis en évidence des marges d'amélioration importantes • en heures de pointe où le taux de disponibilité réel pour certaines séries est nettement inférieur aux besoins de l'activité • en moyenne sur certains parcs où le taux d'immobilisation du parc est globalement élevé • La DIF souhaite utiliser au maximum les leviers à sa disposition afin • d'améliorer la robustesse de sa production et ainsi • répondre à des enjeux clients forts : régularité, fiabilité, confort • limiter les pénalités financières de retard payées à l'autorité organisatrice en améliorant la ponctualité • de faire des économies d'achats de matériel • en supprimant des investissements d'ores et déjà prévus ou qui auraient été nécessaires pour améliorer le service (remplacement du matériel obsolète) • en utilisant le matériel supplémentaire rendu disponible pour étendre l'offre

9. Objectif du projet : augmenter la disponibilité par adaptation des horaires de maintenance • La DIF a mené deux premières expériences sur les établissements de Paris-St-Lazare et de Paris Nord qui ont permis de disponibiliser du matériel en adaptant les horaires de maintenance • mise en place du travail le samedi • mise en place d'horaires décalés en journée • renforcement de l'entretien préventif et développement du dépannage de nuit • De son côté, le Domaine Matériel a lancé en 2002 un programme de modernisation de la chaîne de production (MCP) qui vise, par des actions d'optimisation de la performance industrielle • également à réduire la durée d'immobilisation des engins pour des raisons de maintenance, mais à cadre d'organisation souvent inchangé • à réduire les coûts (temps unitaires des opérations lourdes, stocks,...) • Le projet devra se traduire par la réalisation de gains financiers tangibles : gagner une rame supplémentaire par centre de maintenance (4 au total)

11. Périmètre du projet • La DIF souhaite donc, en collaboration avec le Matériel et les Directions de ligne, généraliser la démarche d'adaptation des horaires à un ensemble de couples établissements/séries déterminés prioritaires • Paris Nord / Z20500 • Villeneuve St Georges / Z22500 • Paris Sud Ouest / Z2N • Paris Est / Z20500 • Paris Est / Z22500 • La mise en oeuvre effective du levier d'adaptation des horaires sera conditionnée, pour chacun des sites, par la démonstration de sa rentabilité économique • Le prestataire doit en cohérence avec la démarche MCP du Matériel établir un diagnostic et un plan de mise en oeuvre par établissement pour • évaluer les gains possibles • identifier les actions opérationnelles nécessaires et les conditions de faisabilité

13. Sommaire 1 Contexte et objectifs du projet 2 Approche générale 3 Démarche détaillée 4 Organisation Projet 5 Planning et charge 6 Notre équipe 7 Nos atouts 8 Références 9 Notre contribution au programme de "modernisation de la chaîne de production" 10 CV des consultants proposés

14. Quelques leviers d’amélioration de la disponibilité Responsabilité MCP Responsabilités Alliance Aménagement des horaires (faire réaliser certains travaux dans de nouvelles plages horaires) Analyse des causes d’indisponibilité Évaluation des travaux pouvant être pris en charge dans de nouveaux créneaux : charges de travail par spécialité, durée globale, … Évaluation de l’incidence technique Organisation du travail dans le cadre de nouveaux horaires Évaluation faisabilité technique et modalités de mise en œuvre Calcul de l’incidence économique (coûts et enjeux) Réactivité, Flexibilité, Efficacité (rendre les engins à l’exploitation le plus vite possible et réduire les durées d’arrêt - en particulier pour les petits travaux) Analyse des petits incidents qui immobilisent les engins et pourraient être traités rapidement Définition des modalités de dépannage rapide (équipes mobiles par ex) et évaluation des charges correspondantes et des équipements à prévoir Préparation du travail pour améliorer l’efficacité Évaluation de l’incidence technique (réduction des arrêts) Identification des conditions de faisabilité des changements d'organisation Aménagements physiques à prévoir Calcul de l’incidence économique (coûts et enjeux) Fiabilisation (Développement d’un préventif adapté, disponibilité des stocks de pièces de rechange, etc) Evolutions du préventif et amélioratif à prévoir, modalités techniques (développement de la maintenance conditionnelle en particulier) Évaluation des nouvelles charges de préventif et de l’incidence de ce préventif sur les MTBF Analyse des ruptures de PR et optimisation des couvertures Prévisions correspondantes d’amélioration de disponibilité Organisation de l’organisation du préventif permettant : - de sécuriser les conditions de réalisation des opérations préventives aux dates requises - de couvrir les nouveaux besoins liés au développement du préventif Bilan économique (coûts et enjeux)

15. Une indispensable cohérence entre les démarches MCP et Alliance • La démarche MCP est une démarche technique, reposant sur des analyses et une évolution des méthodes de maintenance permettant d'améliorer les performances des établissements • La démarche Alliance est une démarche client qui vise à sécuriser les objectifs du contrat de service et à améliorer sa rentabilité • Les établissements sont impliqués dans la définition des solutions afin d'en valider la faisabilité, s'engager et se mobiliser sur leur mise en oeuvre : ils sont au croisement des deux démarches : • les mêmes acteurs seront sollicités en entretiens par les deux projets • les charges de travail peuvent se cumuler • les plannings risquent d’être incompatibles • les interconnexions fortes sur certains thèmes (visites lourdes, ASAP, ..) risquent de déboucher sur des décisions d'actions contradictoires

16. MCP Alliance Établissement LES ÉTAPES Les différentes étapes de la démarche et responsabilités associées Définir les objectifs poursuivis, quantifier et définir les responsabilités Valider l’approche Partager la démarche CADRAGE Fournir les données Contribuer à l'analyse des causes de non performance Identifier les leviers de performance Identifier les possibilité d'adaptation des horaires ANALYSE PRE-ETUDE Faire une validation technique et vérifier la cohérence avec les autres chantiers de MCP Approfondir les scénarii d'adaptation Évaluer les gains associés Effectuer une analyse critique de faisabilité DIAGNOSTIC Mise à disposition des ressources Détail des actions MCP Détail des actions d'adaptation horaires PLAN D'ACTION Cohérence changement Assurer le suivi des plans d’actions et des gains obtenus Mettre en œuvre les plans d’actions MISE EN OEUVRE

17. Points clés de l'approche générale • Une forte coordination et une mise en commun régulière entre les équipes MCP et Alliance à chacune des étapes de la démarche : • une phase de cadrage commun • MCP étant le leader sur la pré-étude et la mise en oeuvre • Alliance étant leader sur les diagnostics et le plan de mise en oeuvre • Un nécessaire partage des objectifs et des outils de suivi sur le périmètre commun aux deux programmes • fixation des objectifs, par série/établissement • modalités de calcul des gains de disponibilité et des économies réalisées • stratégie de changement : communication, éventuellement formation, mobilisation des ressources sur les deux programmes

19. L’approche générale est conforme à votre cahier des charges Objectifs des différentes phases Déroulement global de l’étude • Phase de cadrage : • Prise de connaissance de la démarche MCP • Relations et responsabilités relatives MCP / Alliance • Définition des macro objectifs Analyse Pré-étude Cadrage • Phase analyse de la pré étude PN • Prise en compte de la pré-étude • Modalités d'évaluation des gains de disponibilité et financiers Méthode Plan actions Méthode diagnostic • Phase Diagnostic : • Analyse des données sur les immobilisations • Étude des leviers organisationnels (horaires) permettant de réduire ces immobilisations Plan d'action Mise en oeuvre PN / Z20500 Diagnostic • Phase Plan d’actions : • Validation des nouvelles organisations à mettre • en œuvre • Définition d'un plan d'action détaillé et des • enjeux correspondants Mise au point Méthode diag (REX*) Mise au point Méthode Plan actions • Phase Mise en oeuvre : • Réalisation des actions • Suivi du plan d'actions • Accompagnement du changement Pré-étude MCP Mise en oeuvre Plan d'action AUTRES COUPLES séries/établissements Diagnostic *REX : retour d'expérience

20. Enjeux, risques et facteurs clés de succès du projet Perméabilité au changement Comprendre les composantes de la Conduite du Changement Pilotage du Changement Cibles de communication Plan cadre du changement (acteurs, domaines organisationnels impactés,...) • Quels sont les hommes clés ? • Pouvoir, Compétences, Disponibilités • Quels sont les hommes favorables ? • Ouverture au changement, Volonté de progrès, reconnaissance par les pairs Processus Flux S’appuyer sur la bonne équipe Organisation Métiers Moyens S.I. - Données Plan de Coaching de l'encadrement et des relais internes du changement Dispositif pédagogique Formation Appropriation Stratégie de communication projet Communication Mobilisation Assurer la cohérence d’ensemble par le cadrage Intégration des interactions entre les projets Social Culture Coordination de l'ensemble des actions

21. Notre expérience de la conduite du changement sur un périmètre de cette ampleur nous a permis de dégager les principes suivants • Obtenir une réelle mise en œuvre du changement suppose une implication forte d'une partie significative des différentes populations concernées à chaque niveau de responsabilité dès les premières phases du projet • Elles doivent contribuer à la préparation et à la mise en place de ce changement afin de ne pas subir sans véritable appropriation • Chaque structure concernée doit prendre en charge la planification et la mise en œuvre du changement sur leurs sites (avec appui et suivi de la structure projet) • Toutes structures appelées à évoluer doivent pouvoir contrôler qu'elles ont correctement mis en place le changement • Une organisation spécifique doit être mise en place pour accompagner les structures concernées

22. 1. Diagnostic de la communication existante Plan d'actions de communication interne Exemples de livrables + Plan d'actions de déploiement • Objectifs attendus de la communication interne sur le projet • messages + Cibles de communication identifiées

23. Les livrables de la conduite du changement sont les suivants • Stratégie et plans de migration et de déploiement • Plan d'évolution des métiers et de l'organisation, des leviers et freins au changement pour une prise en compte dans la politique RH et la communication managériale • Guide permettant d'apporter la compétence aux agents pour appliquer les principes, règles, procédures ou outils nouveaux mis en place (documentation de référence, manuels pratiques, supports de formation, support utilisateurs, accompagnement sur site,…) • Plan de formation • Plan de communication • Support d'animation : film témoignage, dossier de retour d'expérience

24. Ajustements des formations, procédures Mise en place de fonctions support et optimisation Pilotage du Changement Processus Flux Audits Organisation Métiers Pérenniser les actions entreprises Moyens S.I. - Données Kit de déploiement Formation Appropriation Amélioration des outils "flux d'information" et "reporting" Analyse des mesures de fonctionnement et diagnostic des écarts par rapport à la cible Communication Mobilisation Social Culture

25. La conduite du changement en phase de mise en oeuvre • Une demi-journée de lancement pour les responsables de l'établissement et les chefs d'ateliers concernés • rappeler le pourquoi et le comment du changement • le constat partagé des dysfonctionnements • les enjeux • les résultats de la phase de diagnostic • leur contribution attendue • si possible, les témoignages des premiers établissements ayant engagé ce type d'actions • afin que les responsables de centre s'approprient le programme et en deviennent les acteurs • Les animations auprès des agents • des supports sont remis aux chefs d'ateliers • une animation type sera préparée avec l'équipe communication • une information détaillée sera fournie sur les modalités pratiques le jour j, un accueil sera organisé pour les agents • le soir, un débriefing permettra de recueillir les premières réactions • un suivi des résultats sera mis en place et un retour d'expérience effectué OPTION

27. Sommaire 1 Contexte et objectifs du projet 2 Approche générale 3 Démarche détaillée 4 Organisation Projet 5 Planning et charge 6 Notre équipe 7 Nos atouts 8 Références 9 Notre contribution au programme de "modernisation de la chaîne de production" 10 CV des consultants proposés

28. Analyse Pré-étude Cadrage Méthode Plan actions Méthode diagnostic Plan d'actions Mise en oeuvre PN / Z20500 Diagnostic Mise au point Méthode diag (REX*) Mise au point Méthode Plan actions Pré-étude MCP Mise en oeuvre Plan d'actions AUTRES COUPLES séries/établissements Diagnostic *REX : retour d'expérience

29. Objectifs de la phase Cadrage • Définir les objectifs projet poursuivis • les attentes et les objectifs exprimés par les responsables projet, en termes qualitatifs et quantitatifs • la déclinaison de ces objectifs pour la conduite du projet (indicateurs suivis, modalités de reporting, …) • Arrêter les modes d’articulation et interfaces entre les démarches MCP et Alliance • remise à niveau sur la démarche MCP • périmètre et responsabilités respectives • modalités de coordination • Concevoir la stratégie de changement • Confirmer les modalités pour les évaluations technico-économiques • modalités de chiffrage des enjeux et des coûts associés aux différentes solutions • principes des analyses de rentabilité (critères retenus dans l’entreprise) • Définir et mettre en place les principes de conduite du projet • points de rendez-vous Comité de pilotage / Comité Projet / Établissements • responsables concernés

30. Évolution de la VAN (ou cash flow actualisé) Interfaces MCP / Alliance sur les aspects méthodes et planning Périmètre MCP Périmètre Alliance Méthodes Maintenance Préventif Correctif Dépannage Plans de maintenance préventive (nature des opérations, fréquence) Travaux optimisés / préparation : Gammes opératoires avec temps, nb d’agents, spécialités, .. Autres travaux : Définition Nb et qualification des agents, charges et délais • Prise en compte des bases de temps méthodes pour la définition des charges à couvrir sur les différentes plages horaires (reconfiguration des activités) : • Gammes existantes pour les travaux importants et récurrents déjà optimisés • Données existantes ou évaluation pour les autres Ordonnancement Planification Moyen/court Terme Travaux planifiés Travaux urgents non planifiés Séquencement / arbitrages • Prise en compte des plannings d’activité actuels pour les différentes équipes : • Travaux préventifs et correctifs planifiés, avec modulation quotidienne et hebdomadaire, taux de respect du planning, etc... • Travaux urgents pris en compte par des chantiers dédiés, par les autres équipes (% urgents / délai et charges)

31. Modalités pratiques du Cadrage Objectifs Livrables • Confirmation des objectifs poursuivis, exprimés en termes qualitatifs et quantitatifs (Indicateurs de Qualité de Service, de disponibilité du parc) • Organisation générale du projet (articulation MCP / Alliance, modalités de conduite et de l ’organisation du projet) • Principes de communication et de conduite du changement à mettre en œuvre • Modalités des évaluations technico-économiques (fourniture des données techniques, principes de chiffrage) • Note de synthèse sur les objectifs poursuivis • Note d’organisation du projet, avec les principes d’échanges et de communication retenus (Plan de Management de projet) • Responsabilités et modalités de fourniture des données et de chiffrage des solutions Démarche • 1. Confirmation des objectifs • Rencontre avec les principaux acteurs du projet (membres du comité de pilotage, chef de projet, DET, éventuellement Directeurs de ligne) • Confirmation (ou mise au point) des indicateurs de mesure et du système de reporting cohérent avec les objectifs, en réunion de travail avec le Groupe Projet • 2. Articulation MCP / Alliance • Rencontre des responsables projet MCP et définition des modalités d’échange et de coordination entre les 2 projets (informations nécessaires à Alliance, points de coordination, etc) • 3. Organisation du projet • Articulation de la démarche aux 3 niveaux (études en Établissement, synthèses et coordination en Groupe Projet, validation en Comité de Pilotage) : mode de travail et points de rendez-vous • Définition des modalités de participation des Responsables SNCF dans les différentes étapes et désignation des responsables concernés • Pilotage et suivi du projet • Principes de validation des solutions • 4. Définition des principes de communication sur le projet • Communication initiale et périodique sur l’avancement du projet, les résultats, la contribution des différents acteurs • Appropriation des solutions par les établissements et accompagnement du changement • 5. Modalités des études et des chiffrages technico-économiques • Définition des données d’entrée à fournir par MCP (analyse technique des immobilisations, durées opératoires et cycles, solutions techniques alternatives, etc…) • Règles d’évaluation des enjeux associés (par exemple, incidence de nouvelles actions préventives sur la réduction des immobilisations) • Règles de calcul de la rentabilité des différentes solutions

32. Cadrage Analyse Pré-étude Méthode Plan actions Méthode diagnostic Plan d'actions Mise en oeuvre PN / Z20500 Diagnostic Mise au point Méthode diag (REX*) Mise au point Méthode Plan actions Pré-étude MCP Mise en oeuvre Plan d'actions AUTRES COUPLES séries/établissements Diagnostic *REX : retour d'expérience

33. Prise en compte de la pré-étude Paris Nord sur les Z20500 • Nous prendrons connaissance des résultats actuels de la démarche MCP pour ce couple • les analyses techniques • les évolutions des processus de maintenance • les gammes et temps pour les opérations principales • Nous analyserons les adaptations identifiées des plages horaires, les solutions techniques associées et l'évaluation des gains correspondants • travail de nuit, de week-end • séquencement de la maintenance en heures creuses • interventions sur lieux de garage • équipement de voies extérieures en éclairage • Un retour d'expérience commun sera effectué pour identifier les ajustements souhaitables à apporter à la réalisation des autres pré-études pour les prochains établissements

34. Pré-étude MCP Quelques hypothèses d’évolution des horaires à approfondir en phase diagnostic Modélisation de l’activité d’une équipe • Aménagement des plages horaires d’activité • travail de nuit, de week-end • corrélation entre présence du personnel et pointes d ’activité • Création de postes de travail supplémentaires • personnel supplémentaire • surcapacités physiques des postes « dégoulottage » • Modulation des horaires de travail (flexibilisation de l’activité) • adaptation des horaires aux contraintes d’activité et à la qualité de service client • flexibilisation de la présence des agents • gestion des heures supplémentaires • Lissage des charges • amélioration de la gestion prévisionnelle • régulation des priorités / arbitrages Demandes dépannages Gestion du préventif Demandes Tvx correctifs Expression des besoins Gestion du portefeuille de travaux Bases Méthodes Travaux gammés avec temps opé. Dépannages urgents Tvx préventifs planifiés Tvx correctifs planifiés Éval. Temps pour Tvx non gammés OT OT OT Planification de  l’activité (programme annuel, hebdo, journalier) Programme annuel Programme hebdomadaire Programme journalier urgences Travaux planifiés

35. Réalisation des pré-études sur les autres établissements • Les modalités pratiques sont fixées par le programme MCP qui assure la réalisation de ces études • Les données de sortie nécessaires à la réalisation du diagnostic sur l'adaptation des horaires de maintenance seront définies par Alliance et arrêtées d'un commun accord • L'opportunité de participer à certains travaux au cours de la pré-étude sera examinée • modalités de planification • analyse de l'utilisation réelle des ressources • compréhension des contraintes (accords sur les temps de travail, sécurité, équipement ...) et possibilités d'organisation nouvelle de l'établissement

36. Cadrage Analyse Pré-étude Méthode Plan actions Méthode diagnostic Plan d'actions Mise en oeuvre PN / Z20500 Diagnostic Mise au point Méthode diag (REX*) Mise au point Méthode Plan actions Pré-étude MCP Mise en oeuvre Plan d'actions AUTRES COUPLES séries/établissements Diagnostic *REX : retour d'expérience

37. Principes de la phase Diagnostic • L'élaboration de la méthodologie de diagnostic partira des éléments issus des pré-études et sera menée en concertation avec l'équipe projet MCP favorisant ainsi un échange de bonnes pratiques • Les diagnostics seront menés au travers d'entretiens individuels et d'analyse de données à la fois quantitatives (effectifs, profils, horaires de travail, indicateurs, …) et qualitatives (suggestions d'amélioration, conditions de réalisation, risques associés, …) • Le personnel au sein de chaque établissement sera associé au diagnostic afin qu'un premier partage sur les pistes d'évolution puisse avoir lieu et évaluer les conditions de mise en oeuvre • Un échange régulier sur les pistes d'évolution avec les principaux responsables (DET, CUP, CAT) au sein de chaque établissement sera organisé, ainsi qu'avec l'équipe programme MCP

38. 35000 80% 75% 70% 30000 Charge visites et tests 60% 59% 25000 57% planifiés 52% 50% 49% 20000 Ressources M.O.D. 42% 40% 35% 15000 30% 28% % 10000 20% 5000 10% 0 0% 0% IE GT OR BC FR GO APP TH Elec TH Mot/BC Exemple de grille d'analyse terrain pour le diagnostic Calage du planning journalier général

39. Modalités pratiques d'élaboration du Diagnostic Objectifs Livrables • Valider les évolutions relatives à l'adaptation des plages horaires identifiées lors des pré-études • Réaliser une première évaluation des coûts et gains associées et des conditions de mise en œuvre • Associer le personnel de chaque établissement concerné et favoriser leur implication dans le projet • Rapport de diagnostic par établissement Démarche • 1. Phase préparatoire • Élaboration de la méthodologie de diagnostic (questionnaire de diagnostic, fonctions à interviewer, données à collecter, format de restitution, planning…) • Validation de la méthodologie par le chef de projet (et le comité de pilotage le cas échéant) • 2. Diagnostic "en central" • Entretiens avec les responsables concernés (représentants DIF, directions de ligne, experts matériel …) • Analyse des réglementations, référentiels, indicateurs applicables et communs à l'ensemble des établissements • 3. Diagnostic en établissement • Entretiens avec le personnel concerné (DET, CUP, CAT, DU, ADU, RH, pôle GEF…) • Analyse des données quantitatives (effectif, profils, horaires de travail, indicateurs…) et qualitatives (suggestions d'amélioration, conditions de mise en œuvre, risques associés...) • Synthèse des pistes d'évolution et simulation des coûts et gains associés, premiers éléments de faisabilité et risques (impact sur le périmètre global de l'établissement notamment) • Restitution auprès des responsables • Validation des conclusions du Diagnostic par le DET (pistes d'évolution, première évaluation des gains et coûts associés ainsi que des conditions de réalisation) • Validation des conclusions du diagnostic par le chef de projet et Comité de pilotage

40. DÉPENSES ANNÉE PAR ANNÉE GAINS ANNÉEPAR ANNÉE Répartition des dépenses par année Répartition des gains par année Postes de dépenses Nature An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Postes de gains Nature An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Positionnement des investist Achats de matériel supplémentaire Invest Réduction du besoin en investissements Invest Aménagement ou équipement des bât. Invest Décalage du besoin en investissements Frais Financ. Valorisation en coût direct Coût supplémentaire en personnel Exploit Gains sur les coûts d ’exploitation Exploit Autres coûts induits (éclairage, etc) Exploit Autres gains induits Exploit TOTAUX TOTAUX ÉVALUATION DE RENTABILITÉ • RAPPEL • La rentabilité d ’une solution peut être analysée selon plusieurs critères : • Temps de retour sur investissement • VAN ou Cash-Flow actualisé, calculé sur une période conventionnelle • Taux de rentabilité interne du projet (valeur du taux d ’actualisation qui annule • la VAN) • Nous adopterons les modalités d ’évaluation en vigueur à la SNCF Échéancier des gains Échéancier des dépenses Cadrage Analyse Pré-étude Méthode Plan actions Méthode diagnostic Plan d'actions Mise en oeuvre PN / Z20500 Diagnostic Rapport de diagnostic Mise au point Méthode diag (REX*) Mise au point Méthode Plan actions Pré-étude MCP Mise en oeuvre Plan d'actions AUTRES COUPLES séries/établissements Diagnostic Rapport de diagnostic *REX : retour d'expérience

41. Evaluation des scénarii d'adaptation des horaires • Mesure de disponibilité du parc des automoteurs • l’engagement de service du Matériel vis-à-vis de l’Exploitation se traduit en taux de pointescouvertes : ce taux est le reflet du nombre d’automoteurs effectivement disponibles pour le service (opérationnels), à mettre en regard des besoins exprimés par l'activité • l’amélioration de disponibilité du parc liée à l’aménagement des plages horaires devra donc se traduire en nombre d’automoteurs rendus disponibles lors des pointes : les actions envisagées devront donc être orientées sur cet objectif, qui sera la mesure de leur efficacité • Il est clair que la disponibilisation du parc peut être le résultat de plusieurs actions conjuguées : la contribution de chacune d’elles sera alors évaluée séparément • les gains réalisés peuvent également conduire à un gain net sur le parc total lorsque les pointes sont couvertes au-delà des besoins • Évaluation économique des solutions • l’évaluation des gains liés à la disponibilisation des éléments automoteurs sera réalisée selon les règles définies par la SNCF (modèles fournis en annexe du cahier des charges) • l’évaluation des coûts des solutions liées à l’adaptation des plages horaires sera chiffrée tant en termes d’investissements (aménagement des locaux, éclairage de nuit, etc), que de coûts d’exploitation (personnel, éclairage, sécurité et gardiennage, etc) • comme pour les gains, les dépenses d’investissement ou d’exploitation année par année (« cash flows »), seront actualisées au taux retenu de 8 %, afin de les convertir en € constants => coût année n / (1+0,08)n • Un dossier de décision sera préparé mettant en regard les gains de disponibilité et financiers avec les conditions de mise en oeuvre sous forme de scénarios

42. Cadrage Analyse Pré-étude Méthode Plan actions Méthode diagnostic Plan d'actions Mise en oeuvre PN / Z20500 Diagnostic Mise au point Méthode diag (REX*) Mise au point Méthode Plan actions Pré-étude MCP Plan d'actions Mise en oeuvre AUTRES COUPLES séries/établissements Diagnostic *REX : retour d'expérience

43. Principes de la phase Plan d'action • Une appropriation des actions par le personnel des établissements • les plans d'actions seront élaborés avec le personnel concerné au sein des établissements par le biais de groupes de travail afin de garantir leur pertinence et faisabilité • les plans d'actions de chaque établissement seront déclinés dans la mesure du possible par Unités, afin de responsabiliser le personnel, et définir des actions "à taille humaine" et réalistes • les Directeurs d'établissement valideront les contenus des plans d'actions en particulier sur les dimensions coûts, gains et délais de mise en œuvre • Une validation par l'équipe projet et le comité de pilotage • les plans d'actions seront présentés et validés par le Chef de projet et le Comité de pilotage pour validation et programmation des moyens nécessaires dans leurs organisations respectives • les modalités de suivi seront précisées

45. Modalités pratiques d'élaboration du Plan d'Actions Objectifs Livrables • Confirmer la faisabilité des pistes d'évolution • Définir le plan d'action par établissement permettant la mise en œuvre des pistes d'évolution validées : planification et enchaînement des actions, responsables des actions • Consolider l'évaluation des coûts et gains associés à chaque évolution • Responsabiliser le personnel vis-à-vis des actions à mettre en œuvre • Plan d'actions par établissement • Fiches actions associées Démarche Les pistes d'évolution validées en phase de diagnostic feront l'objet de plans d'actions établis selon la démarche suivante : • 0. Constitution des groupes de travail • Validation de la composition des groupes de travail (et les responsabilités associées) par le DET sur la base des conclusions du diagnostic (pistes d'évolution validées) • 1. Définition des plans d'actions en groupe de travail avec le personnel concerné • Qualification précise de la cible validée (QUOI) • Définition des actions nécessaires à la mise en place des évolutions validées (COMMENT) • Définition détaillée des coûts, gains associés à chaque action (COMBIEN) • Définition du phasage des actions et des éléments de planning (QUAND) • Définition des responsabilités associées à chacune des actions déclinées par Unité (QUI) • 2. Formalisation pour l'établissement des plans d'actions • Niveau macroscopique : tableau de synthèse planifiant les évolutions validées et faisant apparaître les éléments de coûts, gains, délais, faisabilité et priorité • Niveau microscopique : pour chaque évolution validée, un planning détaillé reprendra l'ensemble des actions sous-jacentes avec leurs responsables, délais, …Des fiches actions seront rédigées pour les actions clés • 3. Validation des plans d'actions • Par le DET au niveau de chaque établissement qui validera les éléments coûts / délais / responsabilités • Par le chef de projet et le comité de pilotage qui valideront les coûts / gains associés et la planification des actions

47. Sommaire 1 Contexte et objectifs du projet 2 Approche générale 3 Démarche détaillée 4 Organisation Projet 5 Planning et charge 6 Notre équipe 7 Nos atouts 8 Références 9 Notre contribution au programme de "modernisation de la chaîne de production" 10 CV des consultants proposés

49. Une organisation projet à 3 niveaux 1 COMITÉ DE PILOTAGE DIF • Réunions aux phases clé des projets : • Restitution et validation des diagnostics • Proposition et validation des plans d’actions L.Guillaumin, L.Piraux, C. Anstett, Directeurs de lignes et DET concernés • Réunions régulières : • Mises au point démarche opérationnelle • Restitution des diagnostics et plans d’actions vus • avec les établissements • Constitution de groupes de travail transverses 2 COMITÉ PROJET C.Anstett, J.L. Galdéano, Pôles production • Réunions de validation : • Synthèse du diagnostic établissement • Validation du plan d’actions établissement • Groupes de travail avec les agents 3 CENTRES DE MAINTENANCE DET, CUP, CAT